Dale CarnegieWie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst

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Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst

Dale Carnegie

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Kapitel
Kapitel 1Lauf: 2026-11-09 02:05BokRobot · Seite 1 / 246

Kapitel 1

„Wenn du Honig sammeln willst, dann TRITT NICHT IN DEN BIENENSTOCK.“ Am 7. Mai 1931 erlebte New York City die sensationellste Menschenjagd, die die alte Stadt je gekannt hatte. Nach wochenlanger Suche war „Two Gun“ Crowley – der Killer, der Revolverheld, der nicht rauchte und nicht trank – in die Enge getrieben, gefangen in der Wohnung seiner Freundin an der West End Avenue.

Einhundertfünfzig Polizisten und Detectives belagerten sein Versteck im obersten Stockwerk. Sie schlugen Löcher ins Dach und versuchten, Crowley, den „Copkiller“, mit Tränengas herauszuräuchern. Dann stellten sie ihre Maschinengewehre auf den umliegenden Gebäuden auf, und mehr als eine Stunde lang hallte eines der feinen Wohnviertel New Yorks vom Knallen der Pistolenschüsse und dem Rat-tat-tat der Maschinengewehre wider. Crowley kauerte hinter einem üppig gepolsterten Sessel und feuerte unablässig auf die Polizei. Zehntausend aufgeregte Menschen verfolgten die Schlacht. So etwas hatte man auf den Bürgersteigen New Yorks noch nie gesehen.

Als Crowley gefasst wurde, erklärte Polizeikommissar Mulrooney, der Revolverheld mit den zwei Waffen sei einer der gefährlichsten Verbrecher, die die Geschichte New Yorks je erlebt habe. „Er wird töten“, sagte der Kommissar, „beim Fall einer Feder.“

Doch wie sah „Two Gun“ Crowley sich selbst? Wir wissen es, denn während die Polizei in seine Wohnung feuerte, schrieb er einen Brief mit der Anschrift „An alle, die es angeht“. Und während er schrieb, hinterließen die Blutströme aus seinen Wunden eine rote Spur auf dem Papier. In diesem Brief schrieb Crowley: „Unter meinem Mantel schlägt ein müdes Herz, aber ein gütiges – eines, das niemandem etwas zuleide tun würde.“

Kurz zuvor hatte Crowley auf einer Landstraße draußen auf Long Island eine Knutschparty gefeiert. Plötzlich trat ein Polizist an das parkende Auto heran und sagte: „Zeigen Sie mir Ihren Führerschein.“

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Ohne ein Wort zu sagen, zog Crowley seine Waffe und streckte den Polizisten mit einem Kugelhagel nieder. Als der sterbende Beamte fiel, sprang Crowley aus dem Wagen, schnappte sich den Revolver des Polizisten und jagte dem am Boden liegenden Körper eine weitere Kugel hinein. Und das war der Mörder, der sagte: „Unter meinem Mantel schlägt ein müdes Herz, aber ein gütiges – eines, das niemandem etwas zuleide tun würde.“

Crowley wurde zum Tod auf dem elektrischen Stuhl verurteilt. Als er im Todestrakt von Sing Sing ankam, sagte er da: „Das habe ich nun davon, dass ich Menschen getötet habe“? Nein, er sagte: „Das habe ich nun davon, dass ich mich verteidigt habe.“

Der Kern der Geschichte ist dieser: „Two Gun“ Crowley machte sich wegen gar nichts Vorwürfe.

Ist das eine ungewöhnliche Haltung unter Verbrechern? Wenn Sie das denken, hören Sie sich das an: „Ich habe die besten Jahre meines Lebens damit verbracht, den Menschen die leichteren Freuden zu schenken, ihnen zu einem guten Zeitvertreib zu verhelfen, und alles, was ich dafür bekomme, ist Beschimpfung, das Dasein eines gehetzten Mannes.“

Das sagt Al Capone. Ja, Amerikas einstiger Staatsfeind Nummer eins – der finsterste Gangsterboss, der je in Chicago herumgeschossen hat. Capone verurteilte sich nicht selbst. Er betrachtete sich tatsächlich als Wohltäter der Allgemeinheit – als einen verkannten und missverstandenen Wohltäter der Allgemeinheit.

Und ebenso Dutch Schultz, bevor er in Newark unter Gangsterkugeln zusammenbrach. Dutch Schultz, eine der berüchtigtsten Ratten New Yorks, sagte in einem Zeitungsinterview, er sei ein Wohltäter der Allgemeinheit. Und er glaubte es.

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Ich habe zu diesem Thema einen interessanten Briefwechsel mit Wärter Lawes von Sing Sing geführt, und er erklärt, dass „nur wenige der Verbrecher in Sing Sing sich selbst für schlechte Menschen halten. Sie sind genauso menschlich wie du und ich. Also rationalisieren sie, sie erklären. Sie können dir sagen, warum sie einen Safe knacken mussten oder den Abzug schneller ziehen mussten. Die meisten versuchen durch eine Form von Argumentation, sei sie trügerisch oder logisch, ihre antisozialen Taten selbst vor sich zu rechtfertigen, und beharren folglich entschieden darauf, dass sie überhaupt nie hätten eingesperrt werden dürfen."

Wenn Al Capone, „Two Gun" Crowley, Dutch Schultz und die verzweifelten Männer hinter Gefängnismauern sich für nichts selbst die Schuld geben – wie steht es dann mit den Menschen, mit denen du und ich in Kontakt kommen?

Der verstorbene John Wanamaker gestand einmal: „Ich habe vor dreißig Jahren gelernt, dass es töricht ist zu schimpfen. Ich habe genug Mühe, meine eigenen Grenzen zu überwinden, ohne mich darüber zu grämen, dass Gott es nicht für richtig befunden hat, die Gabe der Intelligenz gleichmäßig zu verteilen."

Wanamaker lernte diese Lektion früh; ich persönlich aber musste mich ein Dritteljahrhundert lang durch diese alte Welt durchstolpern, bevor mir überhaupt zu dämmern begann, dass neunundneunzig von hundert Malen kein Mensch sich jemals für irgendetwas kritisiert, egal wie falsch er auch liegen mag.

Kritik ist zwecklos, weil sie einen Menschen in die Defensive drängt und ihn gewöhnlich dazu bringt, sich zu rechtfertigen. Kritik ist gefährlich, weil sie den kostbaren Stolz eines Menschen verletzt, sein Gefühl der Wichtigkeit kränkt und seinen Groll weckt.

Die deutsche Armee lässt einen Soldaten nicht sofort nach einem Vorfall eine Beschwerde einreichen und Kritik äußern. Er muss erst eine Nacht über seinen Groll schlafen und sich abkühlen. Wenn er seine Beschwerde sofort einreicht, wird er bestraft. Bei den Ewigen, so ein Gesetz sollte es auch im bürgerlichen Leben geben – ein Gesetz für nörgelnde Eltern und keifende Ehefrauen und schimpfende Arbeitgeber und die ganze unerträgliche Prozession der Fehlerfinder.

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Beispiele für die Nutzlosigkeit von Kritik finden sich auf tausend Seiten der Geschichte. Nehmen wir zum Beispiel den berühmten Streit zwischen Theodore Roosevelt und Präsident Taft – einen Streit, der die Republikanische Partei spaltete, Woodrow Wilson ins Weiße Haus brachte und kühne, leuchtende Linien über den Weltkrieg zog und den Lauf der Geschichte veränderte. Gehen wir die Fakten schnell durch: Als Theodore Roosevelt 1908 aus dem Weißen Haus ausschied, machte er Taft zum Präsidenten und ging dann nach Afrika, um Löwen zu schießen. Als er zurückkehrte, explodierte er. Er beschuldigte Taft wegen dessen Konservatismus, versuchte, selbst die Nominierung für eine dritte Amtszeit zu sichern, gründete die Bull-Moose-Partei und zertrümmerte die GOP beinahe vollständig. Bei der darauffolgenden Wahl gewannen William Howard Taft und die Republikanische Partei nur zwei Bundesstaaten – Vermont und Utah.

Die verheerendste Niederlage, die die alte Partei je erlebt hatte.

Theodore Roosevelt gab Taft die Schuld; aber gab Präsident Taft sich selbst die Schuld? Natürlich nicht. Mit Tränen in den Augen sagte Taft: „Ich sehe nicht, wie ich es anders hätte machen können als so, wie ich es gemacht habe."

Wer war schuld? Roosevelt oder Taft? Ehrlich gesagt, ich weiß es nicht, und es ist mir egal. Worauf ich hinauswill, ist, dass all die Kritik Theodore Roosevelts Taft nicht davon überzeugte, dass er im Unrecht war. Sie brachte Taft lediglich dazu, sich zu rechtfertigen und mit Tränen in den Augen zu wiederholen: „Ich sehe nicht, wie ich es anders hätte machen können als so, wie ich es gemacht habe."

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Oder nehmen wir den Teapot-Dome-Ölskandal. Erinnern Sie sich? Jahrelang brachten die Zeitungen empörte Artikel. Es erschütterte die ganze Nation! So etwas hatte es im amerikanischen öffentlichen Leben noch nie gegeben, jedenfalls nicht, solange Menschen sich erinnern konnten. Hier sind die nackten Fakten des Skandals: Albert Fall, Innenminister in Hardings Kabinett, war mit der Verpachtung der staatlichen Ölreserven von Elk Hill und Teapot Dome betraut worden – Ölreserven, die für die künftige Nutzung durch die Marine zurückgelegt worden waren. Ließ Minister Fall etwa öffentlich bieten? Nein, mein Herr. Er schob den fetten, saftigen Vertrag einfach seinem Freund Edward L. Doheny zu. Und was tat Doheny? Er gab Minister Fall, was er gern ein „Darlehen“ von hunderttausend Dollar nannte.

Dann befahl Minister Fall in seiner rücksichtslosen Art auch noch Truppen der United States Marines in das Gebiet, um Konkurrenten zu vertreiben, deren benachbarte Bohrungen Öl aus den Elk-Hill-Reserven absaugten. Diese Konkurrenten, mit vorgehaltenen Gewehren und Bajonetten von ihrem Grund und Boden vertrieben, eilten vor Gericht – und deckten den Hundert-Millionen-Dollar-Skandal von Teapot Dome auf. Ein derart widerlicher Gestank stieg auf, dass er die Harding-Regierung ruinierte, die gesamte Nation anwiderte, drohte, die Republikanische Partei zu zerstören, und Albert B. Fall hinter Gefängnismauern brachte.

Fall wurde schonungslos verurteilt – verurteilt wie kaum ein anderer Mann des öffentlichen Lebens je zuvor. Hatte er Reue gezeigt? Nie! Jahre später deutete Herbert Hoover in einer öffentlichen Rede an, der Tod von Präsident Harding sei auf seelische Qual und Sorgen zurückzuführen, weil ein Freund ihn verraten habe. Als Mrs. Fall das hörte, sprang sie von ihrem Stuhl auf, weinte, schüttelte die Fäuste gegen das Schicksal und schrie: „Was! Harding von Fall verraten? Nein! Mein Mann hat nie jemanden verraten. Dieses ganze Haus voller Gold würde meinen Mann nicht dazu verleiten, Unrecht zu tun.“ Er ist derjenige, der verraten, zur Schlachtbank geführt und gekreuzigt wurde.«

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Da haben wir es: die menschliche Natur in Aktion – der Übeltäter gibt allen anderen die Schuld, nur nicht sich selbst. Wir sind alle so. Wenn dich und mich also morgen die Versuchung packt, jemanden zu kritisieren, dann denken wir an Al Capone, an »Two Gun« Crowley und an Albert Fall. Denken wir daran, dass Kritik wie Brieftauben ist. Sie kehrt immer nach Hause zurück. Denken wir daran, dass die Person, die wir zurechtweisen und verurteilen wollen, sich wahrscheinlich selbst rechtfertigen und uns dafür verurteilen wird; oder er wird, wie der sanftmütige Taft, sagen: »Ich sehe nicht, wie ich es anders hätte machen können, als ich es gemacht habe.«

Am Samstagmorgen des 15. April 1865 lag Abraham Lincoln im Sterben, in einem Schlafzimmer eines billigen Mietshauses direkt gegenüber dem Ford's Theatre, wo Booth ihn erschossen hatte. Lincolns langer Körper lag diagonal auf einem durchgelegenen Bett, das für ihn zu kurz war. Über dem Bett hing eine billige Reproduktion von Rosa Bonheurs berühmtem Gemälde »Der Pferdemarkt«, und eine trübselige Gasflamme flackerte gelbes Licht.

Als Lincoln im Sterben lag, sagte Kriegsminister Stanton: »Dort liegt der vollkommenste Menschenlenker, den die Welt je gesehen hat.«

Was war das Geheimnis von Lincolns Erfolg im Umgang mit Menschen? Ich habe mich zehn Jahre lang mit dem Leben Abraham Lincolns beschäftigt und volle drei Jahre dem Schreiben und Umschreiben eines Buches mit dem Titel »Lincoln the Unknown« gewidmet. Ich glaube, ich habe Lincolns Persönlichkeit und sein Familienleben so detailliert und erschöpfend untersucht, wie es einem Menschen überhaupt möglich ist. Besonders eingehend habe ich Lincolns Art im Umgang mit Menschen studiert. Hat er sich der Kritik hingegeben? Oh ja. Als junger Mann im Pigeon-Creek-Tal in Indiana kritisierte er nicht nur, sondern schrieb auch Briefe und Gedichte, in denen er Menschen verspottete, und legte diese Briefe auf den Landstraßen ab, wo sie mit Sicherheit gefunden wurden. Einer dieser Briefe löste Ressentiments aus, die ein Leben lang brannten.

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Selbst nachdem Lincoln in Springfield, Illinois, als praktizierender Anwalt tätig geworden war, griff er seine Gegner offen in Briefen an, die in den Zeitungen veröffentlicht wurden. Doch das tat er einmal zu oft.

Im Herbst 1842 verspottete er einen eitlen, streitsüchtigen irischen Politiker namens James Shields. Lincoln zog ihn durch einen anonymen Brief lächerlich, der im Springfield Journal erschien. Die ganze Stadt brüllte vor Lachen. Shields, empfindsam und stolz, kochte vor Empörung. Er fand heraus, wer den Brief geschrieben hatte, schwang sich auf sein Pferd, nahm die Verfolgung Lincolns auf und forderte ihn zum Duell. Lincoln wollte nicht kämpfen. Er war gegen Duelle; aber er konnte sich dem nicht entziehen, ohne seine Ehre zu verlieren. Ihm wurde die Wahl der Waffen überlassen. Da er sehr lange Arme hatte, wählte er Kavalleriesäbel, nahm Unterricht im Säbelfechten bei einem Absolventen von West Point; und am vereinbarten Tag trafen er und Shields sich auf einer Sandbank im Mississippi, bereit, bis zum Tod zu kämpfen; doch in letzter Minute griffen ihre Sekundanten ein und stoppten das Duell.

Das war der schaurigste persönliche Vorfall in Lincolns Leben. Er lehrte ihn eine unschätzbar wertvolle Lektion in der Kunst, mit Menschen umzugehen. Nie wieder schrieb er einen beleidigenden Brief. Nie wieder verspottete er jemanden. Und von da an kritisierte er fast nie jemanden für irgendetwas.

Immer wieder stellte Lincoln während des Bürgerkriegs einen neuen General an die Spitze der Potomac-Armee, und jeder von ihnen – McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade – machte auf tragische Weise Fehler und trieb Lincoln dazu, verzweifelt im Zimmer auf und ab zu gehen. Die halbe Nation verurteilte diese unfähigen Generäle aufs Schärfste, doch Lincoln, „ohne Groll gegen irgendjemanden, voller Nächstenliebe für alle", schwieg. Eines seiner Lieblingszitate war: „Richtet nicht, auf dass ihr nicht gerichtet werdet."

Und als Mrs. Lincoln und andere hart über die Menschen im Süden sprachen, antwortete Lincoln: „Kritisiert sie nicht; sie sind genau das, was wir unter ähnlichen Umständen wären."

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Doch wenn je ein Mensch Anlass zur Kritik hatte, dann gewiss Lincoln. Nehmen wir nur ein Beispiel: Die Schlacht von Gettysburg wurde in den ersten drei Julitagen 1863 geschlagen. In der Nacht zum 4. Juli begann Lee, sich nach Süden zurückzuziehen, während Gewitterwolken das Land mit Regen überschwemmten. Als Lee mit seiner geschlagenen Armee den Potomac erreichte, fand er einen angeschwollenen, unpassierbaren Fluss vor sich und eine siegreiche Unionsarmee hinter sich. Lee war in der Falle. Er konnte nicht entkommen. Lincoln erkannte das. Hier bot sich eine goldene, vom Himmel gesandte Gelegenheit – die Gelegenheit, Lees Armee gefangen zu nehmen und den Krieg sofort zu beenden. Voller großer Hoffnung befahl Lincoln Meade, keinen Kriegsrat einzuberufen, sondern Lee unverzüglich anzugreifen. Lincoln telegraphierte seine Befehle und schickte dann einen Sonderkurier zu Meade, der sofortiges Handeln verlangte.

Und was tat General Meade? Er tat genau das Gegenteil dessen, was ihm befohlen worden war. Er berief einen Kriegsrat ein, in direktem Verstoß gegen Lincolns Befehle. Er zögerte. Er verschleppte die Sache. Er telegraphierte alle möglichen Ausreden. Er weigerte sich rundweg, Lee anzugreifen. Schließlich fiel das Wasser zurück, und Lee entkam mit seinen Truppen über den Potomac.

Lincoln war außer sich. „Was soll das bedeuten?“, rief Lincoln seinem Sohn Robert zu. „Großer Gott! Was soll das bedeuten? Wir hatten sie in unserer Hand, wir mussten nur die Hände ausstrecken, und sie waren unser; und doch konnte ich sagen und tun, was ich wollte – die Armee bewegte sich nicht. Unter diesen Umständen hätte fast jeder General Lee besiegen können. Wäre ich selbst dorthin gegangen, ich hätte ihn eigenhändig verprügelt.“

In bitterer Enttäuschung setzte sich Lincoln hin und schrieb Meade diesen Brief. Und man bedenke: In dieser Lebensphase war er äußerst zurückhaltend und maßvoll in seiner Wortwahl. Dieser Brief von Lincoln aus dem Jahr 1863 kam daher einem schärfsten Tadel gleich.

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„Mein lieber General, ich glaube nicht, dass Sie das Ausmaß des Unglücks ermessen, das Lees Entkommen bedeutet. Er war uns leicht greifbar, und hätten wir ihn eingeschlossen, so wäre der Krieg zusammen mit unseren anderen jüngsten Erfolgen beendet gewesen. So aber wird sich der Krieg auf unbestimmte Zeit hinziehen. Wenn Sie Lee am vergangenen Montag nicht sicher angreifen konnten, wie wollen Sie es dann südlich des Flusses tun, wo Sie nur sehr wenige Truppen mitnehmen können – nicht mehr als zwei Drittel der Streitkräfte, die Sie damals zur Hand hatten? Es wäre unvernünftig, zu erwarten, und ich erwarte auch nicht, dass Sie jetzt noch viel erreichen können. Ihre goldene Gelegenheit ist dahin, und ich bin deswegen unermesslich betrübt.“

Was glauben Sie, tat Meade, als er diesen Brief las?

Meade hat diesen Brief nie zu Gesicht bekommen. Lincoln hat ihn nie abgeschickt. Er wurde nach Lincolns Tod unter dessen Papieren gefunden.

Meine Vermutung ist – und es ist wirklich nur eine Vermutung –, dass Lincoln nach dem Schreiben dieses Briefes aus dem Fenster schaute und zu sich selbst sagte: „Einen Moment mal. Vielleicht sollte ich nicht so voreilig sein. Es ist leicht genug für mich, hier in der Ruhe des Weißen Hauses zu sitzen und Meade den Befehl zum Angriff zu geben; aber wenn ich oben in Gettysburg gewesen wäre und wenn ich so viel Blut gesehen hätte, wie Meade es in der letzten Woche gesehen hat, und wenn meine Ohren von den Schreien und Schmerzenslauten der Verwundeten und Sterbenden durchdrungen worden wären, wäre ich vielleicht auch nicht so begierig auf einen Angriff. Wenn ich Meades ängstliches Temperament hätte, hätte ich vielleicht genau das getan, was er getan hat. Wie auch immer, das ist jetzt Schnee von gestern. Wenn ich diesen Brief abschicke, wird er meine Gefühle erleichtern, aber er wird Meade dazu bringen, sich zu rechtfertigen.

Er wird ihn dazu bringen, mich zu verurteilen. Er wird verletzte Gefühle wecken, seine weitere Nützlichkeit als Befehlshaber beeinträchtigen und ihn vielleicht sogar zum Rücktritt aus der Armee zwingen."

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Wie ich bereits sagte, legte Lincoln den Brief also beiseite, denn er hatte durch bittere Erfahrung gelernt, dass scharfe Kritik und Rügen fast immer ergebnislos bleiben.

Theodore Roosevelt sagte, wenn er als Präsident mit einem verworrenen Problem konfrontiert worden sei, habe er sich gern zurückgelehnt und zu einem großen Gemälde von Lincoln aufgeschaut, das über seinem Schreibtisch im Weißen Haus hing, und sich gefragt: „Was würde Lincoln tun, wenn er in meiner Haut steckte? Wie würde er dieses Problem lösen?"

Wenn wir das nächste Mal in Versuchung geraten, jemandem „Hail Columbia“ zu sagen, dann ziehen wir doch einen Fünf-Dollar-Schein aus der Tasche, betrachten Lincolns Bild auf dem Geldschein und fragen uns: „Wie würde Lincoln dieses Problem angehen, wenn er damit zu tun hätte?“

Kennen Sie jemanden, den Sie gern verändern, reglementieren und verbessern würden? Gut! Das ist in Ordnung. Ich bin ganz dafür. Aber warum nicht bei sich selbst anfangen? Rein egoistisch betrachtet ist das viel lohnender, als andere verbessern zu wollen – ja, und viel weniger gefährlich.

„Wenn eines Menschen Kampf in ihm selbst beginnt“, sagte Browning, „dann ist er etwas wert.“ Wahrscheinlich brauchen Sie von jetzt bis Weihnachten, um sich selbst zu vervollkommnen. Dann können Sie sich über die Feiertage schön lange ausruhen und das neue Jahr damit verbringen, andere Menschen zu reglementieren und zu kritisieren.

Aber vervollkommnen Sie zuerst sich selbst.

„Beklage dich nicht über den Schnee auf dem Dach deines Nachbarn“, sagte Konfuzius, „wenn deine eigene Türschwelle schmutzig ist.“

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Als ich noch jung war und mir große Mühe gab, Menschen zu beeindrucken, schrieb ich einen törichten Brief an Richard Harding Davis, einen Autor, der einst am Literaturhimmel Amerikas groß erschienen war. Ich bereitete einen Zeitschriftenartikel über Autoren vor und bat Davis, mir von seiner Arbeitsweise zu erzählen. Ein paar Wochen zuvor hatte ich von jemandem einen Brief erhalten, der unten den Vermerk trug: „Diktiert, aber nicht gelesen.“ Ich war ziemlich beeindruckt. Ich hatte das Gefühl, der Verfasser müsse sehr bedeutend und beschäftigt und wichtig sein. Ich war nicht im Geringsten beschäftigt; aber ich wollte unbedingt Eindruck auf Richard Harding Davis machen, und so beendete ich meine kurze Nachricht mit den Worten: „Diktiert, aber nicht gelesen.“

Er machte sich nie die Mühe, den Brief zu beantworten. Er schickte ihn mir einfach mit folgendem Gekritzel am unteren Rand zurück: „Ihre schlechten Manieren werden nur noch von Ihren schlechten Manieren übertroffen.“ Zugegeben, ich hatte einen Fehler gemacht, und vielleicht hatte ich seine Rüge verdient. Aber als Mensch empfand ich sie als kränkend. Ich nahm sie so übel, dass ich, als ich zehn Jahre später von Richard Harding Davis’ Tod las, der einzige Gedanke, der mir noch im Kopf herumging – und ich schäme mich, das zuzugeben –, die Kränkung war, die er mir zugefügt hatte.

Wenn du und ich morgen einen Groll entfachen wollen, der über Jahrzehnte nachwirkt und bis zum Tod anhält, dann müssen wir uns nur ein bisschen beißende Kritik erlauben – egal, wie sicher wir sind, dass sie berechtigt ist.

Denken wir daran, wenn wir mit Menschen umgehen: Wir haben es nicht mit Geschöpfen der Logik zu tun. Wir haben es mit Geschöpfen der Emotion zu tun, mit Geschöpfen, die vor Vorurteilen strotzen und von Stolz und Eitelkeit angetrieben werden.

Und Kritik ist ein gefährlicher Funke – ein Funke, der leicht eine Explosion im Pulvermagazin des Stolzes auslösen kann – eine Explosion, die manchmal den Tod beschleunigt. Zum Beispiel wurde General Leonard Wood kritisiert und durfte nicht mit der Armee nach Frankreich ziehen. Dieser Schlag gegen seinen Stolz hat sein Leben vermutlich verkürzt.

Kapitel 1BokRobot · Seite 12 / 246

Bittere Kritik brachte den empfindsamen Thomas Hardy, einen der besten Romanciers, die die englische Literatur je bereichert haben, dazu, für immer mit dem Schreiben von Romanen aufzuhören. Kritik trieb Thomas Chatterton, den englischen Dichter, in den Selbstmord.

Benjamin Franklin, in seiner Jugend taktlos, wurde so diplomatisch, so geschickt im Umgang mit Menschen, dass er zum amerikanischen Botschafter in Frankreich ernannt wurde. Das Geheimnis seines Erfolgs? „Ich werde von niemandem Schlechtes reden“, sagte er, „und von jedem nur das Gute sagen, das ich kenne.“

Jeder Narr kann kritisieren, verurteilen und sich beschweren – und die meisten Narren tun es.

Aber es braucht Charakter und Selbstbeherrschung, verständnisvoll und vergebend zu sein.

„Ein großer Mann zeigt seine Größe“, sagte Carlyle, „durch die Art, wie er mit kleinen Leuten umgeht.“

Statt Menschen zu verurteilen, wollen wir versuchen, sie zu verstehen. Wollen wir versuchen, herauszufinden, warum sie tun, was sie tun. Das ist weit lohnender und spannender als Kritik; und es erzeugt Mitgefühl, Toleranz und Freundlichkeit. „Alles zu wissen heißt, alles zu vergeben.“

Wie Dr. Johnson sagte: „Gott selbst, mein Herr, gedenkt nicht, den Menschen zu richten, bis seine Tage zu Ende sind.“

Warum sollten du und ich es dann tun?

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 13 / 246

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHEN

Es gibt nur einen Weg unter dem hohen Himmel, jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun. Hast du dir darüber schon einmal Gedanken gemacht? Ja, nur einen einzigen Weg. Und zwar, indem man die andere Person dazu bringt, es zu wollen.

Denk daran, es gibt keinen anderen Weg.

Natürlich kannst du einen Mann dazu bringen, dir seine Uhr geben zu wollen, indem du ihm einen Revolver in die Rippen drückst. Du kannst einen Angestellten zur Zusammenarbeit bringen – bis du ihm den Rücken zukehrst –, indem du ihm mit Kündigung drohst. Du kannst ein Kind dazu bringen, zu tun, was du willst, mit einer Peitsche oder einer Drohung. Aber diese groben Methoden haben scharf unerwünschte Folgen.

Die einzige Möglichkeit, dich dazu zu bringen, etwas zu tun, besteht darin, dir das zu geben, was du willst.

Was willst du?

Der berühmte Dr. Sigmund Freud aus Wien, einer der bedeutendsten Psychologen des zwanzigsten Jahrhunderts, sagt, dass alles, was du und ich tun, aus zwei Motiven entspringt: dem Geschlechtstrieb und dem Verlangen, groß zu sein.

Professor John Dewey, Amerikas tiefsinnigster Philosoph, drückt es etwas anders aus. Dr. Dewey sagt, der tiefste Drang in der menschlichen Natur sei „das Verlangen, wichtig zu sein". Behalte diesen Satz im Gedächtnis: „das Verlangen, wichtig zu sein." Er ist bedeutsam. Du wirst in diesem Buch noch viel darüber hören.

Was willst du? Nicht viele Dinge, aber die wenigen Dinge, die du dir tatsächlich wünschst, ersehnst du mit einer Beharrlichkeit, die sich nicht leugnen lässt. Fast jeder normale Erwachsene will – 1. Gesundheit und die Erhaltung des Lebens. 2. Nahrung. 3. Schlaf. 4. Geld und die Dinge, die Geld kaufen kann. 5. Leben im Jenseits. 6. Sexuelle Befriedigung. 7. Das Wohlergehen unserer Kinder. 8. Ein Gefühl der Wichtigkeit.

Fast alle diese Wünsche werden erfüllt – alle außer einem. Doch es gibt eine Sehnsucht, die fast ebenso tief, fast ebenso gebieterisch ist wie das Verlangen nach Essen oder Schlaf und die selten gestillt wird. Es ist das, was Freud „das Verlangen, groß zu sein" nennt. Es ist das, was Dewey „das Verlangen, wichtig zu sein" nennt.

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 14 / 246

Lincoln begann einmal einen Brief mit den Worten: „Jeder mag ein Kompliment." William James sagte: „Das tiefste Prinzip der menschlichen Natur ist das Verlangen, geschätzt zu werden." Wohlgemerkt, er sprach nicht vom ‚Wunsch' oder vom ‚Verlangen' oder von der ‚Sehnsucht', geschätzt zu werden. Er sagte das ‚Verlangen' – das heftige Verlangen –, geschätzt zu werden.

Hier ist ein nagender und unablässiger menschlicher Hunger; und der seltene Mensch, der diesen Hunger des Herzens aufrichtig stillt, wird die Menschen in seiner Hand halten, und „sogar der Leichenbestatter wird es bedauern, wenn er stirbt."

Das Verlangen nach einem Gefühl der Wichtigkeit ist einer der Hauptunterschiede zwischen dem Menschen und den Tieren. Zur Veranschaulichung: Als ich ein Bauernjunge draußen in Missouri war, züchtete mein Vater feine Duroc-Jersey-Schweine und Rinder mit Stammbaum und weißen Gesichtern. Wir pflegten unsere Schweine und weißgesichtigen Rinder auf den Bezirksmärkten und Viehschauen im ganzen Mittleren Westen auszustellen. Wir gewannen erste Preise in Hülle und Fülle. Mein Vater steckte seine blauen Bänder auf ein Blatt weißen Musselins, und wenn Freunde oder Besucher ins Haus kamen, holte er das lange Blatt Musselin hervor. Er hielt das eine Ende, und ich hielt das andere, während er die blauen Bänder vorführte.

Den Schweinen waren die Bänder, die sie gewonnen hatten, egal. Aber Vater nicht. Diese Preise gaben ihm ein Gefühl der Wichtigkeit.

Hätten unsere Vorfahren diesen flammenden Drang nach einem Gefühl der Wichtigkeit nicht gehabt, wäre die Zivilisation unmöglich gewesen. Ohne dieses Verlangen wären wir den Tieren wohl ziemlich ähnlich gewesen.

Es war dieses Verlangen nach einem Gefühl der Wichtigkeit, das einen ungebildeten, bettelarmen Lebensmittelverkäufer dazu brachte, ein paar Gesetzesbücher zu studieren, die er auf dem Grund eines Fasses mit Haushaltskram fand, das er für fünfzig Cent gekauft hatte. Sie haben wahrscheinlich von diesem Lebensmittelverkäufer gehört. Sein Name war Lincoln.

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 15 / 246

Es war dieses Verlangen nach einem Gefühl der Wichtigkeit, das Dickens dazu inspirierte, seine unsterblichen Romane zu schreiben. Dieses Verlangen inspirierte Sir Christopher Wren, seine Sinfonien in Stein zu entwerfen. Dieses Verlangen brachte Rockefeller dazu, Millionen anzuhäufen, die er nie ausgab. Und ebendieses Verlangen brachte den reichsten Mann in Ihrer Stadt dazu, ein Haus zu bauen, das weit größer war, als er es brauchte.

Dieses Verlangen lässt Sie die neuesten Moden tragen, das neueste Auto fahren und über Ihre brillanten Kinder sprechen wollen.

Es ist dieses Verlangen, das viele Jungen dazu verleitet, Gangster und bewaffnete Verbrecher zu werden. „Der durchschnittliche junge Kriminelle von heute“, sagt E. P. Mulrooney, der ehemalige Polizeichef von New York, „ist voller Ego, und seine erste Bitte nach der Verhaftung gilt jenen reißerischen Zeitungen, die ihn zum Helden machen. Die unangenehme Aussicht, auf dem elektrischen Stuhl zu landen, erscheint fern, solange er sich daran weiden kann, dass sein Konterfei denselben Platz teilt wie Bilder von Babe Ruth, LaGuardia, Einstein, Lindbergh, Toscanini oder Roosevelt.“

Wenn Sie mir sagen, wie Sie Ihr Gefühl der Wichtigkeit erlangen, sage ich Ihnen, wer Sie sind. Das bestimmt Ihren Charakter. Das ist das Bedeutendste an Ihnen. Zum Beispiel erlangt John D. Rockefeller sein Gefühl der Wichtigkeit, indem er Geld gibt, um in Peking, China, ein modernes Krankenhaus zu errichten, das sich um Millionen armer Menschen kümmert, die er nie gesehen hat und nie sehen wird. Dillinger hingegen gewann sein Gefühl von Bedeutung dadurch, dass er ein Bandit, ein Bankräuber und ein Mörder war. Als die G-Men ihn jagten, stürmte er in ein Farmhaus oben in Minnesota und sagte: „Ich bin Dillinger!“ Er war stolz darauf, Public Enemy Number One zu sein. „Ich werde Ihnen nichts tun, aber ich bin Dillinger!“, sagte er.

Ja, der eine bedeutende Unterschied zwischen Dillinger und Rockefeller ist, wie sie zu ihrem Gefühl von Bedeutung gelangten.

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 16 / 246

Die Geschichte funkelt vor amüsanten Beispielen berühmter Menschen, die um ein Gefühl von Bedeutung rangen. Selbst George Washington wollte „Seine Hoheit, der Präsident der Vereinigten Staaten“ genannt werden; und Columbus bat um den Titel „Admiral des Ozeans und Vizekönig von Indien“. Katharina die Große weigerte sich, Briefe zu öffnen, die nicht an „Ihre Kaiserliche Majestät“ adressiert waren; und Mrs. Lincoln wandte sich im Weißen Haus wie eine Tigerin gegen Mrs. Grant und rief: „Wie können Sie es wagen, in meiner Gegenwart Platz zu nehmen, bis ich Sie dazu auffordere!“

Unsere Millionäre halfen, Admiral Byrds Expedition in die Antarktis zu finanzieren, in der Erwartung, dass Gebirgsketten aus Eis nach ihnen benannt würden; und Victor Hugo strebte nach nichts Geringerem, als dass die Stadt Paris ihm zu Ehren umbenannt würde. Selbst Shakespeare, der Mächtigste der Mächtigen, versuchte, seinem Namen Glanz zu verleihen, indem er für seine Familie ein Wappen erwarb.

Menschen werden manchmal zu Invaliden, um Mitgefühl und Aufmerksamkeit zu gewinnen und ein Gefühl von Bedeutung zu bekommen. Nehmen Sie zum Beispiel Mrs. McKinley. Sie bekam ein Gefühl von Bedeutung, indem sie ihren Mann, den Präsidenten der Vereinigten Staaten, dazu brachte, wichtige Staatsgeschäfte zu vernachlässigen, während er stundenlang neben ihr auf dem Bett lag, den Arm um sie gelegt, und sie in den Schlaf beruhigte. Sie stillte ihr nagendes Verlangen nach Aufmerksamkeit, indem sie darauf bestand, dass er bei ihr blieb, während ihre Zähne behandelt wurden; und einmal machte sie eine wüste Szene, als er sie beim Zahnarzt allein lassen musste, weil er einen Termin mit John Hay wahrnehmen wollte.

Mary Roberts Rinehart erzählte mir einmal von einer klugen, vitalen jungen Frau, die zum Invaliden wurde, um ein Gefühl der Wichtigkeit zu erlangen. „Eines Tages“, sagte Mrs. Rinehart, „musste sich diese Frau etwas stellen, vielleicht ihrem Alter, und der Tatsache, dass sie niemals heiraten würde. Die einsamen Jahre lagen vor ihr, und es blieb ihr wenig, worauf sie sich freuen konnte.

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 17 / 246

„Sie legte sich ins Bett; und zehn Jahre lang lief ihre alte Mutter in den dritten Stock und wieder herunter, trug Tabletts, pflegte sie. Dann eines Tages legte sich die alte Mutter, müde vom Dienen, nieder und starb. Einige Wochen kränkelte die Invalide dahin; dann stand sie auf, zog sich an und nahm ihr Leben wieder auf.“

Manche Fachleute behaupten, Menschen könnten tatsächlich verrückt werden, um im Traumland des Wahnsinns das Gefühl der Wichtigkeit zu finden, das ihnen in der harten Welt der Realität verwehrt worden ist. In den Krankenhäusern der Vereinigten Staaten gibt es mehr Patienten, die an Geisteskrankheiten leiden, als an allen anderen Krankheiten zusammengenommen. Wenn Sie über fünfzehn Jahre alt sind und im Bundesstaat New York wohnen, stehen die Chancen eins zu zwanzig, dass Sie sieben Jahre Ihres Lebens in eine Irrenanstalt eingewiesen werden.

Was ist die Ursache des Wahnsinns?

Niemand kann eine so umfassende Frage beantworten, aber wir wissen, dass bestimmte Krankheiten wie Syphilis die Gehirnzellen zerstören und zu Wahnsinn führen. Tatsächlich lässt sich etwa die Hälfte aller Geisteskrankheiten auf körperliche Ursachen wie Hirnschäden, Alkohol, Gifte und Verletzungen zurückführen. Doch die andere Hälfte – und das ist der erschreckende Teil der Geschichte – bei der anderen Hälfte der Menschen, die wahnsinnig werden, ist anscheinend organisch nichts mit ihren Hirnzellen nicht in Ordnung. Bei postmortalen Untersuchungen, wenn ihr Hirngewebe unter den stärksten Mikroskopen untersucht wird, stellt man fest, dass es offenbar genauso gesund ist wie Ihres und meines.

Warum werden diese Menschen wahnsinnig?

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 18 / 246

Ich habe diese Frage kürzlich dem Chefarzt eines unserer bedeutendsten Irrenhäuser gestellt. Dieser Arzt, der für seine Kenntnisse auf dem Gebiet des Wahnsinns die höchsten Ehrungen und die begehrtesten Auszeichnungen erhalten hat, sagte mir offen, dass er nicht wisse, warum Menschen wahnsinnig werden. Niemand weiß es mit Sicherheit. Aber er sagte doch, dass viele Menschen, die wahnsinnig werden, im Wahnsinn ein Gefühl der Wichtigkeit finden, das sie in der Welt der Realität nicht erreichen konnten. Dann erzählte er mir diese Geschichte: „Ich habe gerade jetzt eine Patientin, deren Ehe sich als Tragödie erwies. Sie wollte Liebe, sexuelle Befriedigung, Kinder und gesellschaftliches Ansehen; aber das Leben zerstörte alle ihre Hoffnungen. Ihr Mann liebte sie nicht. Er weigerte sich sogar, mit ihr zu essen, und zwang sie, ihm seine Mahlzeiten in seinem Zimmer oben zu servieren. Sie hatte keine Kinder, keine gesellschaftliche Stellung.

Sie wurde wahnsinnig; und in ihrer Vorstellung ließ sie sich von ihrem Mann scheiden und nahm wieder ihren Mädchennamen an. Sie glaubt nun, in den englischen Adel eingeheiratet zu haben, und sie besteht darauf, Lady Smith genannt zu werden.

„Und was Kinder betrifft, so bildet sie sich jetzt ein, jede Nacht ein neues Kind zu haben. Jedes Mal, wenn ich sie besuche, sagt sie: ‚Herr Doktor, ich habe letzte Nacht ein Baby bekommen.‘“

Das Leben hatte einst alle ihre Traumschiffe an den scharfen Klippen der Wirklichkeit zerschellen lassen; doch in den sonnigen, fantastischen Inseln des Wahnsinns laufen alle ihre Barkentinen mit blähenden Segeln in den Hafen ein, und der Wind singt durch die Masten.

Tragisch? Ach, ich weiß nicht. Ihr Arzt sagte zu mir: „Wenn ich meine Hand ausstrecken und ihr den Verstand wiedergeben könnte, würde ich es nicht tun. Sie ist so viel glücklicher, wie sie ist.“

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Als Gruppe sind geistig Verwirrte glücklicher als Sie und ich. Viele genießen es, verrückt zu sein. Warum auch nicht? Sie haben ihre Probleme gelöst. Sie stellen Ihnen einen Scheck über eine Million Dollar aus oder geben Ihnen ein Empfehlungsschreiben an den Aga Khan. Sie haben in einer Traumwelt ihrer eigenen Schöpfung das Gefühl der Wichtigkeit gefunden, nach dem sie sich so sehr gesehnt haben.

Wenn manche Menschen so hungrig nach einem Gefühl der Wichtigkeit sind, dass sie tatsächlich verrückt werden, um es zu bekommen, stellen Sie sich vor, welche Wunder Sie und ich vollbringen können, indem wir Menschen auf dieser Seite des Wahnsinns ehrliche Anerkennung schenken.

Soweit ich weiß, hat es in der Geschichte nur zwei Menschen gegeben, denen ein Jahresgehalt von einer Million Dollar gezahlt wurde: Walter Chrysler und Charles Schwab.

Warum zahlte Andrew Carnegie Schwab eine Million Dollar im Jahr, mehr als dreitausend Dollar am Tag? Warum?

Weil Schwab ein Genie ist? Nein. Weil er mehr über die Stahlherstellung wusste als andere? Unsinn. Charles Schwab sagte mir selbst, dass viele Männer für ihn arbeiteten, die mehr über die Stahlherstellung wussten als er.

Schwab sagt, er habe dieses Gehalt vor allem seiner Fähigkeit im Umgang mit Menschen zu verdanken. Ich fragte ihn, wie er das mache. Hier ist sein Geheimnis, in seinen eigenen Worten niedergelegt – Worte, die in ewige Bronze gegossen und in jedem Haus und jeder Schule, jedem Laden und Büro im Land aufgehängt werden müssten – Worte, die Kinder auswendig lernen sollten, statt ihre Zeit damit zu verschwenden, die Konjugation lateinischer Verben oder die jährliche Regenmenge in Brasilien auswendig zu lernen – Worte, die Ihr Leben und mein Leben geradezu verwandeln würden, wenn wir nur nach ihnen leben würden: „Ich halte meine Fähigkeit, Begeisterung unter den Männern zu wecken", sagte Schwab, „für mein größtes Kapital, und der Weg, das Beste im Menschen zu entwickeln, ist Anerkennung und Ermutigung.

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„Nichts sonst tötet den Ehrgeiz eines Menschen so sehr wie Kritik von seinen Vorgesetzten. Ich kritisiere nie jemanden. Ich glaube daran, einem Menschen einen Anreiz zur Arbeit zu geben. Deshalb bin ich eifrig im Loben, aber abgeneigt, Fehler zu finden. Wenn mir etwas gefällt, bin ich herzlich in meiner Zustimmung und verschwenderisch in meinem Lob."

Das tut Schwab. Aber was tut der Durchschnittsmensch? Genau das Gegenteil. Wenn ihm etwas nicht gefällt, macht er ein Riesentheater; wenn es ihm gefällt, sagt er nichts.

„In meinem weiten Umgang mit Menschen, in der Begegnung mit vielen und großen Männern in verschiedenen Teilen der Welt", erklärte Schwab, „bin ich noch keinem Mann begegnet, so groß oder erhaben seine Stellung auch sein mochte, der nicht unter einem Geist der Anerkennung bessere Arbeit geleistet und größere Anstrengungen unternommen hätte, als er je unter einem Geist der Kritik tun würde."

Das, sagte er freimütig, sei einer der herausragenden Gründe für den phänomenalen Erfolg von Andrew Carnegie gewesen. Carnegie lobte seine Mitarbeiter öffentlich wie auch privat.

Carnegie wollte seine Assistenten sogar auf seinem Grabstein loben. Er schrieb sich selbst eine Grabschrift, die lautete: „Hier ruht einer, der es verstand, Männer, die klüger waren als er selbst, für sich einzunehmen.“

Aufrichtige Anerkennung war eines der Geheimnisse von Rockefellers Erfolg im Umgang mit Menschen. Als zum Beispiel einer seiner Partner, Edward T. Bedford, einen Bock schoss und der Firma durch einen schlechten Einkauf in Südamerika eine Million Dollar verlor, hätte John D. ihn kritisieren können; aber er wusste, dass Bedford sein Bestes getan hatte – und die Sache war erledigt. So fand Rockefeller etwas, das er loben konnte; er beglückwünschte Bedford dazu, dass es ihm gelungen war, sechzig Prozent des investierten Geldes zu retten. „Das ist großartig“, sagte Rockefeller. „So gut machen wir es oben auch nicht immer.“

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Ziegfeld, der spektakulärste Unternehmer, der je den Broadway verzückte, erwarb sich seinen Ruf durch seine feinfühlige Fähigkeit, „das amerikanische Mädchen zu verherrlichen“. Immer wieder nahm er irgendein unscheinbares kleines Geschöpf, das niemand ein zweites Mal ansah, und verwandelte es auf der Bühne in eine glamouröse Erscheinung voller Geheimnis und Verführungskraft. Da er den Wert von Anerkennung und Zutrauen kannte, ließ er die Frauen allein durch die Kraft seiner Galanterie und Aufmerksamkeit spüren, dass sie schön waren. Er war praktisch veranlagt: Er erhöhte den Lohn der Chorus Girls von dreißig Dollar pro Woche auf bis zu einhundertfünfundsiebzig. Und er war auch ritterlich: In der Eröffnungsnacht der Follies schickte er den Stars der Besetzung ein Telegramm, und er überschüttete jedes Chorus Girl der Show mit American-Beauty-Rosen.

Ich bin einmal der Mode des Fastens verfallen und habe sechs Tage und Nächte lang nichts gegessen. Es war nicht schwer. Am Ende des sechsten Tages war ich weniger hungrig als am Ende des zweiten. Doch ich kenne Menschen, und Sie kennen sie auch, die glauben, ein Verbrechen zu begehen, wenn sie ihre Familie oder ihre Angestellten sechs Tage ohne Essen lassen; aber sie lassen sie sechs Tage, sechs Wochen und manchmal sechzig Jahre ohne die herzliche Anerkennung, nach der sie sich fast so sehr sehnen wie nach Nahrung.

Als Alfred Lunt die Hauptrolle in „Reunion in Vienna" spielte, sagte er: „Ich brauche nichts so sehr wie Nahrung für mein Selbstwertgefühl."

Wir ernähren die Körper unserer Kinder, Freunde und Angestellten; aber wie selten nähren wir ihr Selbstwertgefühl. Wir geben ihnen Roastbeef und Kartoffeln, um ihre Energie zu stärken; doch wir versäumen es, ihnen freundliche Worte der Anerkennung zu schenken, die jahrelang in ihrer Erinnerung nachklingen würden wie die Musik der Morgensterne.

Manche Leser sagen jetzt, während sie diese Zeilen lesen: „Alter Hut! Süßholzraspeln! Schmeichelei! Das habe ich schon probiert. Es funktioniert nicht – jedenfalls nicht bei intelligenten Menschen."

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Natürlich fruchtet Schmeichelei bei urteilsfähigen Menschen selten. Sie ist oberflächlich, egoistisch und unaufrichtig. Sie sollte scheitern, und meistens tut sie es auch. Gewiss, manche Menschen sind so hungrig, so durstig nach Anerkennung, dass sie alles schlucken, so wie ein Hungernder Gras und Regenwürmer isst.

Warum zum Beispiel waren die vielverheirateten Mdivani-Brüder solche strahlenden Erfolge auf dem Heiratsmarkt? Warum konnten diese sogenannten „Prinzen" zwei schöne und berühmte Filmstars und eine weltberühmte Primadonna heiraten und Barbara Hutton mit ihren Millionen aus dem Fünf-und-Zehn-Cent-Laden? Warum? Wie machten sie das?

„Der Mdivani-Zauber für Frauen", sagte Adela Rogers St. John in einem Artikel in der Zeitschrift Liberty, „... ist für viele eines der Rätsel der Zeitalter gewesen.

"Pola Negri, eine Frau von Welt, eine Kennerin der Männer und eine große Künstlerin, hat es mir einmal erklärt. Sie sagte: 'Sie verstehen die Kunst der Schmeichelei wie kein anderer Mann, den ich je getroffen habe. Und die Kunst der Schmeichelei ist in diesem realistischen und humorvollen Zeitalter fast verloren gegangen. Das, versichere ich Ihnen, ist das Geheimnis des Mdivani-Zaubers für Frauen, das weiß ich.'"

Sogar Königin Victoria war für Schmeichelei empfänglich. Disraeli gestand, dass er bei seinem Umgang mit der Königin dick auftrug. Um seine genauen Worte zu gebrauchen, sagte er, er habe es „mit der Kelle aufgetragen". Aber Disraeli war einer der gewandtesten, geschicktesten und schlauesten Männer, die je das weitläufige Britische Empire regierten. Er war ein Genie auf seinem Gebiet. Was bei ihm funktionierte, würde nicht unbedingt bei Ihnen und mir funktionieren. Auf lange Sicht richtet Schmeichelei mehr Schaden als Nutzen an. Schmeichelei ist gefälscht, und wie falsches Geld bringt sie Sie schließlich in Schwierigkeiten, wenn Sie versuchen, sie weiterzugeben.

Der Unterschied zwischen Anerkennung und Schmeichelei? Das ist einfach. Das eine ist aufrichtig, das andere unaufrichtig. Das eine kommt von Herzen, das andere ist leeres Gerede. Das eine ist uneigennützig, das andere eigennützig. Das eine wird allgemein bewundert, das andere allgemein verurteilt.

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Ich habe kürzlich im Chapultepec-Palast in Mexiko-Stadt eine Büste von General Obregón gesehen. Unter der Büste sind diese weisen Worte aus der Philosophie General Obregóns eingraviert: „Fürchte dich nicht vor den Feinden, die dich angreifen. Fürchte dich vor den Freunden, die dir schmeicheln."

Nein! Nein! Nein! Ich schlage keine Schmeichelei vor! Ganz und gar nicht. Ich spreche von einer neuen Lebensweise. Lassen Sie mich das wiederholen. Ich spreche von einer neuen Lebensweise.

König Georg V. hatte sechs Leitsätze an den Wänden seines Arbeitszimmers im Buckingham Palace hängen. Einer dieser Leitsätze lautete: „Lehre mich, weder billiges Lob anzubieten noch anzunehmen." Genau das ist Schmeichelei: billiges Lob. Ich habe einmal eine Definition der Schmeichelei gelesen, die es wert sein könnte, wiederholt zu werden: „Schmeichelei bedeutet, dem anderen genau das zu sagen, was er selbst über sich denkt."

„Magst du dich einer Sprache bedienen, welcher du willst", sagte Ralph Waldo Emerson, „du kannst nichts anderes zum Ausdruck bringen als das, was du bist."

Wenn wir nichts weiter zu tun bräuchten, als uns der Schmeichelei zu bedienen, würde jeder sie durchschauen, und wir wären alle Experten in Menschenkenntnis.

Wenn wir nicht gerade über ein bestimmtes Problem nachdenken, verbringen wir gewöhnlich etwa 95 Prozent unserer Zeit damit, an uns selbst zu denken. Wenn wir nun eine Weile aufhören, an uns selbst zu denken, und beginnen, über die guten Seiten des anderen nachzudenken, müssen wir nicht Zuflucht zu einer so billigen und falschen Schmeichelei nehmen, die man fast schon erkennt, bevor sie einem über die Lippen gekommen ist.

Emerson sagte: „Jeder Mensch, dem ich begegne, ist mir in irgendeiner Weise überlegen. Insofern lerne ich von ihm."

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Wenn das auf Emerson zutraf, trifft es dann nicht wahrscheinlich tausendmal mehr auf dich und mich zu? Hören wir auf, an unsere Leistungen und unsere Wünsche zu denken. Versuchen wir, die guten Seiten des anderen zu erkennen. Dann vergessen wir die Schmeichelei. Schenken wir ehrliche, aufrichtige Anerkennung. Sei „herzlich in deiner Zustimmung und verschwenderisch in deinem Lob", und die Menschen werden deine Worte in Ehren halten und sie bewahren und ein Leben lang wiederholen – sie noch Jahre später wiederholen, nachdem du sie längst vergessen hast. „Wer dies zu tun vermag, hat die ganze Welt auf seiner Seite. Wer es nicht kann, geht einen einsamen Weg."

Ich fahre jeden Sommer zum Fischen nach Maine. Ich persönlich mag Erdbeeren mit Sahne sehr gern; aber ich stelle fest, dass Fische aus irgendeinem seltsamen Grund Würmer bevorzugen. Wenn ich also angeln gehe, denke ich nicht daran, was ich will. Ich denke daran, was sie wollen. Ich bestücke den Haken nicht mit Erdbeeren und Sahne. Vielmehr halte ich dem Fisch einen Wurm oder eine Heuschrecke vor die Nase und sage: „Möchtest du das nicht gern haben?“

Warum sollte man nicht denselben gesunden Menschenverstand anwenden, wenn man nach Menschen angelt? Genau das tat Lloyd George. Als jemand ihn fragte, wie er es geschafft habe, an der Macht zu bleiben, nachdem all die anderen Kriegsführer – Wilson, Orlando und Clemenceau – verdrängt und vergessen worden waren, antwortete er, wenn man sein Verbleiben an der Spitze auf eine einzige Sache zurückführen könne, dann wahrscheinlich darauf, dass er gelernt hatte, dass es nötig ist, den Köder dem Fisch anzupassen.

Warum davon reden, was wir wollen? Das ist kindisch. Absurd. Natürlich sind Sie daran interessiert, was Sie wollen. Sie sind ewig daran interessiert. Aber niemand sonst. Wir anderen sind genau wie Sie: Wir sind daran interessiert, was wir wollen.

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Die einzige Möglichkeit auf der Welt, den anderen zu beeinflussen, besteht also darin, darüber zu sprechen, was er will, und ihm zu zeigen, wie er es bekommen kann. Denken Sie morgen daran, wenn Sie jemanden dazu bringen wollen, etwas zu tun. Wenn Sie zum Beispiel nicht wollen, dass Ihr Sohn raucht, dann halten Sie ihm keine Predigt und reden Sie nicht darüber, was Sie wollen; sondern zeigen Sie ihm, dass Zigaretten ihn davon abhalten könnten, es in die Baseballmannschaft zu schaffen oder den Hundert-Yard-Lauf zu gewinnen.

Das sollte man sich gut merken, ganz gleich, ob man es mit Kindern oder Kälbern oder Schimpansen zu tun hat. Zum Beispiel: Ralph Waldo Emerson und sein Sohn versuchten eines Tages, ein Kalb in den Stall zu bekommen. Aber sie machten den üblichen Fehler, nur an das zu denken, was sie wollten; Emerson schob, und sein Sohn zog. Doch das Kalb tat genau dasselbe wie sie; es dachte nur an das, was es wollte; also stemmte es die Beine steif und weigerte sich hartnäckig, die Weide zu verlassen. Das irische Hausmädchen sah ihre missliche Lage. Sie konnte keine Aufsätze und Bücher schreiben; aber zumindest in diesem Fall hatte sie mehr Bauernschläue, oder Kalbschläue, als Emerson. Sie dachte daran, was das Kalb wollte; also steckte sie ihren mütterlichen Finger in das Maul des Kalbs und ließ es an ihrem Finger saugen, während sie es sanft in den Stall führte.

Jede Handlung, die du je vollbracht hast, seit dem Tag, an dem du geboren wurdest, geschah, weil du etwas wolltest. Wie war das damals, als du dem Roten Kreuz hundert Dollar gegeben hast? Ja, das ist keine Ausnahme von der Regel. Du hast dem Roten Kreuz hundert Dollar gegeben, weil du helfen wolltest, weil du eine schöne, selbstlose, göttliche Tat vollbringen wolltest. „Was ihr getan habt einem von diesen meinen geringsten Brüdern, das habt ihr mir getan.“

Wenn du dieses Gefühl nicht mehr gewollt hättest als deine hundert Dollar, hättest du die Spende nicht geleistet. Natürlich hast du die Spende vielleicht geleistet, weil du dich geschämt hättest abzulehnen oder weil ein Kunde dich darum gebeten hat. Aber eines ist sicher. Du hast die Spende geleistet, weil du etwas wolltest.

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Professor Harry A. Overstreet sagt in seinem erhellenden Buch Influencing Human Behavior: „Handeln entspringt dem, was wir im Grunde begehren … und der beste Rat, den man angehenden Überredungskünstlern geben kann – ob in der Wirtschaft, zu Hause, in der Schule oder in der Politik –, lautet: Wecke zuerst in dem anderen den brennenden Wunsch. Wer das kann, hat die ganze Welt auf seiner Seite. Wer es nicht kann, geht einen einsamen Weg!“

Andrew Carnegie, der bettelarme schottische Junge, der für zwei Cent die Stunde zu arbeiten begann und schließlich dreihundertfünfundsechzig Millionen Dollar verschenkte – er lernte schon früh im Leben, dass man Menschen nur beeinflussen kann, wenn man in Begriffen dessen spricht, was der andere will. Er ging nur vier Jahre zur Schule, und doch lernte er, mit Menschen umzugehen.

Zur Veranschaulichung: Seine Schwägerin war krank vor Sorge um ihre beiden Jungen. Sie waren in Yale und so mit ihren eigenen Angelegenheiten beschäftigt, dass sie es versäumten, nach Hause zu schreiben, und den verzweifelten Briefen ihrer Mutter keinerlei Beachtung schenkten. Da bot Carnegie an, hundert Dollar zu wetten, dass er mit der nächsten Post eine Antwort bekommen würde, ohne auch nur darum zu bitten. Jemand nahm die Wette an; also schrieb er seinen Neffen einen plauderhaften Brief und erwähnte beiläufig in einem Postskriptum, dass er jedem einen Fünf-Dollar-Schein schicke. Er versäumte es jedoch, das Geld beizulegen. Mit der nächsten Post kamen Antworten zurück, in denen sie „dem lieben Onkel Andrew“ für seine freundliche Nachricht dankten und – den Rest des Satzes können Sie sich selbst ausmalen.

Morgen werden Sie jemanden dazu bringen wollen, etwas zu tun. Bevor Sie sprechen, halten Sie inne und fragen Sie sich: „Wie kann ich ihn dazu bringen, dass er es tun will?“ Diese Frage wird uns davor bewahren, kopflos loszustürmen und den Leuten mit nutzlosem Geschwätz über unsere eigenen Wünsche zu kommen.

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Ich miete zwanzig Abende pro Saison den großen Ballsaal eines bestimmten New Yorker Hotels, um dort eine Vortragsreihe abzuhalten. Zu Beginn einer Saison wurde mir plötzlich mitgeteilt, dass ich fast dreimal so viel Miete zahlen müsse wie bisher. Diese Nachricht erreichte mich, nachdem die Eintrittskarten bereits gedruckt und verteilt und alle Ankündigungen gemacht worden waren. Natürlich wollte ich die Erhöhung nicht zahlen, aber was nützte es, mit dem Hotel darüber zu reden, was ich wollte? Die waren nur an dem interessiert, was sie wollten. Also ging ich ein paar Tage später zum Manager.

„Ich war ein wenig schockiert, als ich Ihren Brief bekam“, sagte ich, „aber ich mache Ihnen überhaupt keinen Vorwurf. Wäre ich in Ihrer Position, hätte ich wahrscheinlich selbst einen ähnlichen Brief geschrieben. Ihre Pflicht als Manager dieses Hotels ist es, so viel Gewinn wie möglich zu machen. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie entlassen, und Sie sollten auch entlassen werden. Jetzt nehmen wir uns ein Blatt Papier und schreiben die Vor- und Nachteile auf, die sich für Sie ergeben, wenn Sie auf dieser Mieterhöhung bestehen.“

Dann nahm ich einen Briefbogen, zog einen Strich durch die Mitte und schrieb über die eine Spalte „Vorteile“ und über die andere Spalte „Nachteile“. Unter die Überschrift „Vorteile“ schrieb ich diese Worte: „Ballsaal kostenlos.“ Dann fuhr ich fort: „Sie haben den Vorteil, dass der Ballsaal kostenlos für Tanzveranstaltungen und Tagungen vermietet werden kann. Das ist ein großer Vorteil, denn solche Veranstaltungen bringen Ihnen viel mehr ein, als Sie für eine Vortragsreihe bekommen können. Wenn ich Ihren Ballsaal während der Saison zwanzig Abende lang belege, bedeutet das für Sie mit Sicherheit den Verlust einiger sehr einträglicher Geschäfte.

„Betrachten wir nun die Nachteile. Erstens werden Sie durch mich nicht mehr einnehmen, sondern weniger. Ja, Sie werden die Einnahmen sogar völlig verlieren, denn ich kann die Miete, die Sie verlangen, nicht bezahlen. Ich werde gezwungen sein, diese Vorträge woanders abzuhalten.

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„Es gibt noch einen weiteren Nachteil für Sie. Diese Vorträge locken Scharen gebildeter und kultivierter Menschen in Ihr Hotel. Das ist doch gute Werbung für Sie, nicht wahr? Tatsächlich könnten Sie nicht so viele Menschen dazu bringen, sich Ihr Hotel anzusehen, wenn Sie 5.000 Dollar für Zeitungswerbung ausgaben, wie ich es mit diesen Vorträgen kann. Das ist für ein Hotel viel wert, nicht wahr?“

Während ich sprach, schrieb ich diese beiden „Nachteile“ unter die entsprechende Überschrift, reichte dem Geschäftsführer das Blatt Papier und sagte: „Ich möchte, dass Sie sowohl die Vor- als auch die Nachteile, die sich für Sie ergeben werden, sorgfältig abwägen und mir dann Ihre endgültige Entscheidung mitteilen.“

Am nächsten Tag erhielt ich einen Brief, in dem mir mitgeteilt wurde, dass meine Miete nur um 50 Prozent statt um 300 Prozent erhöht würde.

Wohlgemerkt, ich erreichte diese Ermäßigung, ohne ein Wort darüber zu verlieren, was ich wollte. Ich sprach die ganze Zeit darüber, was der andere wollte und wie er es bekommen könnte.

Angenommen, ich hätte das Menschliche, das Natürliche getan: Angenommen, ich wäre in sein Büro gestürmt und hätte gesagt: „Was fällt Ihnen ein, meine Miete um 300 Prozent zu erhöhen, wo Sie doch wissen, dass die Eintrittskarten gedruckt und die Ankündigungen verschickt sind? Dreihundert Prozent! Lächerlich! Absurd! Ich zahle das nicht!“ Was wäre dann geschehen? Ein Streit hätte zu brodeln und zu kochen und zu zischen begonnen – und du weißt, wie Streitigkeiten enden. Selbst wenn ich ihn davon überzeugt hätte, dass er unrecht hatte, hätte es sein Stolz ihm schwer gemacht, zurückzurudern und nachzugeben.

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Hier ist einer der besten Ratschläge, die je über die hohe Kunst der zwischenmenschlichen Beziehungen gegeben wurden. „Wenn es überhaupt ein Geheimnis des Erfolgs gibt“, sagte Henry Ford, „dann liegt es in der Fähigkeit, den Standpunkt des anderen einzunehmen und die Dinge sowohl aus seinem Blickwinkel als auch aus dem eigenen zu sehen.“ Das ist so gut, dass ich es wiederholen möchte: „Wenn es überhaupt ein Geheimnis des Erfolgs gibt, dann liegt es in der Fähigkeit, den Standpunkt des anderen einzunehmen und die Dinge sowohl aus seinem Blickwinkel als auch aus dem eigenen zu sehen.“

Das ist so einfach, so offensichtlich, dass jeder die Wahrheit davon auf den ersten Blick erkennen müsste; und doch ignorieren 90 Prozent der Menschen auf dieser Erde es 90 Prozent der Zeit.

Ein Beispiel? Schau dir die Briefe an, die morgen früh auf deinem Schreibtisch landen, und du wirst feststellen, dass die meisten von ihnen gegen diese hohe Regel des gesunden Menschenverstands verstoßen. Nimm diesen hier, einen Brief, den der Leiter der Radiowelle einer Werbeagentur mit Büros über den ganzen Kontinent verteilt geschrieben hat. Dieser Brief wurde an die Leiter lokaler Radiosender im ganzen Land geschickt. (Ich habe in Klammern meine Reaktionen auf jeden Absatz festgehalten.)

„Herr John Blank, Blankville, Indiana.

Sehr geehrter Herr Blank: Das Unternehmen möchte seine Position als führende Werbeagentur auf dem Gebiet des Rundfunks behaupten.“

(Wen interessiert, was Ihr Unternehmen möchte? Ich mache mir Sorgen um meine eigenen Probleme. Die Bank zwangsversteigert die Hypothek auf mein Haus, die Käfer fressen mir die Stockrosen weg, die Börse ist gestern abgestürzt, ich habe heute Morgen den 8:15-Zug verpasst, ich war gestern Abend nicht zu der Tanzparty bei den Joneses eingeladen, und der Arzt sagt mir, ich habe hohen Blutdruck und Nervenentzündung und Schuppen. Und was passiert dann? Ich komme heute Morgen besorgt ins Büro, öffne meine Post, und da ist so ein kleiner Grünschnabel irgendwo in New York und quasselt davon, was seine Firma will. Pah! Wenn der nur wüsste, welchen Eindruck sein Brief macht, würde er aus der Werbebranche aussteigen und anfangen, Schafdipp zu produzieren.)

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„Die nationalen Werbeetats dieser Agentur waren das Bollwerk des ersten Networks. Unsere anschließenden Vermittlungen von Sendezeit haben uns Jahr für Jahr an der Spitze der Agenturen gehalten."

(Du bist groß und reich und ganz oben, ja? Na und? Es ist mir völlig schnuppe, ob du so groß bist wie General Motors und General Electric und der Generalstab der U.S. Army zusammengenommen. Wenn du auch nur den Verstand eines halb blöden Kolibris hättest, würdest du begreifen, dass ich mich dafür interessiere, wie groß ich bin – nicht wie groß du bist. All dieses Gerede über deinen enormen Erfolg lässt mich klein und unbedeutend fühlen.)

„Wir möchten unsere Etats mit dem letzten Wort in Sachen Radiosenderinformationen bedienen."

(Du möchtest! Du möchtest. Du unverbesserlicher Esel. Ich interessiere mich nicht dafür, was du möchtest oder was Mussolini möchte oder was Bing Crosby möchte. Lass mich dir ein für alle Mal sagen, dass ich mich dafür interessiere, was ich möchte – und dazu hast du in diesem absurden Brief von dir noch kein einziges Wort gesagt.)

„Wollen Sie also Ihr Unternehmen auf Ihre Vorzugsliste für wöchentliche Senderinformationen setzen – jedes einzelne Detail, das einer Agentur dabei hilft, Sendezeit intelligent zu buchen.“

(„Vorzugsliste.“ Du hast vielleicht Nerven! Du lässt mich durch dein großes Gerede über deine Firma unbedeutend fühlen – und dann bittest du mich, dich auf eine „Vorzugsliste“ zu setzen, und sagst nicht einmal „bitte“, wenn du darum bittest.)

„Eine umgehende Bestätigung dieses Schreibens mit Ihren neuesten ‚Aktivitäten‘ wird für uns beide von Nutzen sein.“

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(Du Narr! Du schickst mir einen billigen vervielfältigten Brief – einen Serienbrief, der weit und breit verstreut wird wie die Herbstblätter; und du hast die Frechheit, mich, während ich mir Sorgen um die Hypothek und die Stockrosen und meinen Blutdruck mache, aufzufordern, mich hinzusetzen und einen persönlichen Vermerk zu diktieren, der deinen vervielfältigten Serienbrief bestätigt – und du bittest mich, das „umgehend“ zu tun. Was meinst du mit „umgehend“? Weißt du nicht, dass ich genauso beschäftigt bin wie du – oder zumindest bilde ich mir das gern ein. Und wo wir gerade dabei sind: Wer hat dir das herrschaftliche Recht gegeben, mich herumzukommandieren?... Du sagst, es werde „für uns beide von Nutzen sein“. Endlich, endlich hast du begonnen, meinen Standpunkt zu sehen. Aber du bleibst vage darin, inwiefern es zu meinem Vorteil sein wird.)

Mit vorzüglicher Hochachtung, John Blank, Leiter der Rundfunkabteilung. „P.S. Der beigefügte Nachdruck aus dem Blankville Journal wird für Sie von Interesse sein, und vielleicht möchten Sie ihn über Ihren Sender ausstrahlen.“

(Endlich, hier unten im Postskriptum, erwähnst du etwas, das mir helfen könnte, eines meiner Probleme zu lösen. Warum hast du deinen Brief nicht damit begonnen – aber was soll’s? Jeder Werbefachmann, der sich solchen Unsinn zuschulden kommen lässt, wie du ihn mir geschickt hast, hat etwas nicht in Ordnung mit seiner Medulla oblongata. Sie brauchen keinen Brief, in dem unsere neuesten Aktivitäten stehen. Was Sie brauchen, ist ein Viertel Liter Jod in Ihrer Schilddrüse.)

Wenn nun ein Mann, der sein Leben der Werbung widmet und sich als Experte in der Kunst ausgibt, Menschen zum Kaufen zu bewegen – wenn der einen solchen Brief schreibt, was können wir dann vom Bäcker, vom Metzger und vom Hersteller von Teppichzwecken erwarten?

Hier ist ein weiterer Brief, geschrieben vom Leiter eines großen Frachtterminals an einen Teilnehmer dieses Kurses, Herrn Edward Vermylen. Welche Wirkung hatte dieser Brief auf den Mann, an den er gerichtet war? Lesen Sie ihn, und dann sage ich es Ihnen.

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A. Zerega’s Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. z. Hd. Herrn Edward Vermylen Sehr geehrte Herren: Der Betrieb an unserer Annahmestation für ausgehende Bahnfrachten wird dadurch beeinträchtigt, dass ein erheblicher Prozentsatz des Gesamtgeschäfts bei uns am späten Nachmittag eingeht. Dieser Umstand führt zu Stauungen, Überstunden unseres Personals, Verzögerungen bei den Lastwagen und in manchen Fällen zu Verzögerungen bei der Fracht. Am 10. November erhielten wir von Ihrer Firma eine Lieferung von 510 Stück, die um 16:20 Uhr hier eintraf. Wir bitten um Ihre Mitarbeit, um die unerwünschten Folgen des späten Frachteingangs zu überwinden. Dürfen wir Sie bitten, an Tagen, an denen Sie die Menge versenden, die am oben genannten Datum eingegangen ist, dafür Sorge zu tragen, dass der Lastwagen entweder früher hier eintrifft oder ein Teil der Fracht uns vormittags zugestellt wird?

Der Vorteil, der Ihnen aus einer solchen Regelung erwachsen würde, wäre eine zügigere Abfertigung Ihrer Lastwagen und die Gewissheit, dass Ihr Geschäft am Tag des Eingangs weiterbearbeitet würde.

Mit vorzüglicher Hochachtung, J.B., Betriebsleiter.

Nachdem Herr Vermylen, Verkaufsleiter bei A. Zerega’s Sons, Inc., diesen Brief gelesen hatte, schickte er ihn mir mit folgender Anmerkung: „Dieser Brief hatte die entgegengesetzte Wirkung von der, die beabsichtigt war. Der Brief beginnt mit einer Schilderung der Schwierigkeiten des Terminals, an denen wir, allgemein gesprochen, nicht interessiert sind. Dann wird unsere Mitarbeit erbeten, ohne dass man sich Gedanken darüber macht, ob sie uns Unannehmlichkeiten bereiten würde, und schließlich wird im letzten Absatz die Tatsache erwähnt, dass unsere Mitarbeit eine zügigere Abfertigung unserer Lastwagen bedeuten würde, verbunden mit der Zusicherung, dass unsere Fracht am Tag ihres Eingangs weiterbefördert wird. Mit anderen Worten: Woran wir am meisten interessiert sind, wird zuletzt erwähnt, und die ganze Wirkung besteht darin, eher eine Geisteshaltung des Widerstands als der Mitarbeit zu erzeugen.“

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Sehen wir doch einmal, ob wir diesen Brief nicht umschreiben und verbessern können. Verschwenden wir keine Zeit damit, über unsere Probleme zu reden. Wie Henry Ford mahnt, wollen wir „den Standpunkt des anderen einnehmen und die Dinge sowohl aus seinem Blickwinkel als auch aus unserem eigenen betrachten“.

Hier ist eine Möglichkeit, den Brief umzuschreiben. Es mag nicht die beste sein; aber ist er nicht eine Verbesserung?

Herrn Edward Vermylen, per Adresse A. Zerega’s Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Sehr geehrter Herr Vermylen: Ihr Unternehmen gehört seit vierzehn Jahren zu unseren guten Kunden. Für Ihre Kundschaft sind wir natürlich sehr dankbar und bemühen uns, Ihnen den schnellen, effizienten Service zu bieten, den Sie verdienen. Leider müssen wir Ihnen jedoch mitteilen, dass uns das nicht möglich ist, wenn Ihre Lastwagen uns am späten Nachmittag eine große Lieferung bringen, wie es am 10. November der Fall war. Warum? Weil auch viele andere Kunden ihre Lieferungen am späten Nachmittag abgeben. Das führt natürlich zu einem Rückstau. Das bedeutet, dass Ihre Lastwagen unvermeidlich am Pier aufgehalten werden und manchmal sogar Ihre Fracht verspätet ist.

Das ist schlecht. Sehr schlecht. Wie lässt sich das vermeiden? Indem Sie Ihre Lieferungen nach Möglichkeit am Vormittag am Pier vornehmen. So können Ihre Lastwagen weiterfahren, Ihre Fracht wird sofort bearbeitet, und unsere Arbeiter kommen abends früh nach Hause, um ein Essen der köstlichen Makkaroni und Nudeln zu genießen, die Sie herstellen.

Bitte fassen Sie das nicht als Beschwerde auf, und bitte glauben Sie nicht, ich maßte mir an, Ihnen zu sagen, wie Sie Ihr Geschäft führen sollen. Dieser Brief ist einzig und allein dem Wunsch entsprungen, Ihnen effektiver zu dienen.

Unabhängig davon, wann Ihre Sendungen eintreffen, werden wir stets bereitwillig alles in unserer Macht Stehende tun, um Sie zügig zu bedienen.

Sie sind beschäftigt. Bitte bemühen Sie sich nicht, auf diese Nachricht zu antworten.

Hochachtungsvoll, J.B., Betriebsleiter.

DAS GROSSE GEHEIMNIS IM UMGANG MIT MENSCHENBokRobot · Seite 34 / 246

Tausende von Verkäufern laufen heute über die Bürgersteige, müde, entmutigt und unterbezahlt. Warum? Weil sie immer nur daran denken, was sie wollen. Sie begreifen nicht, dass weder Sie noch ich irgendetwas kaufen wollen. Wenn wir es wollten, würden wir losgehen und es kaufen. Aber wir beide sind ewig daran interessiert, unsere Probleme zu lösen. Und wenn ein Verkäufer uns zeigen kann, wie seine Dienste oder seine Waren uns helfen, unsere Probleme zu lösen, braucht er uns nicht zu verkaufen. Wir werden kaufen. Und ein Kunde möchte das Gefühl haben, dass er kauft – und nicht verkauft wird.

Doch viele Männer verbringen ein Leben mit dem Verkaufen, ohne die Dinge aus der Sicht des Kunden zu sehen. Zum Beispiel lebe ich in Forest Hills, einer kleinen Gemeinschaft von Eigenheimen im Zentrum des Großraums New York. Eines Tages, als ich zur Station eilte, traf ich zufällig einen Immobilienmakler, der viele Jahre lang auf Long Island Grundstücke gekauft und verkauft hatte. Er kannte Forest Hills gut, also fragte ich ihn hastig, ob mein verputztes Haus mit Metallgewebe oder Hohlziegeln gebaut sei. Er sagte, er wisse es nicht, und erzählte mir, was ich ohnehin schon wusste: dass ich es herausfinden könne, indem ich die Forest Hills Gardens Association anriefe. Am nächsten Morgen erhielt ich einen Brief von ihm. Hatte er mir die gewünschte Auskunft gegeben? Er hätte sie in sechzig Sekunden mit einem Telefonanruf bekommen können. Aber das tat er nicht.

Er sagte mir erneut, ich könne sie erhalten, indem ich selbst anriefe, und bat mich dann, ihm meine Versicherung zu überlassen.

Er war nicht daran interessiert, mir zu helfen. Er war nur daran interessiert, sich selbst zu helfen.

Ich hätte ihm Exemplare von Vash Youngs ausgezeichneten kleinen Büchern The Go-Giver und A Fortune to Share geben sollen. Wenn er diese Bücher läse und ihre Philosophie in die Praxis umsetzte, würden sie ihm tausendmal so viel Gewinn bringen wie die Verwaltung meiner Versicherung.

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Auch Akademiker und Fachleute machen denselben Fehler. Vor einigen Jahren betrat ich die Praxis eines bekannten Hals-Nasen-Ohren-Arztes in Philadelphia. Bevor er auch nur einen Blick auf meine Mandeln warf, fragte er mich, was ich beruflich mache. Er interessierte sich nicht für die Größe meiner Mandeln. Er interessierte sich für die Größe meines Geldbeutels. Sein Hauptanliegen war nicht, wie sehr er mir helfen konnte. Sein Hauptanliegen war, wie viel er aus mir herausholen konnte. Das Ergebnis war, dass er nichts bekam. Ich verließ seine Praxis mit Verachtung für seinen Mangel an Charakter.

Die Welt ist voll von solchen Menschen; raffgierig, auf den eigenen Vorteil bedacht. Also hat der seltene Mensch, der selbstlos versucht, anderen zu dienen, einen enormen Vorteil. Er hat kaum Konkurrenz. Owen D. Young sagte: „Wer sich in die Lage anderer Menschen versetzen kann, wer versteht, wie ihr Denken funktioniert, braucht sich nie Sorgen zu machen, was die Zukunft für ihn bereithält.“

Wenn Sie aus der Lektüre dieses Buches nur eine einzige Sache mitnehmen: eine stärkere Neigung, stets vom Standpunkt des anderen aus zu denken und die Dinge aus seinem Blickwinkel zu sehen – wenn Sie diese eine Sache aus diesem Buch mitnehmen, kann sie sich leicht als einer der Meilensteine Ihrer Laufbahn erweisen.

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Die meisten Menschen durchlaufen das College und lernen, Vergil zu lesen und die Geheimnisse der Infinitesimalrechnung zu meistern, ohne je zu entdecken, wie ihr eigener Verstand funktioniert. Zum Beispiel: Ich gab einmal einen Kurs über „Wirksames Sprechen“ für junge College-Männer, die in die Dienste der Carrier Corporation in Newark, New Jersey, traten, jener Organisation, die Bürogebäude kühlt und Theater klimatisiert. Einer der Männer wollte die anderen dazu überreden, Basketball zu spielen, und er sagte etwa Folgendes: „Ich möchte, dass Sie Männer herkommen und Basketball spielen. Ich spiele gern Basketball, aber die letzten Male, als ich in der Turnhalle war, waren nicht genug Männer da, um ein Spiel zustande zu bringen. Zwei oder drei von uns haben vorgestern Abend angefangen, den Ball herumzuwerfen – und ich habe ein blaues Auge abbekommen. Ich wünschte, ihr Jungs würdet morgen Abend kommen. Ich möchte Basketball spielen.“

Hat er über etwas gesprochen, was Sie wollen? Sie wollen doch nicht in eine Turnhalle gehen, in die sonst niemand geht, oder? Was er will, ist Ihnen egal. Sie wollen kein blaues Auge abbekommen.

Hätte er Ihnen zeigen können, wie Sie mit Hilfe des Gymnasiums bekommen, was Sie wollen? Gewiss. Mehr Schwung. Schärferer Appetit. Klarerer Kopf. Spaß. Spiele. Basketball.

Um noch einmal den klugen Rat von Professor Overstreet zu wiederholen: „Wecken Sie zuerst im anderen Menschen ein eifriges Verlangen. Wer das kann, hat die ganze Welt mit sich. Wer es nicht kann, geht einen einsamen Weg.“

Einer der Teilnehmer am Ausbildungskurs des Autors machte sich Sorgen um seinen kleinen Jungen. Das Kind war untergewichtig und weigerte sich, richtig zu essen. Seine Eltern wandten die übliche Methode an. Sie schimpften und nörgelten. „Mutter möchte, dass du dies und das isst.“ „Vater möchte, dass du zu einem großen Mann heranwächst.“ Kümmerte sich der Junge überhaupt um diese Bitten? Etwa so sehr, wie Sie sich um ein Sandkorn an einem Sandstrand kümmern.

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Kein Mensch mit einem Funken gesunden Menschenverstands würde erwarten, dass ein dreijähriges Kind auf die Sichtweise eines dreißigjährigen Vaters reagiert. Genau das aber hatte dieser Vater erwartet. Es war absurd. Schließlich sah er das ein. Also sagte er sich: „Was will dieser Junge? Wie kann ich das, was ich will, mit dem verbinden, was er will?“

Es war einfach, als er anfing, darüber nachzudenken. Sein Junge hatte ein Dreirad, auf dem er liebend gern auf dem Bürgersteig vor dem Haus in Brooklyn auf und ab fuhr. Ein paar Häuser weiter wohnte eine „Bedrohung“, wie man in Hollywood sagt – ein größerer Junge, der den kleinen Jungen vom Dreirad zog und selbst damit fuhr. Natürlich rannte der kleine Junge schreiend zu seiner Mutter, und sie musste hinausgehen, die „Bedrohung“ vom Dreirad nehmen und ihren kleinen Jungen wieder daraufsetzen. Das geschah fast jeden Tag.

Was wollte der kleine Junge? Um das zu beantworten, brauchte man keinen Sherlock Holmes. Sein Stolz, seine Wut, sein Verlangen, sich wichtig zu fühlen – all die stärksten Gefühle in seinem Wesen – stachelten ihn an, sich zu rächen, der „Bedrohung“ eins auf die Nase zu geben. Und als sein Vater ihm sagte, er könne den größeren Jungen eines Tages windelweich prügeln, wenn er nur das äße, was seine Mutter ihm geben wollte – als sein Vater ihm das versprach, gab es plötzlich kein Ernährungsproblem mehr. Der Junge hätte Spinat gegessen, Sauerkraut, Salzhering, alles, um nur groß genug zu werden, um den Rüpel zu verprügeln, der ihn so oft gedemütigt hatte.

Nachdem er dieses Problem gelöst hatte, packte der Vater das nächste an: Der kleine Junge hatte die unselige Angewohnheit, ins Bett zu machen. Er schlief bei seiner Großmutter. Am Morgen wachte die Großmutter auf, fühlte am Laken und sagte: „Schau, Johnny, was du letzte Nacht wieder gemacht hast.“ Er sagte: „Nein, das habe ich nicht gemacht. Du warst das.“ Ausschimpfen, Prügel, ihn beschämen, ihm immer wieder sagen, dass die Mutter das nicht wollte – nichts davon hielt das Bett trocken. Da fragten sich die Eltern: „Wie bringen wir diesen Jungen dazu, dass er sein Bett nicht mehr nass machen will?“

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Was waren seine Wünsche? Erstens wollte er einen Schlafanzug tragen wie der Papa, statt eines Nachthemds wie die Großmutter. Die Oma hatte von seinen nächtlichen Untaten allmählich genug und bot ihm daher gerne an, ihm einen Schlafanzug zu kaufen, wenn er sich bessern würde. Zweitens wollte er ein eigenes Bett. Die Oma hatte nichts dagegen. Seine Mutter nahm ihn mit zu Loeser’s Kaufhaus in Brooklyn, zwinkerte der Verkäuferin zu und sagte: „Hier ist ein kleiner Gentleman, der gern ein bisschen einkaufen möchte.“ Die Verkäuferin gab ihm das Gefühl, wichtig zu sein, indem sie sagte: „Junger Mann, was darf ich Ihnen zeigen?“ Er stand gleich ein paar Zentimeter größer da und sagte: „Ich möchte ein Bett für mich selbst kaufen.“ Als man ihm das Bett zeigte, das seine Mutter für ihn ausgesucht hatte, zwinkerte sie der Verkäuferin zu, und der Junge ließ sich überreden, es zu kaufen.

Das Bett wurde am nächsten Tag geliefert; und als der Vater an jenem Abend nach Hause kam, rannte der kleine Junge zur Tür und rief: „Papa! Papa! Komm rauf und sieh dir mein Bett an, das ich gekauft habe.“ Der Vater betrachtete das Bett und befolgte Charles Schwabs Ermahnung: Er war „herzlich in seiner Zustimmung und verschwenderisch in seinem Lob“.

„Du machst dieses Bett doch nicht nass, oder?“, fragte der Vater. „Oh, nein, nein! Ich mache dieses Bett nicht nass.“ Der Junge hielt sein Versprechen, denn sein Stolz stand auf dem Spiel. Das war sein Bett. Er und er allein hatte es gekauft. Und jetzt trug er einen Schlafanzug wie ein kleiner Mann. Er wollte sich wie ein Mann benehmen. Und das tat er.

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Ein anderer Vater, K. T. Dutschmann, ein Telefoningenieur und Teilnehmer dieses Kurses, konnte seine dreijährige Tochter nicht dazu bringen, Frühstücksflocken zu essen. Die üblichen Methoden – Schimpfen, Bitten, Überreden – hatten alle nichts gefruchtet. Da fragten sich die Eltern: „Wie können wir erreichen, dass sie es will?“ Die kleine Tochter liebte es, ihre Mutter nachzuahmen, sich groß und erwachsen zu fühlen; also setzten sie sie eines Morgens auf einen Stuhl und ließen sie die Frühstücksflocken zubereiten. Genau im psychologisch richtigen Moment kam der Vater in die Küche, während sie das Frühstücksgericht anrührte, und sie sagte: „Oh, sieh mal, Papa, ich mache heute Morgen die Maltex.“ Sie aß an diesem Morgen zwei Portionen des Getreidebreis, ohne dass man sie überreden musste, weil sie daran interessiert war.

Sie hatte ein Gefühl der Wichtigkeit erlangt; sie hatte im Zubereiten des Frühstücksgerichts einen Weg zum Selbstausdruck gefunden.

William Winter bemerkte einmal, dass „Selbstausdruck das dominierende Bedürfnis der menschlichen Natur ist“. Warum können wir diese Psychologie nicht auch im Geschäftsleben nutzen? Wenn wir eine glänzende Idee haben, warum lassen wir dann nicht den anderen die Idee selbst kochen und umrühren, anstatt ihn glauben zu machen, es sei unsere? Er wird sie dann als seine eigene betrachten; er wird sie mögen und vielleicht ein paar Portionen davon essen.

Denken Sie daran: „Wecken Sie zuerst im anderen Menschen ein eifriges Verlangen. Wer das kann, hat die Welt auf seiner Seite. Wer es nicht kann, geht einen einsamen Weg.“

Neun Anregungen, wie Sie das Beste aus diesem Buch herausholen. Wenn Sie das Beste aus diesem Buch herausholen möchten, gibt es eine unverzichtbare Voraussetzung, eine wesentliche, unendlich viel wichtigere als alle Regeln oder Techniken. Ohne diese eine grundlegende Voraussetzung werden tausend Regeln darüber, wie man studiert, wenig nützen. Und wenn Sie diese cardinale Gabe tatsächlich besitzen, dann können Sie Wunder vollbringen, ohne irgendwelche Ratschläge zu lesen, wie man das Beste aus einem Buch herausholt.

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Was ist diese magische Voraussetzung? Genau das: ein tiefes, treibendes Verlangen zu lernen, eine energische Entschlossenheit, Ihre Fähigkeit im Umgang mit Menschen zu steigern.

Wie können Sie einen solchen Drang entwickeln? Indem Sie sich ständig ins Gedächtnis rufen, wie wichtig diese Grundsätze für Sie sind. Stellen Sie sich vor, wie ihre Beherrschung Ihnen in Ihrem Wettlauf um reichere gesellschaftliche und finanzielle Belohnungen helfen wird. Sagen Sie sich immer wieder: „Meine Beliebtheit, mein Glück und mein Einkommen hängen nicht unerheblich von meiner Geschicklichkeit im Umgang mit Menschen ab.“ 2. Lesen Sie jedes Kapitel zunächst schnell, um sich einen Überblick zu verschaffen. Wahrscheinlich werden Sie dann versucht sein, gleich zum nächsten weiterzueilen. Aber tun Sie das nicht. Es sei denn, Sie lesen nur zur Unterhaltung. Wenn Sie aber lesen, weil Sie Ihre Fähigkeit in menschlichen Beziehungen verbessern wollen, dann gehen Sie zurück und lesen Sie jedes Kapitel gründlich noch einmal. Auf lange Sicht bedeutet das Zeitersparnis und Ergebnisse. 3.

Halten Sie beim Lesen häufig inne, um über das nachzudenken, was Sie lesen. Fragen Sie sich, wie und wann Sie jeden Vorschlag anwenden können. Diese Art des Lesens wird Ihnen weit mehr helfen, als voranzurasen wie ein Whippet, der einen Hasen jagt. 4. Lies mit einem roten Buntstift, einem Bleistift oder einem Füllfederhalter in der Hand; und wenn dir ein Vorschlag begegnet, von dem du glaubst, dass du ihn gebrauchen kannst, zieh einen Strich daneben. Wenn es ein Vorschlag mit vier Sternen ist, dann unterstreiche jeden Satz oder markiere ihn mit „XXXX“. Ein Buch zu markieren und zu unterstreichen macht es interessanter und erheblich leichter, es schnell zu überblicken. 5. Ich kenne einen Mann, der seit fünfzehn Jahren Büroleiter eines großen Versicherungsunternehmens ist. Er liest jeden Monat alle Versicherungsverträge, die seine Firma ausstellt. Ja, er liest dieselben Verträge Monat für Monat, Jahr für Jahr. Warum?

Weil ihn die Erfahrung gelehrt hat, dass dies die einzige Möglichkeit ist, ihre Bestimmungen klar im Gedächtnis zu behalten.

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Ich habe einmal fast zwei Jahre damit verbracht, ein Buch über öffentliches Reden zu schreiben; und doch merke ich, dass ich es von Zeit zu Zeit wieder durchgehen muss, um mich daran zu erinnern, was ich in meinem eigenen Buch geschrieben habe. Wie schnell wir vergessen, ist erstaunlich.

Wenn du also einen echten, dauerhaften Nutzen aus diesem Buch ziehen willst, dann glaube nicht, dass es genügt, es einmal flüchtig durchzublättern. Nachdem du es gründlich gelesen hast, solltest du jeden Monat ein paar Stunden mit der Wiederholung verbringen. Halte es jeden Tag auf deinem Schreibtisch vor dir. Sieh es oft durch. Prägt dir immer wieder die reichen Möglichkeiten zur Verbesserung ein, die noch in Aussicht stehen. Denke daran, dass der Gebrauch dieser Prinzipien nur durch eine ständige und strenge Kampagne des Wiederholens und Anwendens zur Gewohnheit und unbewusst werden kann. Es gibt keinen anderen Weg. 6. Bernard Shaw bemerkte einmal: „Wenn man einem Menschen etwas beibringt, wird er es nie lernen.“ Shaw hatte recht. Lernen ist ein aktiver Prozess. Wir lernen durch Tun. Wenn du also die Prinzipien beherrschen möchtest, die du in diesem Buch studierst, dann tu etwas dafür. Wende diese Regeln bei jeder Gelegenheit an.

Wenn du das nicht tust, wirst du sie schnell vergessen. Nur Wissen, das angewendet wird, bleibt im Gedächtnis haften.

Wahrscheinlich wird es Ihnen schwerfallen, diese Vorschläge ständig umzusetzen. Ich weiß das, denn ich habe das Buch geschrieben, und trotzdem fällt es mir oft schwer, alles umzusetzen, wofür ich mich eingesetzt habe. Wenn Sie zum Beispiel unzufrieden sind, ist es viel einfacher zu kritisieren und zu verurteilen, als zu versuchen, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Es ist oft leichter, einen Fehler zu finden, als etwas Lobenswertes zu finden. Es ist natürlicher, darüber zu sprechen, was Sie wollen, als darüber, was der andere will. Und so weiter. Denken Sie also beim Lesen dieses Buches daran, dass Sie nicht nur versuchen, sich Informationen anzueignen. Sie versuchen, neue Gewohnheiten zu entwickeln. Ach ja, Sie versuchen eine neue Lebensweise. Das erfordert Zeit, Ausdauer und tägliche Anwendung.

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Schlagen Sie deshalb oft in diesen Seiten nach. Betrachten Sie dies als ein Arbeitshandbuch über menschliche Beziehungen; und wann immer Sie mit einem konkreten Problem konfrontiert sind – etwa dem Umgang mit einem Kind, dem Gewinnen Ihrer Frau für Ihre Denkweise oder der Zufriedenstellung eines verärgerten Kunden –, zögern Sie, das Natürliche zu tun, das Impulsive. Das ist meist falsch. Wenden Sie sich stattdessen diesen Seiten zu und gehen Sie die Absätze durch, die Sie unterstrichen haben. Dann probieren Sie diese neuen Wege aus und beobachten Sie, wie sie für Sie Wunder bewirken. 7. Bieten Sie Ihrer Frau, Ihrem Sohn oder einem Geschäftspartner einen Cent oder einen Dollar jedes Mal an, wenn er oder sie Sie dabei erwischt, wie Sie gegen ein bestimmtes Prinzip verstoßen. Machen Sie ein lebhaftes Spiel daraus, diese Regeln zu meistern. 8.

Der Präsident einer bedeutenden Wall-Street-Bank beschrieb einmal in einem Vortrag vor einem meiner Kurse ein höchst effizientes System, das er zur Selbstverbesserung nutzte. Dieser Mann hatte wenig formale Schulbildung, doch heute ist er einer der wichtigsten Finanziers Amerikas, und er gestand, dass er seinen Erfolg größtenteils der ständigen Anwendung seines selbst erdachten Systems verdankte. Das ist, was er tut. Ich gebe es mit seinen eigenen Worten so genau wieder, wie ich mich erinnern kann.

"Seit Jahren führe ich einen Terminkalender, in dem alle Verabredungen stehen, die ich im Laufe eines Tages habe. Meine Familie macht nie Pläne für mich am Samstagabend, denn sie weiß, dass ich jeden Samstagabend einen Teil der Zeit der erhellenden Übung der Selbstprüfung, Rückschau und Bewertung widme. Nach dem Abendessen ziehe ich mich zurück, schlage meinen Terminkalender auf und denke über all die Gespräche, Diskussionen und Begegnungen nach, die in der Woche stattgefunden haben. Ich frage mich: ‚Welche Fehler habe ich damals gemacht?‘

‚Was habe ich richtig gemacht – und wie hätte ich meine Leistung verbessern können?‘

‚Welche Lehren kann ich aus dieser Erfahrung ziehen?‘

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Oft stelle ich fest, dass diese wöchentliche Rückschau mich sehr unglücklich macht. Häufig bin ich über meine eigenen Fehler erstaunt. Natürlich sind diese Fehler im Laufe der Jahre seltener geworden. Manchmal neige ich heute nach einer solchen Sitzung dazu, mir ein wenig auf die Schulter zu klopfen. Dieses System der Selbstanalyse und Selbsterziehung, jahrelang fortgeführt, hat mir mehr gebracht als jede andere Sache, die ich je versucht habe.

Es hat mir geholfen, meine Entscheidungsfähigkeit zu verbessern – und es hat mir in all meinen Kontakten mit Menschen enorm geholfen. Ich kann es nicht genug empfehlen."

Warum nicht ein ähnliches System nutzen, um zu überprüfen, wie Sie die in diesem Buch besprochenen Prinzipien anwenden? Wenn Sie es tun, wird das zwei Dinge bewirken.

Erstens werden Sie feststellen, dass Sie sich in einem Bildungsprozess befinden, der ebenso faszinierend wie unbezahlbar ist.

Zweitens werden Sie feststellen, dass Ihre Fähigkeit, Menschen zu begegnen und mit ihnen umzugehen, wachsen und sich ausbreiten wird wie ein grüner Lorbeerbaum. 9. Führen Sie ein Tagebuch – ein Tagebuch, in das Sie Ihre Erfolge bei der Anwendung dieser Prinzipien eintragen sollten. Seien Sie konkret. Nennen Sie Namen, Daten, Ergebnisse. Ein solches Tagebuch zu führen wird Sie zu größeren Anstrengungen anspornen; und wie faszinierend werden diese Einträge sein, wenn Sie eines Abends in einigen Jahren zufällig darauf stoßen!

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Um das Beste aus diesem Buch herauszuholen: 1. Entwickeln Sie ein tiefes, drängendes Verlangen, die Prinzipien der Menschenführung zu beherrschen. 2. Lesen Sie jedes Kapitel zweimal, bevor Sie zum nächsten übergehen. 3. Halten Sie beim Lesen häufig inne und fragen Sie sich, wie Sie jeden Vorschlag umsetzen können. 4. Unterstreichen Sie jede wichtige Idee. 5. Gehen Sie dieses Buch jeden Monat durch. 6. Wenden Sie diese Prinzipien bei jeder Gelegenheit an. Nutzen Sie diesen Band als Handbuch, das Ihnen hilft, Ihre täglichen Probleme zu lösen. 7. Machen Sie aus Ihrem Lernen ein lebhaftes Spiel, indem Sie einem Freund jedes Mal einen Groschen oder einen Dollar anbieten, wenn er Sie dabei erwischt, wie Sie gegen eines dieser Prinzipien verstoßen. 8. Prüfe jede Woche, welche Fortschritte du machst. Frage dich, welche Fehler du gemacht hast, welche Verbesserung, welche Lehren du für die Zukunft gezogen hast. 9.

Führe im hinteren Teil dieses Buches ein Tagebuch darüber, wie und wann du diese Prinzipien angewendet hast.

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TU DAS, UND DU WIRST ÜBERALL WILLKOMMEN SEIN

Warum dieses Buch lesen, um herauszufinden, wie man Freunde gewinnt? Warum nicht die Technik des größten Freundesgewinners studieren, den die Welt je gekannt hat? Wer ist das? Vielleicht begegnest du ihm morgen, wenn er die Straße herunterkommt. Wenn du bis auf zehn Fuß an ihn herankommst, beginnt er mit dem Schwanz zu wedeln. Wenn du stehen bleibst und ihn streichelst, wird er fast aus seiner Haut fahren, um dir zu zeigen, wie sehr er dich mag. Und du weißt, dass hinter dieser Zuneigung seinerseits keine Hintergedanken stecken: Er will dir keine Immobilie verkaufen, und er will dich nicht heiraten.

Hast du je darüber nachgedacht, dass der Hund das einzige Tier ist, das nicht für seinen Lebensunterhalt arbeiten muss? Eine Henne muss Eier legen; eine Kuh muss Milch geben; und ein Kanarienvogel muss singen. Aber ein Hund bestreitet seinen Lebensunterhalt damit, dir nichts als Liebe zu geben.

Als ich fünf Jahre alt war, kaufte mein Vater für fünfzig Cent einen kleinen gelbhaarigen Welpen. Er war das Licht und die Freude meiner Kindheit. Jeden Nachmittag gegen halb fünf saß er im Vorgarten, mit seinen schönen Augen unverwandt auf den Weg starrend, und sobald er meine Stimme hörte oder sah, wie ich mein Essensgeschirr durch das Gestrüpp schwenkte, schoss er los wie ein Pfeil und rannte atemlos den Hügel hinauf, um mich mit Freudensprüngen und Bellen voller Ekstase zu begrüßen.

Tippy war fünf Jahre lang mein ständiger Begleiter. Dann, in einer tragischen Nacht – ich werde es nie vergessen –, wurde er keine zehn Fuß von meinem Kopf entfernt getötet, getötet durch einen Blitzschlag. Tippys Tod war die Tragödie meiner Knabenzeit.

Du hast nie ein Buch über Psychologie gelesen, Tippy. Du musstest es nicht. Du wusstest aus einem göttlichen Instinkt heraus, dass man in zwei Monaten mehr Freunde gewinnen kann, indem man sich aufrichtig für andere Menschen interessiert, als in zwei Jahren, indem man versucht, andere Menschen für sich zu interessieren. Ich wiederhole das. Du kannst in zwei Monaten mehr Freunde gewinnen, indem du dich für andere Menschen interessierst, als in zwei Jahren, indem du versuchst, andere Menschen für dich zu interessieren.

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Und doch kenne ich Menschen, und du kennst sie auch, die durchs Leben stolpern und versuchen, andere mit allen Mitteln dazu zu bringen, sich für sie zu interessieren.

Natürlich funktioniert das nicht. Die Menschen interessieren sich nicht für dich. Sie interessieren sich nicht für mich. Sie interessieren sich für sich selbst – morgens, mittags und nach dem Abendessen.

Die New York Telephone Company hat eine ausführliche Untersuchung von Telefongesprächen durchgeführt, um herauszufinden, welches Wort am häufigsten verwendet wird. Du hast es erraten: Es ist das persönliche Fürwort „ich". „Ich." „Ich." Es wurde in 500 Telefongesprächen 3.990 Mal verwendet. „Ich." „Ich." „Ich." „Ich." „Ich." Wenn du ein Gruppenfoto siehst, auf dem du selbst zu sehen bist, nach wessen Bild suchst du zuerst?

Wenn du glaubst, dass die Menschen sich für dich interessieren, beantworte diese Frage: Wenn du heute Nacht sterben würdest, wie viele Menschen würden zu deiner Beerdigung kommen?

Warum sollten sich die Menschen für dich interessieren, wenn du dich nicht zuerst für sie interessierst? Greif jetzt zu deinem Stift und schreib deine Antwort hierhin: Wenn wir nur versuchen, auf die Menschen Eindruck zu machen und sie für uns zu interessieren, werden wir nie viele wahre, aufrichtige Freunde haben. Freunde, echte Freunde, entstehen nicht auf diese Weise.

Napoleon hat es versucht, und bei seiner letzten Begegnung mit Josephine sagte er: „Josephine, ich bin so vom Glück begünstigt gewesen wie kein anderer Mensch auf dieser Erde; und doch bist du in dieser Stunde der einzige Mensch auf der Welt, auf den ich mich verlassen kann." Und die Historiker bezweifeln, ob er sich auch nur auf sie verlassen konnte.

Der verstorbene Alfred Adler, der berühmte Wiener Psychologe, schrieb ein Buch mit dem Titel Wozu das Leben dich braucht. Darin sagt er: „Der Mensch, der sich nicht für seine Mitmenschen interessiert, hat es im Leben am schwersten und fügt anderen den größten Schaden zu. Aus dem Kreis solcher Menschen gehen alle menschlichen Fehlschläge hervor."

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Man kann Dutzende gelehrter Wälzer über Psychologie lesen, ohne auf eine Aussage zu stoßen, die für Sie und mich bedeutsamer wäre. Ich mag Wiederholungen nicht, aber Adlers Aussage ist so reich an Bedeutung, dass ich sie kursiv wiederholen werde: Der Mensch, der sich nicht für seine Mitmenschen interessiert, hat es im Leben am schwersten und fügt anderen den größten Schaden zu. Aus dem Kreis solcher Menschen gehen alle menschlichen Fehlschläge hervor. Ich habe einmal an der New York University einen Kurs über das Schreiben von Kurzgeschichten belegt, und während dieses Kurses sprach der Herausgeber von Collier's zu unserer Klasse. Er sagte, er könne aus den Dutzenden von Geschichten, die täglich über seinen Schreibtisch gingen, jede beliebige herausgreifen, und nach dem Lesen weniger Absätze spüre er, ob der Autor Menschen mochte oder nicht. „Wenn der Autor Menschen nicht mag", sagte er, „mögen die Menschen seine Geschichten nicht."

Dieser hartgesottene Herausgeber hielt während seines Vortrags über das Schreiben von Romanen zweimal inne und entschuldigte sich dafür, dass er eine Predigt hielt. „Ich erzähle Ihnen", sagte er, „dieselben Dinge, die Ihr Pfarrer Ihnen erzählen würde. Aber denken Sie daran, Sie müssen sich für Menschen interessieren, wenn Sie ein erfolgreicher Geschichtenschreiber sein wollen."

Wenn das schon für das Schreiben von Romanen und Erzählungen gilt, können Sie sicher sein, dass es dreifach für den Umgang mit Menschen von Angesicht zu Angesicht gilt.

Ich verbrachte einen Abend in der Garderobe von Howard Thurston, als er das letzte Mal am Broadway auftrat – Thurston, der unbestrittene Meister der Zauberer, Thurston, der König der Taschenspielerkunst. Vierzig Jahre lang reiste er durch die ganze Welt, schuf immer wieder Illusionen, verblüffte sein Publikum und ließ die Menschen vor Staunen nach Luft schnappen. Mehr als sechzig Millionen Menschen kauften Eintrittskarten für seine Show, und er erzielte fast zwei Millionen Dollar Gewinn.

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Ich bat Mr. Thurston, mir das Geheimnis seines Erfolgs zu verraten. Seine Schulbildung hatte damit gewiss nichts zu tun, denn als kleiner Junge lief er von zu Hause weg, wurde ein Landstreicher, fuhr in Güterwaggons, schlief auf Heuhaufen, bettelte sein Essen von Tür zu Tür und lernte das Lesen, indem er aus Güterwaggons hinaus auf die Schilder entlang der Eisenbahnstrecke schaute.

Besaß er überlegenes Wissen über die Zauberkunst? Nein, sagte er mir, über die Taschenspielerkunst seien Hunderte von Büchern geschrieben worden, und Dutzende von Leuten wüssten ebenso viel darüber wie er. Aber er hatte zwei Dinge, die die anderen nicht hatten. Erstens besaß er die Fähigkeit, seine Persönlichkeit über die Rampe zu bringen. Er war ein Vollblut-Showman. Er kannte die menschliche Natur. Alles, was er tat, jede Geste, jede Modulation seiner Stimme, jedes Heben einer Augenbraue war im Voraus sorgfältig einstudiert, und seine Bewegungen waren auf Sekundenbruchteile abgestimmt. Doch darüber hinaus hatte Thurston ein echtes Interesse an Menschen. Er erzählte mir, dass viele Zauberkünstler das Publikum ansehen und sich sagen: „Na ja, da draußen ist ein Haufen Trottel, ein Haufen Provinzler; denen werde ich es schon zeigen." Aber Thurstons Methode war völlig anders.

Er erzählte mir, dass er sich jedes Mal, wenn er die Bühne betrat, sagte: „Ich bin dankbar, weil diese Menschen kommen, um mich zu sehen. Sie machen es mir möglich, meinen Lebensunterhalt auf sehr angenehme Weise zu verdienen. Ich werde ihnen das Beste geben, was ich nur kann."

Er erklärte, er sei nie vor die Rampe getreten, ohne sich vorher immer wieder zu sagen: „Ich liebe mein Publikum. Ich liebe mein Publikum." Lächerlich? Absurd? Es steht Ihnen frei, darüber zu denken, was Sie möchten. Ich gebe es Ihnen nur ohne Kommentar weiter als ein Rezept, das einer der berühmtesten Zauberkünstler aller Zeiten verwendete.

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Madame Schumann-Heink erzählte mir im Grunde dasselbe. Trotz Hunger und Herzeleid, trotz eines Lebens, das von so viel Tragik erfüllt war, dass sie einmal versuchte, sich und ihre Babys umzubringen – trotz alledem sang sie sich bis ganz nach oben, bis sie vielleicht die bedeutendste Wagner-Sängerin wurde, die je ein Publikum begeistert hat; und auch sie bekannte, dass eines der Geheimnisse ihres Erfolgs die Tatsache war, dass sie sich leidenschaftlich für Menschen interessierte.

Auch das war eines der Geheimnisse von Theodore Roosevelts erstaunlicher Beliebtheit. Sogar seine Bediensteten liebten ihn. Sein farbiger Kammerdiener James E. Amos schrieb ein Buch über ihn mit dem Titel Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. In diesem Buch berichtet Amos diesen aufschlussreichen Vorfall: „Meine Frau fragte den Präsidenten einmal nach einer Bobwhite-Wachtel. Sie hatte noch nie eine gesehen, und er beschrieb sie ihr ausführlich. Einige Zeit später klingelte das Telefon in unserem Häuschen. (Amos und seine Frau wohnten in einem kleinen Häuschen auf dem Roosevelt-Anwesen in Oyster Bay.) Meine Frau ging ran, und es war Mr. Roosevelt höchstpersönlich. Er habe sie angerufen, sagte er, um ihr zu erzählen, dass draußen vor ihrem Fenster ein Präriehuhn sei und dass sie es vielleicht sehen könne, wenn sie hinausschaue. Solche Kleinigkeiten waren so typisch für ihn.

Immer wenn er an unserem Häuschen vorbeikam, hörten wir ihn rufen, auch wenn wir außer Sichtweite waren: „Oo-oo-oo, Annie!“ oder „Oo-oo-oo, James!“ Es war einfach ein freundlicher Gruß, während er vorbeiging.“

Wie konnten Angestellte einen solchen Mann nicht mögen? Wie konnte überhaupt jemand ihn nicht mögen?

Roosevelt stattete eines Tages dem Weißen Haus einen Besuch ab, als der Präsident und Mrs. Taft nicht da waren. Seine aufrichtige Zuneigung zu einfachen Leuten zeigte sich daran, dass er alle alten Bediensteten des Weißen Hauses mit Namen begrüßte, sogar die Küchenmädchen.

„Als er Alice, das Küchenmädchen, sah“, schreibt Archie Butt, „fragte er sie, ob sie immer noch Maisbrot backe. Alice erzählte ihm, dass sie es manchmal für die Bediensteten backe, aber oben esse es niemand.

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‚Die haben einen schlechten Geschmack‘, dröhnte Roosevelt, ‚und ich werde es dem Präsidenten sagen, wenn ich ihn sehe.‘

„Alice brachte ihm ein Stück auf einem Teller, und er ging hinüber zum Büro und aß es unterwegs, während er im Vorbeigehen Gärtner und Arbeiter grüßte …

„Er sprach jeden genauso an, wie er ihn früher immer angesprochen hatte. Sie flüstern sich noch immer davon zu, und Ike Hoover sagte mit Tränen in den Augen: „Es ist der einzige glückliche Tag, den wir seit fast zwei Jahren hatten, und keiner von uns würde ihn gegen einen Hundert-Dollar-Schein eintauschen.“ Es war genau dieses intensive Interesse an den Problemen anderer Menschen, das Dr. Charles W. Eliot zu einem der erfolgreichsten Präsidenten machte, die je eine Universität geleitet haben – und Sie werden sich erinnern, dass er die Geschicke von Harvard von vier Jahren nach dem Ende des Bürgerkriegs bis fünf Jahre vor dem Ausbruch des Ersten Weltkriegs lenkte. Hier ist ein Beispiel dafür, wie Dr. Eliot arbeitete. Eines Tages ging ein Studienanfänger, L. R. G. Crandon, in das Büro des Präsidenten, um fünfzig Dollar aus dem Darlehensfonds für Studierende zu leihen.

Das Darlehen wurde gewährt. „Dann bedankte ich mich von Herzen und wollte gehen“ – ich zitiere jetzt Crandons eigene Worte –, „als Präsident Eliot sagte: ‚Bitte setzen Sie sich doch.‘ Dann fuhr er zu meinem Erstaunen fort und sagte im Wesentlichen: ‚Mir wurde gesagt, dass Sie in Ihrem Zimmer kochen und essen. Nun, ich halte das keineswegs für schlecht für Sie, wenn Sie die richtigen Lebensmittel und genug davon bekommen. Als ich studierte, habe ich dasselbe getan. Haben Sie jemals Kalbfleischpastete gemacht? Die ist, wenn sie aus ausreichend reifem und ausreichend gegartem Kalbfleisch hergestellt wird, eines der besten Gerichte, die Sie haben können, denn es gibt keinen Abfall.

So habe ich sie früher zubereitet.‘ Er erklärte mir dann, wie man das Kalbfleisch auswählt, wie man es langsam gart, mit einer solchen Verdampfung, dass die Brühe später zu Gelee wird, und dann, wie man es zerschneidet, mit einer Pfanne in einer anderen presst und kalt isst.“

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Ich habe aus eigener Erfahrung gelernt, dass man selbst die begehrtesten Menschen Amerikas für sich gewinnen kann – ihre Aufmerksamkeit, ihre Zeit und ihre Mitarbeit –, indem man sich aufrichtig für sie interessiert. Ein Beispiel: Vor Jahren leitete ich einen Kurs für das Schreiben von Erzählungen am Brooklyn Institute of Arts and Sciences, und wir wollten Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, Rupert Hughes und andere angesehene und vielbeschäftigte Autorinnen und Autoren dazu bewegen, nach Brooklyn zu kommen und uns an ihren Erfahrungen teilhaben zu lassen. Also schrieben wir ihnen, dass wir ihr Werk bewunderten und großes Interesse daran hätten, ihren Rat zu erhalten und die Geheimnisse ihres Erfolgs kennenzulernen.

Jeder dieser Briefe war von etwa hundertfünfzig Studierenden unterzeichnet. Wir schrieben, uns sei bewusst, dass sie beschäftigt seien – zu beschäftigt, um einen Vortrag vorzubereiten. Daher legten wir eine Liste mit Fragen bei, die sie über sich selbst und ihre Arbeitsmethoden beantworten sollten. Das gefiel ihnen. Wem würde das nicht gefallen? So verließen sie ihre Häuser, reisten nach Brooklyn und halfen uns.

Mit derselben Methode überzeugte ich Leslie M. Shaw, Finanzminister in Theodore Roosevelts Kabinett, George W. Wickersham, Justizminister in Tafts Kabinett, William Jennings Bryan, Franklin D. Roosevelt und viele andere prominente Männer, zu kommen und zu den Teilnehmern meiner Rhetorikkurse zu sprechen.

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Wir alle, ob Metzger oder Bäcker oder König auf seinem Thron, wir alle mögen Menschen, die uns bewundern. Nehmen wir den deutschen Kaiser. Am Ende des Weltkriegs war er vermutlich der am erbittertsten und universellsten verachtete Mensch auf Erden. Selbst sein eigenes Volk wandte sich gegen ihn, als er nach Holland floh, um seinen Kopf zu retten. Der Hass gegen ihn war so intensiv, dass Millionen von Menschen ihn am liebsten in Stücke gerissen oder auf dem Scheiterhaufen verbrannt hätten. Mitten in diesem lodernden Feuer der Wut schrieb ein kleiner Junge dem Kaiser einen schlichten, aufrichtigen Brief, der vor Freundlichkeit und Bewunderung nur so glühte. Dieser kleine Junge schrieb, dass er Wilhelm, ganz gleich, was die anderen dachten, immer als seinen Kaiser lieben würde. Der Kaiser war von seinem Brief tief bewegt und lud den kleinen Jungen zu sich ein. Der Junge kam, und seine Mutter kam mit – und der Kaiser heiratete sie.

Dieser kleine Junge musste kein Buch darüber lesen, wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst. Er wusste es instinktiv.

Wenn wir Freunde gewinnen wollen, dann strengen wir uns an, etwas für andere zu tun – Dinge, die Zeit, Energie, Selbstlosigkeit und Aufmerksamkeit erfordern. Als der Herzog von Windsor Prinz von Wales war, stand eine Reise durch Südamerika auf seinem Programm, und bevor er zu dieser Reise aufbrach, verbrachte er Monate damit, Spanisch zu lernen, damit er öffentliche Reden in der Sprache des Landes halten konnte; und die Südamerikaner liebten ihn dafür.

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Seit Jahren ist es mir ein Anliegen, die Geburtstage meiner Freunde herauszufinden. Wie? Obwohl ich nicht den geringsten Glauben an Astrologie habe, beginne ich damit, das Gegenüber zu fragen, ob er glaubt, dass das Geburtsdatum etwas mit Charakter und Wesensart zu tun hat. Dann bitte ich ihn, mir Monat und Tag seiner Geburt zu nennen. Wenn er zum Beispiel den 24. November sagt, wiederhole ich immer wieder für mich: „24. November, 24. November.“ In dem Moment, in dem er mir den Rücken zuwendet, schreibe ich seinen Namen und Geburtstag auf und übertrage beides später in ein Geburtstagsbuch. Zu Beginn jedes Jahres habe ich diese Geburtstagstermine in meinem Kalender notiert, sodass sie mir automatisch ins Auge fallen. Wenn der Geburtstag da ist, liegt mein Brief oder Telegramm bereit. Was für ein Treffer! Häufig bin ich der einzige Mensch auf Erden, der daran denkt.

Wenn wir Freunde gewinnen wollen, dann begrüßen wir die Menschen mit Lebhaftigkeit und Begeisterung. Wenn jemand Sie am Telefon anruft, wenden Sie dieselbe Psychologie an. Sagen Sie „Hallo“ in einem Ton, der verrät, wie sehr Sie sich über den Anruf freuen. Die New York Telephone Company unterhält eine Schule, in der ihre Vermittlerinnen lernen, „Welche Nummer bitte“ in einem Ton zu sagen, der bedeutet: „Guten Morgen, ich freue mich, Ihnen behilflich sein zu können.“ Denken wir daran, wenn wir morgen ans Telefon gehen.

Funktioniert diese Philosophie im Geschäftsleben? Tut sie das? Ich könnte Dutzende von Beispielen anführen; aber wir haben nur für zwei Zeit.

Charles R. Walters von einer der großen Banken in New York City erhielt den Auftrag, einen vertraulichen Bericht über eine bestimmte Gesellschaft vorzubereiten. Er kannte nur einen einzigen Mann, der die Fakten besaß, die er so dringend brauchte. Mr. Walters suchte diesen Mann auf, den Präsidenten eines großen Industrieunternehmens. Als Mr. Walters in das Büro des Präsidenten geleitet wurde, steckte eine junge Frau ihren Kopf durch eine Tür und teilte dem Präsidenten mit, dass sie heute keine Briefmarken für ihn habe.

„Ich sammle Briefmarken für meinen zwölfjährigen Sohn“, erklärte der Präsident Mr. Walters.

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Mr. Walters legte sein Anliegen dar und begann, Fragen zu stellen. Der Präsident war vage, allgemein, verschwommen. Er wollte nicht reden, und offenbar konnte ihn nichts dazu bewegen. Das Gespräch war kurz und unfruchtbar.

„Offen gesagt, ich wusste nicht, was ich tun sollte“, sagte Mr. Walters, als er der Klasse die Geschichte erzählte. »Dann fiel mir wieder ein, was seine Sekretärin zu ihm gesagt hatte – Briefmarken, zwölfjähriger Sohn … Und ich erinnerte mich auch, dass die Auslandsabteilung unserer Bank Briefmarken sammelte – Briefmarken von Briefen, die aus allen Erdteilen eintrafen, die von den sieben Weltmeeren umspült werden.

»Am nächsten Nachmittag suchte ich diesen Mann auf und ließ ihm ausrichten, ich hätte einige Briefmarken für seinen Jungen. Wurde ich mit Begeisterung empfangen? Jawohl, mein Herr. Er hätte mir nicht begeisterter die Hand schütteln können, wenn er für den Kongress kandidierte. Er strahlte vor Lächeln und Wohlwollen. ›Mein George wird diese hier lieben‹, sagte er immer wieder, während er die Marken liebevoll betastete. ›Und sieh dir das an! Das ist ein Schatz.‹

»Wir verbrachten eine halbe Stunde damit, über Briefmarken zu sprechen und uns ein Foto seines Jungen anzusehen, und dann widmete er mehr als eine Stunde seiner Zeit dazu, mir jede Information zu geben, die ich wollte – ohne dass ich ihn auch nur darum gebeten hätte. Er erzählte mir alles, was er wusste, und rief dann seine Untergebenen herein und befragte sie. Er telefonierte mit einigen seiner Geschäftspartner. Er belud mich mit Fakten, Zahlen, Berichten und Korrespondenz. In der Sprache der Zeitungsleute: Ich hatte eine Exklusivstory.«

Hier ein weiteres Beispiel: C. M. Knaphle jr. aus Philadelphia hatte jahrelang versucht, einer großen Ladenkette Kohle zu verkaufen. Doch das Kettenunternehmen kaufte seinen Brennstoff weiterhin bei einem Händler aus einer anderen Stadt und transportierte ihn weiterhin direkt an Knaphles Bürotür vorbei. Herr Knaphle hielt eines Abends vor einem meiner Kurse eine Rede und ließ seinem glühenden Zorn auf die Ladenketten freien Lauf, indem er sie als Fluch für die Nation brandmarkte.

Und trotzdem fragte er sich, warum er ihnen nichts verkaufen konnte.

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Ich schlug ihm vor, es mit einer anderen Taktik zu versuchen. Kurz gesagt, Folgendes geschah. Wir veranstalteten eine Debatte zwischen Mitgliedern des Kurses über die Frage: „Beschlossen, dass die Ausbreitung der Ladenkette dem Land mehr schadet als nützt.“

Knaphle übernahm auf meinen Vorschlag die Gegenposition; er erklärte sich bereit, die Ladenketten zu verteidigen, und ging dann geradewegs zu einem leitenden Angestellten der Ladenketten-Organisation, die er verachtete, und sagte: „Ich bin nicht hier, um zu versuchen, Kohle zu verkaufen. Ich bin gekommen, um Sie um einen Gefallen zu bitten.“ Dann erzählte er von seiner Debatte und sagte: „Ich komme zu Ihnen um Hilfe, weil mir niemand sonst einfällt, der besser geeignet wäre, mir die Fakten zu liefern, die ich brauche. Ich bin begierig, diese Debatte zu gewinnen; und ich werde Ihnen für jede Hilfe, die Sie mir geben können, zutiefst dankbar sein.“

Hier ist der Rest der Geschichte in Mr. Knaphles eigenen Worten: „Ich hatte diesen Mann um genau eine Minute seiner Zeit gebeten. In diesem Sinne hatte er zugestimmt, mich zu empfangen. Nachdem ich meinen Fall dargelegt hatte, wies er mir einen Stuhl zu und sprach genau eine Stunde und siebenundvierzig Minuten mit mir. Er rief einen anderen leitenden Angestellten herein, der ein Buch über Ladenketten geschrieben hatte. Er schrieb an die National Chain Store Association und verschaffte mir eine Kopie einer Debatte über das Thema. Er ist der Überzeugung, dass die Ladenkette der Menschheit einen wahren Dienst erweist. Er ist stolz auf das, was er für Hunderte von Gemeinden tut. Seine Augen leuchteten geradezu, während er sprach; und ich muss gestehen, dass er mir die Augen für Dinge öffnete, von denen ich nicht einmal geträumt hatte. Er veränderte meine ganze geistige Haltung.

„Als ich gehen wollte, begleitete er mich zur Tür, legte mir den Arm um die Schulter, wünschte mir viel Erfolg bei meiner Debatte und bat mich, wieder bei ihm vorbeizukommen und ihn wissen zu lassen, wie es mir ergangen sei. Seine letzten Worte zu mir waren: ‚Bitte besuchen Sie mich im späteren Frühjahr noch einmal. Ich möchte Ihnen gern eine Bestellung für Kohle erteilen.‘

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Für mich war das fast ein Wunder. Da bot er mir an, Kohle zu kaufen, ohne dass ich auch nur Andeutungen gemacht hatte. In zwei Stunden hatte ich mehr erreicht, indem ich mich aufrichtig für ihn und seine Probleme interessierte, als ich in zehn Jahren hätte erreichen können, wenn ich versucht hätte, ihn für mich und meine Kohle zu interessieren.

Sie haben keine neue Wahrheit entdeckt, Mr. Knaphle, denn schon vor langer Zeit, hundert Jahre vor der Geburt Christi, bemerkte ein berühmter alter römischer Dichter, Publius Syrus: „Wir interessieren uns für andere, wenn sie sich für uns interessieren.“

Wenn Sie also möchten, dass die Menschen Sie mögen, lautet Regel 1: Interessieren Sie sich aufrichtig für andere Menschen.

Wenn Sie eine angenehmere Persönlichkeit entwickeln möchten, eine wirksamere Fähigkeit im Umgang mit Menschen, dann möchte ich Ihnen dringend empfehlen, Die Rückkehr zur Religion von Dr. Henry Link zu lesen. Lassen Sie sich vom Titel nicht abschrecken. Es ist kein braves, frommes Buch. Es wurde von einem bekannten Psychologen geschrieben, der persönlich mehr als dreitausend Menschen befragt und beraten hat, die mit Persönlichkeitsproblemen zu ihm gekommen sind. Dr. Link sagte mir, er hätte sein Buch ohne Weiteres Wie man seine Persönlichkeit entwickelt nennen können. Darum geht es darin. Sie werden es interessant und aufschlussreich finden. Wenn Sie es lesen und seine Anregungen befolgen, werden Sie mit großer Sicherheit Ihre Fähigkeit im Umgang mit Menschen verbessern.

Wenn Sie es in Ihrer Bibliothek oder Buchhandlung nicht bekommen, senden Sie eine Postanweisung über 1,75 Dollar an den Verlag, die Macmillan Company, 60 Fifth Avenue, New York City.

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EINE EINFACHE MÖGLICHKEIT, EINEN GUTEN EINDRUCK ZU HINTERLASSEN

Kürzlich war ich auf einer Abendgesellschaft in New York. Eine der Gäste, eine Frau, die Geld geerbt hatte, war begierig darauf, auf alle einen angenehmen Eindruck zu machen. Sie hatte ein bescheidenes Vermögen für Zobel, Diamanten und Perlen verschwendet. Aber für ihr Gesicht hatte sie überhaupt nichts getan. Es strahlte Säuerlichkeit und Selbstsucht aus. Sie begriff nicht, was jeder Mann weiß: dass nämlich der Ausdruck, den eine Frau im Gesicht trägt, weit wichtiger ist als die Kleidung, die sie auf dem Rücken trägt. (Übrigens eine gute Formulierung, an die man sich erinnern sollte, wenn die eigene Frau einen Pelzmantel kaufen möchte.)

Charles Schwab erzählte mir, sein Lächeln sei eine Million Dollar wert gewesen. Und wahrscheinlich hat er damit die Wahrheit noch untertrieben. Denn Schwabs Persönlichkeit, sein Charme, seine Fähigkeit, Menschen für sich einzunehmen, waren fast ganz allein für seinen außergewöhnlichen Erfolg verantwortlich; und einer der bezaubernden Züge seiner Persönlichkeit war sein fesselndes Lächeln.

Ich verbrachte einmal einen Nachmittag mit Maurice Chevalier – und ehrlich gesagt war ich enttäuscht. Mürrisch, wortkarg, unterschied er sich scharf von dem, was ich erwartet hatte – bis er lächelte. Dann war es, als hätte die Sonne eine Wolke durchbrochen. Ohne sein Lächeln wäre Maurice Chevalier wahrscheinlich immer noch Tischler in Paris, wo er das Handwerk seines Vaters und seiner Brüder ausüben würde.

Taten sagen mehr als Worte, und ein Lächeln sagt: „Ich mag dich. Du machst mich glücklich. Ich freue mich, dich zu sehen.“

Deshalb kommen Hunde so gut an. Sie freuen sich so sehr, uns zu sehen, dass sie fast aus ihrer Haut fahren. Also freuen wir uns natürlich auch, sie zu sehen.

Ein unehrliches Grinsen? Nein. Damit täuscht man niemanden. Wir wissen, dass es mechanisch ist, und wir nehmen es übel. Ich spreche von einem echten Lächeln, einem herzerwärmenden Lächeln, einem Lächeln, das von innen kommt, der Art von Lächeln, die auf dem Markt einen guten Preis erzielt.

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Der Personalchef eines großen New Yorker Kaufhauses sagte mir, er würde lieber eine Verkäuferin einstellen, die die Volksschule nicht abgeschlossen hat, wenn sie ein bezauberndes Lächeln besitzt, als einen Doktor der Philosophie mit ernster Miene.

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats einer der größten Gummigesellschaften der Vereinigten Staaten sagte mir, nach seinen Beobachtungen habe ein Mann selten Erfolg bei irgendetwas, wenn ihm die Sache nicht Freude macht. Dieser Industrieführer setzt nicht viel Vertrauen in das alte Sprichwort, dass allein harte Arbeit der Zauberschlüssel sei, der uns die Tür zu unseren Wünschen öffnet. „Ich habe Männer gekannt“, sagte er, „die Erfolg hatten, weil sie bei der Führung ihrer Geschäfte einen Heidenspaß hatten. Später sah ich, wie diese Männer anfingen, die Arbeit als Last zu empfinden. Sie wurde langweilig. Sie verloren jede Freude daran, und sie scheiterten.“

Du musst Freude daran haben, Menschen zu begegnen, wenn du erwartest, dass sie Freude daran haben, dir zu begegnen.

Ich habe Tausende von Geschäftsleuten gebeten, eine Woche lang jeden Tag zu jeder Stunde jemanden anzulächeln und dann in den Kurs zu kommen und über die Ergebnisse zu berichten. Wie hat es funktioniert? Sehen wir mal … Hier ist ein Brief von William B. Steinhardt, einem Mitglied der New York Curb Exchange. Sein Fall ist kein Einzelfall. Tatsächlich ist er typisch für Hunderte andere.

„Ich bin seit über achtzehn Jahren verheiratet“, schreibt Herr Steinhardt, „und in all dieser Zeit habe ich meine Frau selten angelächelt oder mehr als zwei Dutzend Worte mit ihr gesprochen, von dem Moment an, in dem ich aufstand, bis ich bereit war, zur Arbeit zu gehen. Ich war einer der übelsten Miesmuffel, die je den Broadway entlanggelaufen sind.

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„Da Sie mich gebeten haben, einen Vortrag über meine Erfahrungen mit dem Lächeln zu halten, dachte ich, ich probiere es eine Woche lang aus. Am nächsten Morgen also, während ich mir die Haare kämmte, sah ich mein mürrisches Gesicht im Spiegel an und sagte zu mir selbst: ‚Bill, heute wirst du diese finstere Miene aus deinem sauertöpfischen Gesicht wischen. Du wirst lächeln. Und du fängst genau jetzt damit an.‘ Als ich mich zum Frühstück hinsetzte, begrüßte ich meine Frau mit einem ‚Guten Morgen, meine Liebe‘ und lächelte dabei.

„Sie haben mich gewarnt, dass sie überrascht sein könnte. Nun, Sie haben ihre Reaktion unterschätzt. Sie war verblüfft. Sie war schockiert. Ich sagte ihr, dass sie das künftig regelmäßig erwarten könne, und ich habe es jetzt zwei Monate lang jeden Morgen durchgehalten.

„Diese veränderte Haltung von mir hat in diesen zwei Monaten mehr Glück in unser Haus gebracht als im ganzen letzten Jahr.

„Wenn ich jetzt ins Büro gehe, begrüße ich den Fahrstuhlboy im Mietshaus mit einem ‚Guten Morgen‘ und einem Lächeln. Ich begrüße den Portier mit einem Lächeln. Ich lächle den Kassierer in der U-Bahn-Kabine an, wenn ich Kleingeld verlange. Wenn ich unten an der Curb Exchange stehe, lächle ich Männer an, die mich bis vor kurzem noch nie haben lächeln sehen.

„Ich merkte bald, dass alle zurücklächelten. Leute, die mit Beschwerden oder Klagen zu mir kommen, behandle ich freundlich. Ich lächle, während ich ihnen zuhöre, und ich stelle fest, dass sich die Dinge viel leichter regeln lassen. Ich stelle fest, dass mir das Lächeln Dollars einbringt, viele Dollars jeden Tag.

„Ich teile mein Büro mit einem anderen Makler. Einer seiner Angestellten ist ein sympathischer junger Kerl, und ich war so begeistert von den Ergebnissen, die ich erzielte, dass ich ihm vor kurzem von meiner neuen Philosophie der zwischenmenschlichen Beziehungen erzählte. Da gestand er mir, dass er mich für einen furchtbaren Miesepeter gehalten hatte, als ich zum ersten Mal sein Büro mit seiner Firma teilte – und dass er seine Meinung erst vor kurzem geändert hatte. Er sagte, ich sei wirklich menschlich gewesen, als ich lächelte.

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"Ich habe auch die Kritik aus meinem Leben verbannt. Ich schenke jetzt Anerkennung und Lob statt Verurteilung. Ich habe aufgehört, davon zu reden, was ich will. Ich versuche jetzt, den Standpunkt des anderen zu sehen. Und diese Dinge haben mein Leben buchstäblich revolutioniert. Ich bin ein völlig anderer Mensch, ein glücklicherer Mensch, ein reicherer Mensch – reicher an Freundschaften und Glück, den einzigen Dingen, die letzten Endes wirklich zählen."

Man bedenke, dass dieser Brief von einem gewieften, welterfahrenen Börsenmakler geschrieben wurde, der seinen Lebensunterhalt damit verdient, an der New Yorker Curb Exchange Aktien auf eigene Rechnung zu kaufen und zu verkaufen – ein Geschäft, das so schwierig ist, dass 99 von 100, die es versuchen, scheitern.

Sie haben keine Lust zu lächeln? Was dann? Zwei Dinge. Erstens: Zwingen Sie sich zu lächeln. Wenn Sie allein sind, zwingen Sie sich zu pfeifen oder eine Melodie zu summen oder zu singen. Verhalten Sie sich, als wären Sie bereits glücklich, und das wird Sie tendenziell glücklich machen. So formulierte es der verstorbene Professor William James von der Harvard-Universität: "Die Handlung scheint dem Gefühl zu folgen, aber tatsächlich gehen Handlung und Gefühl miteinander einher; und indem wir die Handlung steuern, die stärker der direkten Kontrolle des Willens unterliegt, können wir indirekt das Gefühl steuern, das es nicht ist.

„Der souveräne, freiwillige Weg zur Heiterkeit, wenn wir unsere Heiterkeit verloren haben, besteht also darin, sich heiter aufzurichten und so zu handeln und zu sprechen, als wäre die Heiterkeit bereits da …“

Jeder Mensch auf der Welt sucht das Glück – und es gibt einen sicheren Weg, es zu finden. Nämlich indem man seine Gedanken unter Kontrolle bringt. Das Glück hängt nicht von äußeren Umständen ab. Es hängt von inneren Umständen ab.

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Es ist nicht das, was man hat, oder wer man ist oder wo man ist oder was man tut, was einen glücklich oder unglücklich macht. Es ist das, was man darüber denkt. Zum Beispiel können zwei Menschen am selben Ort sein und dasselbe tun; beide mögen ungefähr gleich viel Geld und Ansehen haben – und doch ist der eine vielleicht unglücklich und der andere glücklich. Warum? Weil ihre geistige Haltung eine andere ist. Ich habe unter chinesischen Kulis, die in der verheerenden Hitze Chinas für sieben Cent am Tag schwitzten und schufteten, genauso viele glückliche Gesichter gesehen wie auf der Park Avenue.

„Nichts ist gut oder schlecht“, sagte Shakespeare, „nur das Denken macht es dazu.“

Abe Lincoln bemerkte einmal, „die meisten Leute sind ungefähr so glücklich, wie sie sich entschließen, es zu sein.“ Er hatte recht. Vor Kurzem sah ich eine anschauliche Bestätigung dieser Wahrheit. Ich stieg die Treppen der Long-Island-Station in New York hinauf. Direkt vor mir kämpften dreißig oder vierzig behinderte Jungen mit Gehstöcken und Krücken die Treppen hinauf. Einer der Jungen musste hinaufgetragen werden. Ich war erstaunt über ihr Lachen und ihre Fröhlichkeit. Ich sprach einen der Männer an, der für die Jungen verantwortlich war. „Oh ja“, sagte er, „wenn ein Junge begreift, dass er sein Leben lang ein Krüppel sein wird, ist er zunächst erschüttert; aber wenn er den Schock überwunden hat, findet er sich gewöhnlich in sein Schicksal und wird dann glücklicher als normale Jungen.“

Am liebsten hätte ich vor diesen Jungen den Hut gezogen. Sie haben mir eine Lektion erteilt, die ich hoffentlich nie vergessen werde.

Ich verbrachte einen Nachmittag mit Mary Pickford, während sie sich auf die Scheidung von Douglas Fairbanks vorbereitete. Die Welt stellte sie sich damals wohl verstört und unglücklich vor; doch ich erlebte sie als einen der gelassensten und strahlendsten Menschen, die mir je begegnet sind. Sie verbreitete Glück. Ihr Geheimnis? Sie hat es in einem kleinen Buch von fünfunddreißig Seiten verraten, einem Buch, das Ihnen gefallen könnte. Gehen Sie in Ihre Stadtbibliothek und verlangen Sie ein Exemplar von Warum versuchst du es nicht mit Gott? von Mary Pickford.

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Franklin Bettger, früherer Third Baseman der St. Louis Cardinals und heute einer der erfolgreichsten Versicherungsvertreter Amerikas, erzählte mir, er habe schon vor Jahren erkannt, dass ein Mann mit einem Lächeln immer willkommen ist. Bevor er also das Büro eines Mannes betritt, hält er immer einen Augenblick inne, denkt an die vielen Dinge, für die er dankbar sein kann, setzt ein großes, ehrliches Lächeln auf und betritt dann den Raum, während das Lächeln gerade wieder aus seinem Gesicht verschwindet.

Diese einfache Technik, glaubt er, hat viel zu seinem außergewöhnlichen Erfolg beim Versicherungsverkauf beigetragen.

Lesen Sie diesen weisen Rat von Elbert Hubbard aufmerksam — aber denken Sie daran: Ihn zu lesen nützt Ihnen nichts, wenn Sie ihn nicht anwenden: Wenn Sie vor die Tür gehen, ziehen Sie das Kinn ein, halten Sie den Scheitel hoch und füllen Sie die Lungen bis zum Äußersten; trinken Sie das Sonnenlicht in sich hinein; grüßen Sie Ihre Freunde mit einem Lächeln, und legen Sie Seele in jeden Händedruck. Fürchte nicht, missverstanden zu werden, und verschwende keinen Gedanken an deine Feinde. Versuche, dir fest einzuprägen, was du tun möchtest; und dann wirst du, ohne vom Weg abzuweichen, geradewegs auf dein Ziel zugehen.

Halte deinen Geist auf die großen und herrlichen Dinge gerichtet, die du tun möchtest, und dann wirst du, während die Tage dahingleiten, feststellen, dass du unbewusst die Gelegenheiten ergreifst, die zur Erfüllung deines Wunsches nötig sind, so wie die Korallenpolypen aus der strömenden Flut den Stoff nehmen, den sie brauchen. Stelle dir in deinem Geist den fähigen, ernsthaften, nützlichen Menschen vor, der du sein möchtest, und der Gedanke, den du festhältst, verwandelt dich stündlich in genau diesen Menschen ... Der Gedanke ist das Höchste. Bewahre eine rechte geistige Haltung – die Haltung von Mut, Offenheit und guter Laune. Richtig zu denken heißt zu erschaffen. Alles kommt durch Verlangen, und jedes aufrichtige Gebet wird erhört. Wir werden wie das, worauf unser Herz gerichtet ist. Zieh das Kinn ein und halte den Scheitel hoch. Wir sind Götter in der Puppe.

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Die alten Chinesen sind ein kluges Volk – klug in den Wegen der Welt; und sie haben ein Sprichwort, das du und ich ausschneiden und uns in den Hut kleben sollten. Es lautet so: „Ein Mensch ohne lächelndes Gesicht darf keinen Laden eröffnen.“

Und wo wir gerade von Läden sprechen: Frank Irving Fletcher gab uns in einer seiner Anzeigen für Oppenheim, Collins & Co. dieses Stück schlichter Lebensweisheit: Der Wert eines Lächelns an Weihnachten. Es kostet nichts, aber bewirkt viel. Es bereichert die, die es empfangen, ohne die zu verarmen, die es geben. Es geschieht im Nu, und die Erinnerung daran hält manchmal für immer an. Keiner ist so reich, dass er ohne es auskommen könnte, und keiner so arm, dass er nicht durch seine Wohltat reicher würde. Es schafft Glück im Haus, fördert gutes Einvernehmen im Geschäft und ist das Erkennungszeichen unter Freunden. Es ist Ruhe für den Müden, Tageslicht für den Entmutigten, Sonnenschein für den Traurigen und die beste Arznei der Natur gegen Kummer. Doch man kann es nicht kaufen, erbitten, borgen oder stehlen, denn es ist für niemanden von irgendwelchem irdischen Nutzen, solange man es nicht verschenkt.

Und wenn in der letzten hektischen Einkaufszeit vor Weihnachten einige unserer Verkäufer zu müde sein sollten, Ihnen ein Lächeln zu schenken, dürfen wir Sie dann bitten, eines von Ihren zu hinterlassen? Denn niemand braucht ein Lächeln so sehr wie die, die keines mehr zu geben haben!

Wenn Sie also wollen, dass die Menschen Sie mögen, lautet Regel 2: Lächeln.

WENN SIE das nicht tun, STEUERN SIE AUF SCHWIERIGKEITEN ZU. Im Jahr 1898 geschah in Rockland County, New York, etwas Tragisches. Ein Kind war gestorben, und an diesem besonderen Tag bereiteten sich die Nachbarn darauf vor, zur Beerdigung zu gehen. Jim Farley ging hinaus in die Scheune, um sein Pferd anzuspannen. Der Boden war mit Schnee bedeckt, die Luft war kalt und schneidend; das Pferd war seit Tagen nicht bewegt worden; und als man es zum Wassertrog führte, drehte es sich verspielt herum, schlug mit beiden Hufen hoch in die Luft und tötete Jim Farley. So gab es in dem kleinen Dorf Stony Point in dieser Woche zwei Beerdigungen statt einer.

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Jim Farley hinterließ eine Witwe und drei Jungen sowie ein paar hundert Dollar Versicherung.

Sein ältester Junge, Jim, war zehn, und er ging in einer Ziegelei arbeiten, wo er Sand in die Formen schaufelte und die Ziegel auf die Kante stellte, damit sie an der Sonne trockneten. Dieser Junge Jim hatte nie die Chance, viel Bildung zu bekommen. Aber mit seiner irischen Leutseligkeit hatte er ein Talent dafür, sich bei den Leuten beliebt zu machen, also ging er in die Politik, und im Laufe der Jahre entwickelte er eine unheimliche Fähigkeit, sich die Namen von Menschen zu merken.

Er hat nie das Innere einer Highschool von innen gesehen; aber bevor er sechsundvierzig Jahre alt war, hatten ihm vier Colleges die Ehrendoktorwürde verliehen, er war Vorsitzender des Demokratischen Nationalkomitees geworden und Generalpostmeister der Vereinigten Staaten.

Ich habe Jim Farley einmal interviewt und ihn nach dem Geheimnis seines Erfolgs gefragt. Er sagte: „Harte Arbeit", und ich sagte: „Mach keine Witze."

Dann fragte er mich, was ich für den Grund seines Erfolgs hielt. Ich antwortete: „Ich habe gehört, Sie können zehntausend Menschen bei ihrem Vornamen nennen."

„Nein. Sie irren sich", sagte er. „Ich kann fünfzigtausend Menschen bei ihrem Vornamen nennen."

Daran besteht kein Zweifel. Diese Fähigkeit hat Mr. Farley geholfen, Franklin D. Roosevelt ins Weiße Haus zu bringen.

In den Jahren, in denen Jim Farley als Vertreter für ein Gipsunternehmen reiste, und in den Jahren, in denen er das Amt des Stadtschreibers in Stony Point innehatte, baute er ein System auf, um sich Namen zu merken.

Am Anfang war es ein sehr einfaches. Wann immer er einen neuen Bekannten traf, fand er dessen vollständigen Namen heraus, die Größe seiner Familie, die Art seines Geschäfts und die Farbe seiner politischen Ansichten. Er hatte all diese Fakten als Teil des Gesamtbildes gut im Kopf, und als er das nächste Mal auf diesen Mann traf, selbst wenn es ein Jahr später war, konnte er ihm auf die Schulter klopfen, sich nach Frau und Kindern erkundigen und ihn nach den Stockrosen im Hinterhof fragen. Kein Wunder, dass er eine Anhängerschaft gewann!

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Monatelang bevor Roosevelts Präsidentschaftswahlkampf begann, schrieb Jim Farley jeden Tag Hunderte von Briefen an Menschen in allen Staaten des Westens und Nordwestens. Dann sprang er in einen Zug und legte in neunzehn Tagen zwanzigtausend Kilometer durch zwanzig Staaten zurück, wobei er mit Kutsche, Zug, Automobil und Kahn reiste. Er tauchte in einer Stadt auf, traf seine Leute beim Mittag- oder Frühstück, beim Tee oder Abendessen und hielt ihnen eine „herzliche Aussprache“. Dann rauschte er wieder davon zur nächsten Etappe seiner Reise.

Sobald er wieder im Osten angekommen war, schrieb er in jeder Stadt, die er besucht hatte, einem Mann und bat um eine Liste aller Gäste, mit denen er gesprochen hatte. Die endgültige Liste enthielt Tausende und aber Tausende von Namen; doch jedem Einzelnen auf dieser Liste wurde die subtile Schmeichelei eines persönlichen Briefes von James Farley zuteil. Diese Briefe begannen mit „Lieber Bill“ oder „Lieber Joe“ und waren immer mit „Jim“ unterschrieben.

Jim Farley hatte schon früh im Leben entdeckt, dass der Durchschnittsmensch sich mehr für seinen eigenen Namen interessiert als für alle anderen Namen der Welt zusammengenommen. Merken Sie sich diesen Namen und sprechen Sie ihn mühelos aus, und Sie haben ihm ein subtiles und sehr wirkungsvolles Kompliment gemacht. Aber vergessen Sie ihn oder schreiben Sie ihn falsch – und Sie haben sich selbst in eine scharfe Nachteilsposition gebracht. Zum Beispiel habe ich einmal in Paris einen Kurs für öffentliches Sprechen organisiert und an alle amerikanischen Einwohner der Stadt vervielfältigte Briefe geschickt. Französische Stenotypistinnen, die offenbar kaum Englisch konnten, trugen die Namen ein, und natürlich machten sie Fehler. Ein Mann, der Manager einer großen amerikanischen Bank in Paris, schrieb mir eine beißende Rüge, weil sein Name falsch geschrieben worden war.

Was war der Grund für Andrew Carnegies Erfolg?

Man nannte ihn den Stahlkönig; doch er selbst verstand wenig von der Stahlherstellung. Hunderte Männer arbeiteten für ihn, die weit mehr über Stahl wussten als er.

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Aber er wusste, wie man mit Menschen umgeht – und das machte ihn reich. Schon früh zeigte er ein Gespür für Organisation, ein Genie für Menschenführung. Mit zehn hatte auch er bereits entdeckt, welch erstaunlich großen Wert Menschen auf ihren eigenen Namen legen. Und diese Entdeckung nutzte er, um Kooperationsbereitschaft zu gewinnen. Zur Veranschaulichung: Als er als Junge noch in Schottland lebte, bekam er ein Kaninchen in die Hände, ein Mutterkaninchen. Und schwupp! Bald hatte er ein ganzes Nest voller kleiner Kaninchen – und nichts, um sie zu füttern. Aber er hatte eine glänzende Idee. Er sagte den Jungen aus der Nachbarschaft, wenn sie hinausgingen und genug Klee und Löwenzahn pflückten, um die Kaninchen zu füttern, würde er die Häschen ihnen zu Ehren benennen.

Der Plan wirkte wie ein Wunder; und Carnegie vergaß ihn nie.

Jahre später verdiente er Millionen, indem er dieselbe Psychologie im Geschäft anwandte. Zum Beispiel wollte er Stahlschienen an die Pennsylvania Railroad verkaufen. J. Edgar Thomson war damals Präsident der Pennsylvania Railroad. Also baute Andrew Carnegie in Pittsburgh ein riesiges Stahlwerk und nannte es die „Edgar Thomson Steel Works“.

Hier ist ein Rätsel. Sehen Sie, ob Sie es erraten können. Als die Pennsylvania Railroad Stahlschienen brauchte, wo, glauben Sie, kaufte J. Edgar Thomson sie? Bei Sears, Roebuck? Nein. Nein. Du liegst falsch. Rate noch einmal.

Als Carnegie und George Pullman um die Vorherrschaft im Schlafwagen-Geschäft kämpften, erinnerte sich der Stahlkönig wieder an die Lektion mit den Kaninchen.

Die Central Transportation Company, die Andrew Carnegie kontrollierte, lag im Streit mit dem Unternehmen, das Pullman gehörte. Beide kämpften darum, das Schlafwagen-Geschäft der Union Pacific Railroad zu bekommen, sie bekämpften sich gegenseitig, unterboten die Preise und zerstörten jede Aussicht auf Gewinn. Sowohl Carnegie als auch Pullman waren nach New York gereist, um den Vorstand der Union Pacific zu treffen. Als sie sich eines Abends im St. Nicholas Hotel trafen, sagte Carnegie: „Guten Abend, Mr. Pullman, machen wir uns nicht beide ein wenig zum Narren?“

„Was meinen Sie?“, fragte Pullman.

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Dann legte Carnegie dar, was ihm durch den Kopf ging – eine Fusion ihrer beiden Unternehmen. Er schilderte in glühenden Worten die gegenseitigen Vorteile einer Zusammenarbeit statt eines Gegeneinanders. Pullman hörte aufmerksam zu, aber er war nicht ganz überzeugt. Schließlich fragte er: „Wie würden Sie das neue Unternehmen nennen?“ und Carnegie antwortete sofort: „Nun, natürlich die Pullman Palace Car Company.“

Pullmans Gesicht hellte sich auf. „Kommen Sie in mein Zimmer“, sagte er. „Lass uns das besprechen.“ Dieses Gespräch schrieb Industriegeschichte.

Diese Politik Andrew Carnegies, sich an die Namen seiner Freunde und Geschäftspartner zu erinnern und sie zu ehren, war eines der Geheimnisse seiner Führungskraft. Er war stolz darauf, dass er viele seiner Arbeiter mit ihrem Vornamen ansprechen konnte; und er rühmte sich, dass, solange er persönlich die Verantwortung trug, nie ein Streik seine flammenden Stahlwerke störte.

Paderewski hingegen gab seinem farbigen Pullman-Koch das Gefühl, wichtig zu sein, indem er ihn stets mit „Mr. Copper" ansprach. Fünfzehn Mal bereiste Paderewski Amerika und spielte von Küste zu Küste vor begeistertem Publikum; und jedes Mal reiste er in einem Privatwagen, und derselbe Koch hatte nach dem Konzert ein Mitternachtsessen für ihn bereit. In all den Jahren nannte Paderewski ihn nie „George" nach amerikanischer Art. Mit seiner altweltlichen Förmlichkeit sprach Paderewski ihn immer als „Mr. Copper" an, und Mr. Copper liebte es.

Männer sind so stolz auf ihre Namen, dass sie um jeden Preis danach streben, sie fortbestehen zu lassen. Selbst der polternde, abgebrühte alte P. T. Barnum, enttäuscht darüber, dass er keine Söhne hatte, die seinen Namen weitertragen würden, bot seinem Enkel C. H. Seeley fünfundzwanzigtausend Dollar, wenn er sich „Barnum" Seeley nennen würde.

Vor zweihundert Jahren bezahlten reiche Männer Autoren dafür, ihre Bücher ihnen zu widmen.

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Bibliotheken und Museen verdanken ihre reichsten Sammlungen Männern, die den Gedanken nicht ertragen, dass ihre Namen aus dem Gedächtnis der Menschheit verschwinden könnten. Die New York Public Library hat ihre Astor- und Lenox-Sammlungen. Das Metropolitan Museum verewigt die Namen von Benjamin Altman und J. P. Morgan. Und fast jede Kirche wird durch Buntglasfenster verschönert, die an die Namen der Stifter erinnern.

Die meisten Menschen merken sich keine Namen, aus dem einfachen Grund, dass sie nicht die Zeit und Energie aufbringen, sich zu konzentrieren, Namen zu wiederholen und sie unauslöschlich in ihrem Gedächtnis zu verankern. Sie machen sich Ausreden; sie seien zu beschäftigt.

Aber sie sind wahrscheinlich nicht beschäftigter als Franklin D. Roosevelt, und der nahm sich Zeit, sich sogar die Namen von Mechanikern zu merken und ins Gedächtnis zu rufen, mit denen er in Kontakt kam.

Zur Veranschaulichung: Die Chrysler-Organisation baute einen speziellen Wagen für Mr. Roosevelt. W. F. Chamberlain und ein Mechaniker lieferten ihn ins Weiße Haus. Ich habe gerade einen Brief von Herrn Chamberlain vor mir, in dem er seine Erlebnisse schildert. „Ich habe Präsident Roosevelt beigebracht, wie man ein Auto mit vielen ungewöhnlichen Vorrichtungen bedient; aber er hat mir eine Menge über die hohe Kunst des Umgangs mit Menschen beigebracht.“

„Als ich im Weißen Haus vorsprach“, schreibt Herr Chamberlain, „war der Präsident außerordentlich freundlich und gut gelaunt. Er nannte mich beim Namen, sorgte dafür, dass ich mich sehr wohlfühlte, und beeindruckte mich besonders mit der Tatsache, dass er sich brennend für die Dinge interessierte, die ich ihm zeigen und erzählen wollte. Das Auto war so konstruiert, dass es vollständig von Hand bedient werden konnte. Eine Menschenmenge versammelte sich, um das Auto anzusehen; und er bemerkte: ‚Ich finde es großartig. Man muss nur einen Knopf berühren, und es fährt los, und man kann es ohne Anstrengung lenken. Ich finde es prima – ich weiß nicht, was es antreibt. Ich würde gerne die Zeit haben, es auseinanderzunehmen und zu sehen, wie es funktioniert.‘

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„Als Roosevelts Freunde und Mitarbeiter die Maschine bewunderten, sagte er in ihrer Gegenwart: ‚Herr Chamberlain, ich weiß wirklich all die Zeit und Mühe zu schätzen, die Sie in die Entwicklung dieses Autos gesteckt haben. Das ist eine hervorragende Arbeit.‘ Er bewunderte den Kühler, den speziellen Rückspiegel und die Uhr, den speziellen Scheinwerfer, die Art der Polsterung, die Sitzposition des Fahrersitzes, die speziellen Koffer im Kofferraum, auf jedem Koffer sein Monogramm. Mit anderen Worten: Er nahm jedes Detail zur Kenntnis, von dem er wusste, dass ich mir darüber gründlich Gedanken gemacht hatte. Er legte Wert darauf, diese verschiedenen Ausstattungsstücke Mrs. Roosevelt, Miss Perkins, der Arbeitsministerin, und seiner Sekretärin zur Kenntnis zu bringen. Er bezog sogar den alten farbigen Gepäckträger in das Gespräch ein, indem er sagte: „George, du musst besonders gut auf die Koffer aufpassen.“

„Als die Fahrstunde vorbei war, wandte sich der Präsident an mich und sagte: ‚Nun, Mr. Chamberlain, ich habe den Federal Reserve Board dreißig Minuten warten lassen. Ich glaube, ich sollte besser wieder an die Arbeit gehen.‘

„Ich nahm einen Mechaniker mit ins Weiße Haus. Er wurde Roosevelt vorgestellt, als er ankam. Er sprach nicht mit dem Präsidenten, und Roosevelt hörte seinen Namen nur ein einziges Mal. Er war ein schüchterner Kerl und blieb im Hintergrund. Doch bevor er uns verließ, suchte der Präsident den Mechaniker, schüttelte ihm die Hand, nannte ihn bei seinem Namen und dankte ihm dafür, dass er nach Washington gekommen war. Und sein Dank war nichts Routinehaftes. Er meinte, was er sagte. Das konnte ich spüren.

„Ein paar Tage nach meiner Rückkehr nach New York erhielt ich ein signiertes Foto von Präsident Roosevelt und eine kleine Dankesnotiz, in der er erneut seine Wertschätzung für meine Hilfe zum Ausdruck brachte. Wie er die Zeit dafür fand, ist mir ein Rätsel.“

Franklin D. Roosevelt wusste, dass eine der einfachsten, offensichtlichsten und wichtigsten Möglichkeiten, Wohlwollen zu gewinnen, darin besteht, sich Namen zu merken und Menschen das Gefühl zu geben, wichtig zu sein – doch wie viele von uns tun das?

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Die Hälfte der Zeit werden wir einem Fremden vorgestellt, plaudern ein paar Minuten und können uns nicht einmal mehr an seinen Namen erinnern, wenn wir uns verabschieden.

Eine der ersten Lektionen, die ein Politiker lernt, lautet: „Sich an den Namen eines Wählers zu erinnern, ist Staatskunst. Ihn zu vergessen, bedeutet Vergessenheit.“

Und die Fähigkeit, sich Namen zu merken, ist in geschäftlichen und gesellschaftlichen Kontakten fast ebenso wichtig wie in der Politik.

Napoleon III., Kaiser von Frankreich und Neffe des großen Napoleon, rühmte sich, dass er trotz all seiner königlichen Pflichten den Namen jeder Person behalten konnte, die er traf.

Seine Methode? Ganz einfach. Wenn er den Namen nicht deutlich hörte, sagte er: „Verzeihung, ich habe den Namen nicht klar verstanden.“

Dann, wenn es ein ungewöhnlicher Name war, fragte er: „Wie schreibt man den?“

Im Laufe des Gesprächs nahm er sich die Mühe, den Namen mehrmals zu wiederholen, und versuchte, ihn in Gedanken mit den Gesichtszügen, dem Ausdruck und dem allgemeinen Erscheinungsbild des Mannes zu verbinden.

War der Mann eine wichtige Persönlichkeit, machte sich Napoleon noch mehr Mühe. Sobald Seine Königliche Hoheit allein war, schrieb er den Namen des Mannes auf ein Stück Papier, betrachtete ihn, konzentrierte sich darauf, prägte ihn sich fest ins Gedächtnis ein und zerriss dann das Papier. Auf diese Weise gewann er sowohl einen visuellen als auch einen akustischen Eindruck des Namens.

All das braucht Zeit, aber „gute Manieren“, sagte Emerson, „bestehen aus kleinen Opfern.“

Wenn du also willst, dass die Menschen dich mögen, lautet Regel 3: Denk daran, dass der Name eines Menschen für ihn der süßeste und wichtigste Klang in der englischen Sprache ist.

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EIN EINFACHER WEG, EIN GUTER GESPRÄCHSPARTNER ZU WERDEN

Ich wurde vor Kurzem zu einer Bridge-Party eingeladen. Persönlich spiele ich kein Bridge – und dort war eine Blondine, die ebenfalls kein Bridge spielte. Sie hatte erfahren, dass ich einst Lowell Thomas’ Manager gewesen war, bevor er zum Radio ging, und dass ich viel durch Europa gereist war, während ich ihm half, die illustrierten Reisevorträge vorzubereiten, die er damals hielt. Da sagte sie: „Oh, Mr. Carnegie, ich möchte so gern, dass Sie mir von all den wunderbaren Orten erzählen, die Sie besucht haben, und von den Sehenswürdigkeiten, die Sie gesehen haben.“

Als wir uns auf das Sofa setzten, bemerkte sie, dass sie und ihr Mann kürzlich von einer Reise nach Afrika zurückgekehrt seien. „Afrika!“, rief ich aus. „Wie interessant! Ich wollte immer schon Afrika sehen, aber ich bin nie dort gewesen, außer einmal zu einem vierundzwanzigstündigen Aufenthalt in Algier. Sagen Sie, haben Sie das Land des Großwilds besucht? Ja? Wie glücklich Sie sind! Ich beneide Sie! Erzählen Sie mir doch von Afrika.“

Das reichte für fünfundvierzig Minuten. Sie fragte mich nie wieder, wo ich gewesen war oder was ich gesehen hatte. Sie wollte nicht hören, dass ich über meine Reisen sprach. Alles, was sie wollte, war ein interessierter Zuhörer, damit sie ihr Ego ausdehnen und erzählen konnte, wo sie gewesen war.

War sie ungewöhnlich? Nein. Viele Menschen sind so.

Zum Beispiel traf ich kürzlich einen angesehenen Botaniker auf einer Dinnerparty, die J. W. Greenberg gab, der New Yorker Buchverleger. Ich hatte noch nie mit einem Botaniker gesprochen, und ich fand ihn faszinierend. Ich saß buchstäblich auf der Kante meines Stuhls und hörte zu, während er von Haschisch und Luther Burbank und Innengärten sprach und mir erstaunliche Tatsachen über die bescheidene Kartoffel erzählte. Ich habe einen kleinen Indoor-Garten für mich – und er war so freundlich, mir zu erklären, wie ich einige meiner Probleme lösen kann.

Wie gesagt, wir waren auf einer Abendgesellschaft. Es müssen ein Dutzend anderer Gäste dort gewesen sein; aber ich habe alle Regeln der Höflichkeit mit Füßen getreten, alle anderen ignoriert und stundenlang mit dem Botaniker gesprochen.

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Mitternacht kam. Ich verabschiedete mich von allen und ging. Der Botaniker wandte sich dann an unseren Gastgeber und machte mir mehrere schmeichelhafte Komplimente. Ich sei „äußerst anregend“. Ich sei dies und ich sei das; und am Ende sagte er, ich sei ein „höchst interessanter Gesprächspartner“.

Ein interessanter Gesprächspartner? Ich? Ich hatte doch kaum etwas gesagt. Ich hätte gar nichts sagen können, selbst wenn ich gewollt hätte, ohne das Thema zu wechseln, denn ich verstehe von Botanik nicht mehr als von der Anatomie eines Pinguins. Aber das hatte ich getan: Ich hatte aufmerksam zugehört. Ich hatte zugehört, weil ich wirklich interessiert war. Und er spürte es. Natürlich freute ihn das. Diese Art des Zuhörens ist eines der größten Komplimente, die wir jemandem machen können. „Nur wenige Menschen“, schrieb Jack Woodford in „Strangers in Love“, „nur wenige Menschen sind gegen die unterschwellige Schmeichelei gespannter Aufmerksamkeit gefeit.“ Ich ging noch weiter, als ihm gespannte Aufmerksamkeit zu schenken. Ich war „herzlich in meiner Zustimmung und verschwenderisch in meinem Lob“.

Ich sagte ihm, ich sei ungemein unterhalten und belehrt worden – und das war ich. Ich sagte ihm, ich wünschte, ich hätte sein Wissen – und das wünsche ich mir. Ich sagte ihm, ich würde liebend gern mit ihm durch die Felder streifen – und das würde ich. Ich sagte ihm, ich müsse ihn unbedingt wiedersehen – und das muss ich.

Und so brachte ich ihn dazu, mich für einen guten Gesprächspartner zu halten, obwohl ich in Wirklichkeit nur ein guter Zuhörer gewesen war und ihn zum Reden ermuntert hatte.

Was ist das Geheimnis, das Rätsel eines erfolgreichen geschäftlichen Gesprächs? Nun, laut dem freundlichen Gelehrten Charles W. Eliot gilt: „Am erfolgreichen geschäftlichen Verkehr ist nichts Geheimnisvolles. Die ungeteilte Aufmerksamkeit für die Person, die mit Ihnen spricht, ist sehr wichtig. Nichts sonst schmeichelt so sehr wie das."

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Selbstverständlich, nicht wahr? Man muss nicht vier Jahre in Harvard studieren, um das herauszufinden. Und doch kenne ich Kaufleute, und Sie kennen sie auch, die teure Räumlichkeiten mieten, ihre Waren günstig einkaufen, ihre Schaufenster ansprechend dekorieren, Hunderte von Dollar für Werbung ausgeben und dann Verkäufer einstellen, die nicht den Verstand haben, gute Zuhörer zu sein – Verkäufer, die Kunden unterbrechen, ihnen widersprechen, sie verärgern und sie fast aus dem Laden treiben.

Nehmen wir zum Beispiel die Erfahrung von J. C. Wootton. Er erzählte diese Geschichte in einem meiner Kurse: Er kaufte einen Anzug in einem Kaufhaus in der unternehmungslustigen Stadt Newark, New Jersey, nahe am Meer. Der Anzug erwies sich als enttäuschend; die Farbe des Jacketts färbte ab und verdunkelte den Kragen seines Hemdes.

Als er den Anzug in das Geschäft zurückbrachte, fand er den Verkäufer, mit dem er es zu tun gehabt hatte, und erzählte ihm seine Geschichte. Habe ich gesagt, er „erzählte" seine Geschichte? Entschuldigung, das ist eine Übertreibung. Er versuchte, seine Geschichte zu erzählen. Aber er konnte nicht. Er wurde unterbrochen.

„Wir haben Tausende dieser Anzüge verkauft", entgegnete der Verkäufer, „und das ist die erste Beschwerde, die wir je hatten."

Das sagten seine Worte; und sein Ton war noch schlimmer. Sein streitlustiger Ton sagte: „Sie lügen. Sie denken wohl, Sie können uns etwas vormachen, was?" Na, ich werde Ihnen mal was zeigen."

Mitten in diesem Wortwechsel mischte sich ein zweiter Verkäufer ein.

"Jeder dunkle Anzug scheuert anfangs ein wenig", sagte er. "Das lässt sich nicht vermeiden. Nicht bei Anzügen zu diesem Preis. Das liegt an der Färbung."

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"Zu diesem Zeitpunkt kochte ich schon fast", bemerkte Mr. Wootton, als er seine Geschichte erzählte. "Der erste Verkäufer stellte meine Ehrlichkeit in Frage. Der zweite deutete an, ich hätte einen zweitklassigen Artikel gekauft. Ich kochte vor Wut. Ich war kurz davor, ihnen zu sagen, sie sollten ihren Anzug behalten und zum Teufel gehen, als plötzlich der Abteilungsleiter vorbeikam. Er verstand sein Geschäft. Er änderte meine Haltung vollkommen. Er verwandelte einen wütenden Mann in einen zufriedenen Kunden. Wie machte er das? Durch drei Dinge: "Erstens hörte er sich meine Geschichte von Anfang bis Ende an, ohne ein Wort zu sagen.

"Zweitens, als ich fertig war und die Verkäufer wieder anfingen, ihre Ansichten zum Besten zu geben, stritt er mit ihnen aus meiner Sicht. Er wies nicht nur darauf hin, dass mein Kragen offensichtlich vom Anzug verschmutzt war, sondern er bestand auch darauf, dass aus diesem Geschäft nichts verkauft werden dürfe, was nicht vollkommene Zufriedenheit bereite.

"Drittens gab er zu, dass er die Ursache des Problems nicht kenne, und sagte ganz einfach zu mir: 'Was möchten Sie, dass ich mit dem Anzug mache? Ich tue alles, was Sie sagen.'

"Nur wenige Minuten zuvor war ich bereit gewesen, ihnen zu sagen, sie sollten ihren verdammten Anzug behalten. Aber jetzt antwortete ich: 'Ich möchte nur Ihren Rat. Ich möchte wissen, ob dieser Zustand vorübergehend ist und ob man etwas dagegen tun kann.'

"Er schlug vor, dass ich den Anzug noch eine Woche lang trage. 'Wenn er dann nicht zufriedenstellend ist', versprach er, 'bringen Sie ihn herein, und wir geben Ihnen einen, der es ist. Es tut uns so leid, dass wir Ihnen diese Unannehmlichkeiten bereitet haben.«

„Ich verließ das Geschäft zufrieden; der Anzug war am Ende der Woche in Ordnung; und mein Vertrauen in dieses Kaufhaus war vollständig wiederhergestellt.“

Kein Wunder, dass dieser Abteilungsleiter die Leitung seiner Abteilung hatte; und was seine Untergebenen betrifft, so werden sie bleiben – ich wollte gerade sagen – sie würden ihr Leben lang einfache Angestellte bleiben. Nein, sie werden wahrscheinlich in die Verpackungsabteilung versetzt, wo sie niemals mit Kunden in Kontakt kommen werden.

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Der chronische Nörgler, selbst der heftigste Kritiker, wird häufig weich und besänftigt in der Gegenwart eines geduldigen, mitfühlenden Zuhörers – eines Zuhörers, der schweigt, während der wütende Fehlersucher sich wie eine Königskobra aufbläht und das Gift aus seinem System speit. Zur Veranschaulichung: Die New York Telephone Company entdeckte vor einigen Jahren, dass sie es mit einem der bösartigsten Kunden zu tun hatte, die jemals ein „Fräulein“ am Telefon beschimpft haben. Und er fluchte. Er tobte. Er drohte, das Telefon mit den Wurzeln herauszureißen. Er weigerte sich, bestimmte Gebühren zu zahlen, die er für falsch erklärte. Er schrieb Briefe an die Zeitungen. Er reichte unzählige Beschwerden bei der Public Service Commission ein und er begann mehrere Klagen gegen die Telefongesellschaft.

Schließlich wurde einer der erfahrensten „Störungssucher“ der Gesellschaft geschickt, um diesen Sturmvogel zu befragen. Dieser „Störungssucher“ hörte zu und ließ den streitsüchtigen alten Knaben sich vergnügen, indem er seine Tirade heraussprudelte. Der Telefonmann hörte zu und sagte „ja“ und zeigte Mitgefühl für seine Beschwerde.

„Er tobte weiter und ich hörte fast drei Stunden lang zu“, sagte der „Störungssucher“, als er seine Erfahrungen vor einer der Klassen des Autors schilderte. „Dann ging ich zurück und hörte noch mehr zu. Ich habe ihn viermal interviewt, und bevor der vierte Besuch vorüber war, war ich bereits Gründungsmitglied einer Organisation, die er gerade ins Leben rief. Er nannte sie die „Telefonabonnenten-Schutzvereinigung“. Ich bin immer noch Mitglied dieser Organisation, und soweit ich weiß, bin ich heute das einzige Mitglied auf der Welt außer Mr. ________.

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„Ich habe ihm zugehört und bei jedem Punkt, den er während dieser Gespräche vorbrachte, mit ihm sympathisiert. Noch nie hatte ein Telefonmann so mit ihm gesprochen, und er wurde beinahe freundlich. Der Punkt, wegen dem ich zu ihm gekommen war, wurde beim ersten Besuch nicht einmal erwähnt, auch nicht beim zweiten oder dritten, aber beim vierten Gespräch schloss ich den Fall vollständig ab, ließ alle Rechnungen in voller Höhe bezahlen, und zum ersten Mal in der Geschichte seiner Schwierigkeiten mit der Telefongesellschaft zog er seine Beschwerden bei der Kommission zurück.“

Zweifellos hielt sich Mr. ________ für einen heiligen Kreuzritter, der die Rechte der Öffentlichkeit gegen rücksichtslose Ausbeutung verteidigte. Doch in Wirklichkeit wollte er ein Gefühl der Wichtigkeit. Dieses Gefühl der Wichtigkeit bekam er zunächst, indem er trat und sich beschwerte. Aber sobald er sein Gefühl der Wichtigkeit von einem Vertreter der Gesellschaft bekam, lösten sich seine eingebildeten Beschwerden in Luft auf.

Eines Morgens, vor Jahren, stürmte ein wütender Kunde in das Büro von Julian F. Detmer, dem Gründer der Detmer Woolen Company, die später der weltgrößte Lieferant von Wollstoffen für das Schneidereigewerbe wurde.

„Dieser Mann schuldete uns fünfzehn Dollar“, erklärte mir Mr. Detmer. „Der Kunde stritt es ab, aber wir wussten, dass er sich irrte. Also hatte unsere Kreditabteilung darauf bestanden, dass er zahlt. Nachdem er mehrere Briefe von unseren Kreditfachleuten erhalten hatte, packte er seinen Koffer, reiste nach Chicago und eilte in mein Büro, um mir nicht nur mitzuteilen, dass er diese Rechnung nicht bezahlen würde, sondern dass er von der Detmer Woolen Company nie wieder auch nur für einen Dollar Waren kaufen würde.

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„Ich hörte mir geduldig alles an, was er zu sagen hatte. Ich war versucht, ihn zu unterbrechen, aber mir war klar, dass das eine schlechte Taktik wäre. Also ließ ich ihn sich ausreden. Als er sich schließlich beruhigt hatte und empfänglich war, sagte ich ruhig: ‚Ich möchte Ihnen dafür danken, dass Sie nach Chicago gekommen sind, um mir davon zu erzählen. Sie haben mir einen großen Gefallen getan, denn wenn unsere Kreditabteilung Sie verärgert hat, könnte sie auch andere gute Kunden verärgern, und das wäre wirklich zu schade. Glauben Sie mir, ich bin weit begieriger, das zu hören, als Sie es sind, es zu erzählen.‘

„Das war das Letzte, was er von mir erwartet hatte. Ich glaube, er war ein wenig enttäuscht, denn er war nach Chicago gekommen, um mir gehörig die Meinung zu sagen, und nun dankte ich ihm, statt mich mit ihm zu streiten. Ich versicherte ihm, dass wir die fünfzehn Dollar von den Büchern streichen und die Sache vergessen würden, denn er sei ein sehr sorgfältiger Mann, der nur ein einziges Konto zu betreuen habe, während unsere Angestellten Tausende betreuen müssten. Daher sei es weniger wahrscheinlich, dass er sich irre, als dass wir uns irrten.

„Ich sagte ihm, dass ich genau verstehe, wie er sich fühle, und dass ich an seiner Stelle zweifellos ganz genauso empfinden würde. Da er nun nichts mehr bei uns kaufen wollte, empfahl ich ihm einige andere Wollhäuser.

„Früher hatten wir gewöhnlich zusammen zu Mittag gegessen, wenn er nach Chicago kam, deshalb lud ich ihn an diesem Tag zum Mittagessen ein. Er nahm widerstrebend an, doch als wir ins Büro zurückkamen, erteilte er eine größere Bestellung als je zuvor. Er kehrte in milder Stimmung nach Hause zurück, und da er uns gegenüber ebenso fair sein wollte, wie wir es ihm gegenüber gewesen waren, sah er seine Rechnungen durch, fand eine, die verlegt worden war, und schickte uns einen Scheck über fünfzehn Dollar mit seiner Entschuldigung.

„Später, als seine Frau ihm einen kleinen Jungen schenkte, gab er seinem Sohn den zweiten Vornamen Detmer, und er blieb der Firma ein Freund und Kunde bis zu seinem Tod zweiundzwanzig Jahre danach."

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Vor Jahren wusch ein armer holländischer Einwandererjunge nach der Schule für fünfzig Cent pro Woche die Fenster eines Bäckereiladens, und seine Leute waren so arm, dass er jeden Tag mit einem Korb auf die Straße hinausging und die verstreuten Stückchen Kohle auflas, die in die Gosse gefallen waren, wo die Kohlenwagen Brennstoff abgeliefert hatten. Dieser Junge, Edward Bok, genoss in seinem Leben nie mehr als sechs Jahre Schulunterricht; doch schließlich machte er sich zu einem der erfolgreichsten Zeitschriftenredakteure in der Geschichte des amerikanischen Journalismus. Wie hat er das geschafft? Das ist eine lange Geschichte, aber wie er seinen Anfang nahm, lässt sich kurz erzählen. Er nahm seinen Anfang, indem er die Grundsätze anwandte, die in diesem Kapitel empfohlen werden.

Er verließ die Schule mit dreizehn und wurde Bürojunge bei der Western Union für sechs Dollar und fünfundzwanzig Cent pro Woche; aber er gab nicht für einen Augenblick den Gedanken an eine Ausbildung auf. Stattdessen begann er, sich selbst zu bilden. Er sparte sein Fahrgeld und verzichtete auf das Mittagessen, bis er genug Geld hatte, um sich eine Enzyklopädie der amerikanischen Biografie zu kaufen – und dann tat er etwas noch nie Dagewesenes. Er las die Lebensgeschichten berühmter Männer und schrieb ihnen Briefe, in denen er um zusätzliche Informationen über ihre Kindheit bat. Er war ein guter Zuhörer. Er ermutigte berühmte Menschen, über sich selbst zu sprechen. Er schrieb an General James A. Garfield, der damals für das Präsidentenamt kandidierte, und fragte ihn, ob es stimme, dass er einst als Treideljunge an einem Kanal gearbeitet habe; und Garfield antwortete ihm.

Er schrieb an General Grant und fragte ihn nach einer bestimmten Schlacht; und Grant zeichnete ihm eine Karte, lud den vierzehnjährigen Jungen zum Abendessen ein und verbrachte den Abend damit, mit ihm zu reden.

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Er schrieb an Emerson und ermutigte ihn, über sich selbst zu sprechen. Dieser Bote der Western Union stand bald mit vielen der berühmtesten Menschen des Landes in Briefwechsel: mit Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, Mrs. Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, General Sherman und Jefferson Davis.

Er stand nicht nur mit diesen bedeutenden Persönlichkeiten in Briefwechsel, sondern besuchte, sobald er Urlaub bekam, viele von ihnen als willkommener Gast in ihren Häusern. Diese Erfahrung erfüllte ihn mit einem Selbstvertrauen, das von unschätzbarem Wert war. Diese Männer und Frauen begeisterten ihn mit einer Vision und einem Ehrgeiz, die sein Leben von Grund auf veränderten. Und all das, das wiederhole ich, wurde einzig und allein durch die Anwendung der Grundsätze möglich, die wir hier besprechen.

Isaac F. Marcosson, der wohl weltbeste Interviewer von Prominenten, erklärte, dass viele Menschen keinen günstigen Eindruck hinterlassen, weil sie nicht aufmerksam zuhören. „Sie sind so sehr damit beschäftigt, was sie als Nächstes sagen wollen, dass sie ihre Ohren nicht offen halten …“ Bedeutende Männer haben mir gesagt, dass sie gute Zuhörer guten Rednern vorziehen, doch die Fähigkeit zuzuhören scheint seltener zu sein als fast jede andere gute Eigenschaft."

Und nicht nur bedeutende Männer sehnen sich nach einem guten Zuhörer, sondern ganz gewöhnliche Menschen ebenso. Wie es im Reader's Digest einmal hieß: "Viele Menschen rufen einen Arzt, dabei wollen sie nur jemanden, der ihnen zuhört."

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In den dunkelsten Stunden des Bürgerkriegs schrieb Lincoln an einen alten Freund in Springfield, Illinois, und bat ihn, nach Washington zu kommen. Lincoln sagte, er habe einige Probleme, die er mit ihm besprechen wolle. Der alte Nachbar meldete sich im Weißen Haus, und Lincoln sprach stundenlang mit ihm über die Zweckmäßigkeit, eine Proklamation zur Befreiung der Sklaven zu erlassen. Lincoln ging alle Argumente für und gegen einen solchen Schritt durch und las dann Briefe und Zeitungsartikel vor, von denen einige ihn dafür verurteilten, dass er die Sklaven nicht befreite, und andere ihn dafür verurteilten, dass sie befürchteten, er werde sie befreien. Nachdem er stundenlang gesprochen hatte, schüttelte Lincoln seinem alten Nachbarn die Hand, wünschte ihm gute Nacht und schickte ihn zurück nach Illinois, ohne ihn auch nur nach seiner Meinung zu fragen. Lincoln hatte das ganze Gespräch allein bestritten. Das schien seinen Geist zu klären.

"Er schien sich nach dem Gespräch erleichtert zu fühlen", sagte der alte Freund. Lincoln hatte keinen Rat gewollt. Er hatte lediglich einen freundlichen, mitfühlenden Zuhörer gewollt, dem er sein Herz ausschütten konnte. Das ist es, was wir alle wollen, wenn wir in Schwierigkeiten stecken. Das ist oft alles, was der verärgerte Kunde will, und der unzufriedene Angestellte oder der gekränkte Freund.

Wenn du wissen willst, wie du Menschen dazu bringst, dir aus dem Weg zu gehen und hinter deinem Rücken über dich zu lachen und dich sogar zu verachten, hier ist das Rezept: Höre niemandem lange zu. Rede ununterbrochen über dich selbst. Wenn du eine Idee hast, während der andere gerade spricht, dann warte nicht, bis er fertig ist. Er ist nicht so klug wie du. Warum solltest du deine Zeit damit verschwenden, dir sein leeres Gerede anzuhören? Fahre ihm einfach dazwischen und unterbrich ihn mitten im Satz.

Kennst du solche Leute? Ich leider schon; und das Erstaunliche daran ist, dass einige von ihnen im Who's Who der feinen Gesellschaft stehen.

Langweiler sind sie, nichts weiter – Langweiler, berauscht von ihrem eigenen Ego, trunken vor lauter Einbildung auf die eigene Wichtigkeit.

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Wer nur von sich selbst spricht, denkt nur an sich selbst. Und „wer nur an sich selbst denkt", sagt Dr. Nicholas Murray Butler, Präsident der Columbia University, „ist hoffnungslos ungebildet." „Er ist nicht gebildet", sagt Dr. Butler, „ganz gleich, wie viel Wissen ihm auch vermittelt worden sein mag."

Wenn du also ein guter Gesprächspartner sein willst, dann sei ein aufmerksamer Zuhörer. Wie Mrs. Charles Northam Lee es ausdrückt: „Um interessant zu sein, sei interessiert." Stelle Fragen, die der andere gern beantwortet. Ermutige ihn, über sich selbst und seine Leistungen zu sprechen.

Denk daran, dass der Mensch, mit dem du sprichst, hundertmal mehr an sich selbst und seinen Wünschen und seinen Problemen interessiert ist als an dir und deinen Problemen. Seine Zahnschmerzen bedeuten ihm mehr als eine Hungersnot in China, die eine Million Menschen tötet. Ein Furunkel an seinem Hals interessiert ihn mehr als vierzig Erdbeben in Afrika. Denk daran, wenn du das nächste Mal ein Gespräch beginnst.

Wenn du also willst, dass die Leute dich mögen, dann lautet Regel 4: Sei ein guter Zuhörer. Ermutige andere, über sich selbst zu sprechen.

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WIE MAN MENSCHEN FÜR SICH INTERESSIERT

Jeder, der Theodore Roosevelt in Oyster Bay besuchte, war erstaunt über die Bandbreite und Vielfalt seines Wissens. „Ob es ein Cowboy oder ein Rough Rider war, ein New Yorker Politiker oder ein Diplomat“, schrieb Gamaliel Bradford, „Roosevelt wusste, was er zu ihm sagen sollte.“ Und wie machte er das? Die Antwort war einfach. Wann immer Roosevelt einen Besucher erwartete, blieb er am Vorabend lange auf und las sich über das Thema ein, von dem er wusste, dass sein Gast sich besonders dafür interessierte.

Denn Roosevelt wusste, wie alle großen Führungspersönlichkeiten wissen, dass der Königsweg zum Herzen eines Menschen darin besteht, mit ihm über die Dinge zu sprechen, die er am meisten schätzt.

Der liebenswürdige William Lyon Phelps, einst Professor für Literaturwissenschaft in Yale, lernte diese Lektion früh im Leben.

„Als ich acht Jahre alt war und ein Wochenende bei meiner Tante Libby Linsley in ihrem Haus in Stratford am Housatonic verbrachte“, schreibt William Lyon Phelps in seinem Essay über die menschliche Natur, „kam eines Abends ein Mann mittleren Alters zu Besuch, und nach einem höflichen Geplänkel mit meiner Tante widmete er mir seine Aufmerksamkeit. Zu jener Zeit begeisterte ich mich zufällig für Boote, und der Besucher sprach über dieses Thema auf eine Weise, die mir besonders interessant erschien. Nachdem er gegangen war, sprach ich voller Begeisterung von ihm. Was für ein Mann! Und wie ungeheuer interessiert an Booten! Meine Tante erklärte mir, er sei ein New Yorker Anwalt; dass er sich überhaupt nichts aus Booten mache – nicht das geringste Interesse an diesem Thema habe. ‚Aber warum hat er dann die ganze Zeit über Boote gesprochen?‘ ‚Weil er ein Gentleman ist.

Er hat gesehen, dass du dich für Boote interessierst, und er hat über die Dinge gesprochen, von denen er wusste, dass sie dich interessieren und dir Freude machen würden. Er hat sich angenehm gemacht.‘“

Und William Lyon Phelps fügt hinzu: „Ich habe die Bemerkung meiner Tante nie vergessen.“

Während ich dieses Kapitel schreibe, liegt vor mir ein Brief von Edward L. Chalif, einem Mann, der in der Pfadfinderarbeit aktiv ist.

WIE MAN MENSCHEN FÜR SICH INTERESSIERTBokRobot · Seite 83 / 246

„Eines Tages merkte ich, dass ich eine Gefälligkeit brauchte“, schreibt Mr. Chalif. „In Europa stand ein großes Pfadfinder-Jamboree bevor, und ich wollte den Präsidenten eines der größten Unternehmen Amerikas dazu bringen, die Reisekosten für einen meiner Jungen zu übernehmen.

„Zum Glück hörte ich kurz bevor ich zu diesem Mann ging, dass er einen Scheck über eine Million Dollar ausgestellt hatte und dass er ihn, nachdem er eingelöst worden war, hatte rahmen lassen.

„Das Erste, was ich tat, als ich sein Büro betrat, war also, ihn zu bitten, mir diesen Scheck zu zeigen. Ein Scheck über eine Million Dollar! Ich sagte ihm, ich hätte nie gewusst, dass überhaupt jemals jemand so einen Scheck ausgestellt hatte, und ich wolle meinen Jungen erzählen, dass ich tatsächlich einen Scheck über eine Million Dollar gesehen hätte. Bereitwillig zeigte er ihn mir; ich bewunderte ihn und bat ihn, mir alles darüber zu erzählen, wie es dazu gekommen war, dass er ausgestellt wurde.“

Sie bemerken doch, dass Mr. Chalif nicht damit begann, über die Pfadfinder zu sprechen oder über das Jamboree in Europa oder darüber, was er eigentlich wollte. Er sprach in Begriffen von dem, was den anderen Mann interessierte. Und das war das Ergebnis: „Kurz darauf sagte der Mann, den ich aufsuchte: ‚Ach übrigens, worum ging es Ihnen eigentlich?’ Also erzählte ich es ihm.

„Zu meiner großen Überraschung“, fährt Mr. Chalif fort, „gewährte er mir nicht nur sofort, worum ich gebeten hatte, sondern noch viel mehr. Ich hatte ihn nur gebeten, einen Jungen nach Europa zu schicken, aber er schickte fünf Jungen und mich selbst, gab mir einen Kreditbrief über tausend Dollar und sagte uns, wir sollten sieben Wochen in Europa bleiben. Er gab mir auch Empfehlungsschreiben an seine Filialleiter mit, stellte sie uns zur Verfügung; und er selbst traf uns in Paris und zeigte uns die Stadt. Seitdem hat er einigen der Jungen, deren Eltern in Not waren, Arbeit verschafft; und er ist immer noch aktiv in unserer Gruppe.

„Und trotzdem weiß ich: Hätte ich nicht herausgefunden, wofür er sich interessiert, und ihn erst einmal in Schwung gebracht, wäre es mir nicht annähernd so leicht gefallen, an ihn heranzukommen."

WIE MAN MENSCHEN FÜR SICH INTERESSIERTBokRobot · Seite 84 / 246

Ist das eine wertvolle Methode fürs Geschäftsleben? Ist es das? Schauen wir mal. Nehmen wir Henry G. Duvernoy von Duvernoy & Sons, einer der erstklassigsten Bäckereien New Yorks.

Mr. Duvernoy hatte versucht, einem bestimmten New Yorker Hotel Brot zu verkaufen. Vier Jahre lang hatte er jede Woche den Manager aufgesucht. Er ging zu denselben gesellschaftlichen Anlässen wie der Manager. Er mietete sogar Zimmer in dem Hotel und wohnte dort, um das Geschäft zu bekommen. Aber er scheiterte.

„Dann", sagte Mr. Duvernoy, „habe ich, nachdem ich mich mit der Lehre von den menschlichen Beziehungen beschäftigt hatte, beschlossen, meine Taktik zu ändern. Ich nahm mir vor, herauszufinden, was diesen Mann interessierte – was seine Begeisterung weckte.

„Ich entdeckte, dass er einer Vereinigung von Hoteliers namens Hotel Greeters of America angehörte. Er gehörte nicht nur dazu, sondern seine sprudelnde Begeisterung hatte ihn zum Präsidenten der Organisation und zum Präsidenten der International Greeters gemacht. Wo immer deren Kongresse stattfanden, er war dort – selbst wenn er dafür über Berge fliegen oder Wüsten und Meere überqueren musste.

„Als ich ihn also am nächsten Tag sah, begann ich, über die Greeters zu sprechen. Was für eine Reaktion ich bekam. Was für eine Reaktion! Eine halbe Stunde lang redete er mit mir über die Greeters, seine Stimme vibrierte vor Begeisterung. Ich konnte deutlich sehen, dass dieser Verein sein Hobby war, die Leidenschaft seines Lebens. Bevor ich sein Büro verließ, verkaufte er mir eine Mitgliedschaft in seiner Organisation.

„In der Zwischenzeit hatte ich kein Wort über Brot gesagt. Aber ein paar Tage später rief mich der Steward seines Hotels an, ich solle mit Mustern und Preisen vorbeikommen.

‚Ich weiß nicht, was Sie mit dem alten Knaben gemacht haben‘, begrüßte mich der Steward. ‚Aber er ist ja völlig begeistert von Ihnen!‘

„Stellen Sie sich das vor! Vier Jahre lang hatte ich auf diesen Mann eingehämmert – hatte versucht, sein Geschäft zu bekommen – und ich würde immer noch auf ihn einhämmern, wenn ich mir nicht endlich die Mühe gemacht hätte, herauszufinden, wofür er sich interessierte und worüber er gern sprach."

WIE MAN MENSCHEN FÜR SICH INTERESSIERTBokRobot · Seite 85 / 246

Wenn Sie also wollen, dass die Leute Sie mögen, gilt Regel 5: Sprechen Sie in den Interessen des anderen.

WIE MAN MENSCHEN SOFORT FÜR SICH GEWINNTBokRobot · Seite 86 / 246

WIE MAN MENSCHEN SOFORT FÜR SICH GEWINNT

Ich stand in der Post in der Dreiunddreißigsten Straße und der Achten Avenue in New York an, um einen Brief einzuschreiben. Mir fiel auf, dass der Beamte am Einschreibeschalter seinen Job langweilig fand – Briefe wiegen, Briefmarken aushändigen, Wechselgeld herausgeben, Quittungen ausstellen –, dieselbe monotone Plackerei Jahr für Jahr. Da sagte ich mir: „Ich werde versuchen, diesen Kerl dazu zu bringen, mich zu mögen."

Natürlich muss ich, um ihn dazu zu bringen, mich zu mögen, etwas Nettes sagen, nicht über mich, sondern über ihn. Also fragte ich mich: „Was gibt es an ihm, das ich ehrlich bewundern kann?" Das ist manchmal eine schwer zu beantwortende Frage, besonders bei Fremden; aber in diesem Fall war es zufällig einfach. Ich sah sofort etwas, das ich grenzenlos bewunderte.

Während er also meinen Umschlag wog, bemerkte ich begeistert: „Ich wünschte wirklich, ich hätte Ihre Haarpracht."

Er sah auf, halb erschrocken, sein Gesicht strahlte vor Lächeln. „Nun ja, sie ist nicht mehr so gut wie früher", sagte er bescheiden. Ich versicherte ihm, dass sie zwar etwas von ihrem ursprünglichen Glanz verloren haben mochte, aber trotzdem noch großartig sei. Er war überaus erfreut. Wir führten ein angenehmes kleines Gespräch, und das Letzte, was er zu mir sagte, war: „Viele Leute haben meine Haare bewundert."

Ich wette, dieser Kerl ging an jenem Tag zum Mittagessen, als schwebte er auf Wolken. Ich wette, er ging an jenem Abend nach Hause und erzählte seiner Frau davon. Ich wette, er sah in den Spiegel und sagte: „Das ist eine wunderschöne Haarpracht."

Ich habe diese Geschichte einmal öffentlich erzählt; und ein Mann fragte mich afterwards: „Was wolltest du von ihm bekommen?"

Was ich von ihm bekommen wollte!!! Was ich von ihm bekommen wollte!!!

Wenn wir so verächtlich egoistisch sind, dass wir nicht ein wenig Freude ausstrahlen und ein bisschen ehrliche Anerkennung weitergeben können, ohne zu versuchen, dem anderen dafür etwas abzuringen – wenn unsere Seelen nicht größer sind als saure Holzäpfel, dann werden wir genau das Scheitern ernten, das wir so reichlich verdienen.

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Oh ja, ich wollte von diesem Kerl etwas. Ich wollte etwas Unbezahlbares. Und ich habe es bekommen. Ich hatte das Gefühl, etwas für ihn getan zu haben, ohne dass er mir dafür irgendetwas zurückgeben konnte. Dieses Gefühl leuchtet und klingt noch lange in der Erinnerung nach, nachdem die Begebenheit vorüber ist.

Es gibt ein alles entscheidendes Gesetz menschlichen Verhaltens. Wenn wir dieses Gesetz befolgen, geraten wir fast nie in Schwierigkeiten. Ja, dieses Gesetz wird uns, wenn wir es befolgen, unzählige Freunde und beständiges Glück bringen. Doch in dem Augenblick, in dem wir es brechen, geraten wir in endlose Schwierigkeiten. Das Gesetz lautet: Lass den anderen Menschen sich immer wichtig fühlen. Professor John Dewey sagt, wie bereits erwähnt, dass das Verlangen, wichtig zu sein, der tiefste Antrieb der menschlichen Natur ist; und Professor William James sagt: „Das tiefste Prinzip der menschlichen Natur ist das Verlangen, geschätzt zu werden." Wie ich bereits dargelegt habe, ist es der Antrieb, der uns von den Tieren unterscheidet. Es ist der Antrieb, der die Zivilisation selbst hervorgebracht hat.

Philosophen haben seit Tausenden von Jahren über die Regeln menschlicher Beziehungen spekuliert, und aus all diesen Überlegungen hat sich nur eine einzige wichtige Vorschrift herausgebildet. Sie ist nicht neu. Sie ist so alt wie die Geschichte. Zarathustra lehrte sie vor dreitausend Jahren seinen Feueranbetern in Persien. Konfuzius predigte sie vor vierundzwanzig Jahrhunderten in China. Lao-Tse, der Begründer des Taoismus, lehrte ihn seine Schüler im Tal des Han. Buddha predigte ihn fünfhundert Jahre vor Christus am Ufer des heiligen Ganges. Die heiligen Bücher des Hinduismus lehrten ihn tausend Jahre davor. Jesus lehrte ihn vor neunzehn Jahrhunderten unter den steinigen Hügeln Judäas. Jesus fasste ihn in einem einzigen Gedanken zusammen – wohl der wichtigste Grundsatz der Welt: „Was du willst, das man dir tu, das füg auch keinem andern zu.“

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Sie möchten die Anerkennung der Menschen, mit denen Sie in Kontakt kommen. Sie möchten, dass Ihr wahrer Wert erkannt wird. Sie möchten das Gefühl haben, dass Sie in Ihrer kleinen Welt wichtig sind. Sie wollen keine billige, unaufrichtige Schmeichelei hören, aber Sie sehnen sich nach ehrlicher Wertschätzung. Sie möchten, dass Ihre Freunde und Kollegen, wie Charles Schwab es ausdrückt, „in ihrer Anerkennung herzlich und in ihrem Lob freigebig“ sind. Das wollen wir alle.

Befolgen wir also die Goldene Regel und geben wir anderen, was wir von ihnen bekommen möchten.

Wie? Wann? Wo? Die Antwort lautet: immer und überall.

Zum Beispiel fragte ich den Auskunftsbeamten in der Radio City nach der Nummer von Henry Souvaines Büro. In einer ordentlichen Uniform gekleidet, war er stolz auf die Art und Weise, wie er sein Wissen weitergab. Klar und deutlich antwortete er: „Henry Souvaine. (Pause) 18. Stock. (Pause) Zimmer 1816.“

Ich eilte zum Aufzug, hielt dann inne, ging zurück und sagte: „Ich möchte Ihnen zu der großartigen Art gratulieren, wie Sie meine Frage beantwortet haben. Sie waren sehr klar und präzise. Sie haben das wie ein Künstler gemacht. Und das ist ungewöhnlich.“

Strahlen vor Freude erzählte er mir, warum er jede Pause machte und genau, warum jeder Satz so ausgesprochen wurde, wie er ausgesprochen wurde. Meine wenigen Worte ließen ihn seine Krawatte ein wenig höher tragen; und als ich zum achtzehnten Stock hinauffuhr, hatte ich das Gefühl, an diesem Nachmittag ein klein wenig zur Summe menschlichen Glücks beigetragen zu haben.

Man muss nicht erst Botschafter in Frankreich oder Vorsitzender des Clambake-Komitees des Elks-Clubs sein, bevor man diese Philosophie der Wertschätzung anwendet. Man kann damit fast jeden Tag Wunder wirken.

Wenn uns zum Beispiel die Kellnerin Kartoffelpüree bringt, obwohl wir Pommes frites bestellt haben, sagen wir: „Entschuldigen Sie die Umstände, ich hätte lieber Pommes frites.“ Sie wird antworten: „Keine Umstände“, und sie wird es gern tun, weil Sie ihr Respekt erwiesen haben.

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Kleine Wendungen wie „Entschuldigen Sie die Umstände“, „Wären Sie so freundlich –“, „Würden Sie bitte“, „Hätten Sie etwas dagegen“, „Vielen Dank“ – solche kleinen Höflichkeiten ölen die Räder der monotonen Mühsal des Alltags – und nebenbei bemerkt sind sie das Kennzeichen guter Erziehung.

Nehmen wir noch ein Beispiel. Haben Sie jemals einen von Hall Caines Romanen gelesen – Der Christ, Der Deemster, Der Manxman? Millionen Menschen lasen seine Romane, unzählige Millionen. Er war der Sohn eines Schmieds. Er hatte in seinem Leben nie mehr als acht Jahre Schulbildung, und doch war er bei seinem Tod der reichste Schriftsteller, den die Welt je gekannt hat.

Die Geschichte geht so: Hall Caine liebte Sonette und Balladen; deshalb verschlang er die gesamte Dichtung von Dante Gabriel Rossetti. Er schrieb sogar einen Vortrag, in dem er Rossettis künstlerische Leistungen in höchsten Tönen pries – und schickte Rossetti selbst ein Exemplar. Rossetti war entzückt. „Jeder junge Mann, der eine so hohe Meinung von meinen Fähigkeiten hat“, mag Rossetti bei sich gedacht haben, „muss brillant sein.“ Also lud Rossetti diesen Schmiedesohn ein, nach London zu kommen und als sein Sekretär zu arbeiten. Das war der Wendepunkt in Hall Caines Leben; denn in seiner neuen Stellung begegnete er den literarischen Künstlern seiner Zeit. Er profitierte von ihrem Rat und ließ sich von ihrer Ermutigung beflügeln, und so schlug er eine Laufbahn ein, die seinen Namen über den ganzen Himmel leuchten ließ.

Sein Wohnsitz, Greeba Castle auf der Isle of Man, wurde zu einem Mekka für Touristen aus den entlegensten Winkeln der Welt; und er hinterließ ein Vermögen von zweieinhalb Millionen Dollar. Und doch – wer weiß – hätte er vielleicht arm und unbekannt sterben müssen, wenn er nicht einen Essay geschrieben hätte, in dem er seine Bewunderung für einen berühmten Mann zum Ausdruck brachte.

So groß ist die Macht, die ungeheure Macht, der aufrichtigen, von Herzen kommenden Anerkennung.

Rossetti hielt sich selbst für wichtig. Das ist nicht verwunderlich. Fast jeder hält sich selbst für wichtig, für sehr wichtig.

So auch jede Nation.

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Glauben Sie, dass Sie den Japanern überlegen sind? Die Wahrheit ist, dass die Japaner sich selbst für weit überlegen halten – gegenüber Ihnen. Ein konservativer Japaner zum Beispiel gerät in Wut, wenn er einen Weißen mit einer japanischen Dame tanzen sieht.

Halten Sie sich für überlegen gegenüber den Hindus in Indien? Das ist Ihr gutes Recht; aber eine Million Hindus fühlen sich Ihnen so unendlich überlegen, dass sie sich nicht damit besudeln würden, sich so weit herabzulassen, Nahrung zu berühren, über die Ihr heidnischer Schatten gefallen war und sie verunreinigt hatte.

Glauben Sie, dass Sie den Eskimos überlegen sind? Auch das ist Ihr gutes Recht; aber möchten Sie wirklich gern wissen, was der Eskimo von Ihnen hält? Nun, es gibt unter den Eskimos ein paar einheimische Landstreicher, wertlose Tagediebe, die sich weigern zu arbeiten. Die Eskimos nennen sie „weiße Männer“ – das ist ihr äußerstes Wort der Verachtung.

Jede Nation fühlt sich anderen Nationen überlegen. Das erzeugt Patriotismus – und Kriege.

Die nackte Wahrheit ist, dass sich fast jeder Mensch, dem Sie begegnen, Ihnen gegenüber in irgendeiner Weise überlegen fühlt; und ein sicherer Weg zu seinem Herzen ist, ihn auf subtile Art spüren zu lassen, dass Sie seine Bedeutung in seiner kleinen Welt erkennen – und zwar aufrichtig.

Denken Sie an das, was Emerson sagte: „Jeder Mensch, dem ich begegne, ist mir in irgendeiner Weise überlegen; und von ihm kann ich lernen.“

Und das Traurige daran ist, dass häufig gerade diejenigen, die am wenigsten Grund zu einem Erfolgsgefühl haben, ihr inneres Gefühl der Unzulänglichkeit durch ein äußeres Geschrei und Getöse und eine Einbildung aufpolstern, die abstoßend und wahrhaft widerwärtig sind.

Wie Shakespeare es ausdrückte: „Der Mensch, der stolze Mensch! Mit ein bisschen kurzer Autorität bekleidet, spielt er vor dem hohen Himmel so groteske Streiche, dass die Engel weinen müssen.“

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Ich werde Ihnen drei Geschichten davon erzählen, wie Geschäftsleute in meinen eigenen Kursen diese Grundsätze mit bemerkenswerten Ergebnissen angewendet haben. Nehmen wir zuerst den Fall eines Rechtsanwalts aus Connecticut, der wegen seiner Verwandten lieber nicht genannt werden möchte. Wir wollen ihn Mr. R. nennen. Kurz nachdem er den Kurs begonnen hatte, fuhr er mit seiner Frau nach Long Island, um einige ihrer Verwandten zu besuchen. Sie ließ ihn mit einer alten Tante von ihr plaudern und eilte dann allein davon, um einige ihrer jüngeren Verwandten zu besuchen. Da er einen Vortrag darüber halten musste, wie er die Grundsätze der Wertschätzung angewendet hatte, dachte er, er wolle mit der alten Dame beginnen. Also sah er sich im Haus um, was er aufrichtig bewundern konnte.

„Dieses Haus wurde etwa 1890 gebaut, nicht wahr?“, erkundigte er sich.

„Ja“, erwiderte sie, „genau in diesem Jahr wurde es gebaut.“

„Es erinnert mich an das Haus, in dem ich geboren wurde“, sagte er. „Es ist wunderschön. Solide gebaut. Geräumig. Wissen Sie, solche Häuser werden heute nicht mehr gebaut.“

„Da haben Sie recht“, stimmte die alte Dame zu. „Die jungen Leute von heute haben kein Interesse an schönen Häusern. Alles, was sie wollen, ist eine kleine Wohnung und ein elektrischer Kühlschrank, und dann ziehen sie in ihren Autos durch die Gegend.“

„Das ist ein Traumhaus“, sagte sie mit einer vor zärtlichen Erinnerungen bebenden Stimme. „Dieses Haus wurde mit Liebe gebaut. Mein Mann und ich haben jahrelang davon geträumt, bevor wir es gebaut haben. Wir hatten keinen Architekten. Wir haben alles selbst geplant.“

Dann führte sie ihn durch das Haus, und er brachte seine aufrichtige Bewunderung für all die schönen Schätze zum Ausdruck, die sie auf ihren Reisen erworben und ein Leben lang gehütet hatte: Paisleyschals, ein altes englisches Teeservice, Wedgwood-Porzellan, französische Betten und Stühle, italienische Gemälde und Seidenvorhänge, die einst in einem französischen Schloss gehangen hatten.

„Nachdem sie mir das Haus gezeigt hatte“, erzählte Mr. R., „führte sie mich hinaus in die Garage. Dort stand, auf Böcken aufgebockt, ein Packard – fast neu.“

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„Mein Mann hat dieses Auto kurz vor seinem Tod gekauft“, sagte sie leise. „Seit seinem Tod bin ich nicht mehr darin gefahren … Sie wissen schöne Dinge zu schätzen, und ich werde Ihnen dieses Auto schenken.“

„Aber, Tantchen“, sagte er, „Sie überwältigen mich. Ich weiß Ihre Großzügigkeit natürlich zu schätzen; aber ich könnte es unmöglich annehmen. Ich bin nicht einmal mit Ihnen verwandt. Ich habe ein neues Auto; und Sie haben viele Verwandte, die diesen Packard gern hätten.“

„Verwandte!“, rief sie aus. „Ja, ich habe Verwandte, die nur darauf warten, dass ich sterbe, damit sie diesen Wagen bekommen. Aber sie werden ihn nicht kriegen.“

„Wenn Sie ihn ihnen nicht geben wollen, können Sie ihn doch ganz einfach an einen Gebrauchtwagenhändler verkaufen“, sagte er zu ihr.

„Verkaufen!“, rief sie. „Glauben Sie, ich würde diesen Wagen verkaufen? Glauben Sie, ich könnte es ertragen, fremde Menschen in diesem Wagen die Straße auf und ab fahren zu sehen – in diesem Wagen, den mein Mann für mich gekauft hat? Ich würde nicht im Traum daran denken, ihn zu verkaufen. Ich werde ihn Ihnen schenken. Sie wissen schöne Dinge zu schätzen!“

Er versuchte, sich der Annahme des Wagens zu entziehen; aber das konnte er nicht, ohne ihre Gefühle zu verletzen.

Diese alte Dame, allein in einem großen Haus zurückgelassen mit ihren Paisleyschals, ihren französischen Antiquitäten und ihren Erinnerungen, sehnte sich nach ein wenig Anerkennung. Sie war einst jung und schön und umschwärmt gewesen. Sie hatte einst ein Haus gebaut, warm von Liebe erfüllt, und hatte Dinge aus ganz Europa zusammengetragen, um es schön zu machen. Jetzt, in der abgeschiedenen Einsamkeit des Alters, sehnte sie sich nach ein wenig menschlicher Wärme, nach ein wenig echter Wertschätzung – und niemand schenkte sie ihr. Und als sie sie fand, wie eine Quelle in der Wüste, konnte ihre Dankbarkeit sich nicht angemessen mit etwas Geringerem als dem Geschenk eines Packard ausdrücken.

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Betrachten wir einen weiteren Fall: Donald M. McMahon, Betriebsleiter von Lewis & Valentine, Baumschulgärtner und Landschaftsarchitekten in Rye, New York, berichtete diesen Vorfall: „Kurz nachdem ich den Vortrag darüber gehört hatte, wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst, gestaltete ich die Gartenanlage des Anwesens eines berühmten Rechtsanwalts. Der Eigentümer kam heraus, um mir ein paar Hinweise zu geben, wo er eine Gruppe von Rhododendren und Azaleen pflanzen wollte.

„Ich sagte: ‚Herr Richter, Sie haben ein wunderbares Hobby. Ich habe Ihre schönen Hunde bewundert. Wie ich höre, gewinnen Sie jedes Jahr jede Menge blaue Bänder auf der großen Hundeausstellung im Madison Square Garden.‘

„Die Wirkung dieser kleinen Anerkennung war verblüffend.

„‚Ja‘, erwiderte der Richter, ‚mit meinen Hunden habe ich wirklich viel Freude. Möchten Sie nicht gern meinen Zwinger sehen?‘

„Fast eine Stunde lang zeigte er mir seine Hunde und die Preise, die sie gewonnen hatten. Er holte sogar ihre Ahnentafeln heraus und erklärte die Blutlinien, denen solche Schönheit und Intelligenz zu verdanken waren.

„Schließlich wandte er sich mir zu und fragte: ‚Haben Sie einen kleinen Jungen?‘

„‚Ja, habe ich‘, antwortete ich.

„‚Nun, würde er sich nicht über einen Welpen freuen?‘, erkundigte sich der Richter.

„‚Oh ja, er wäre außer sich vor Freude.‘

„‚Also gut, ich schenke ihm einen‘, verkündete der Richter.

„Er begann mir zu erklären, wie man den Welpen füttert. Dann hielt er inne: ‚Sie werden es vergessen, wenn ich es Ihnen sage. Ich schreibe es auf.‘ Also ging der Richter ins Haus, tippte die Ahnentafel und die Fütterungsanweisungen ab und gab mir einen Welpen im Wert von hundert Dollar und eine Stunde und fünfzehn Minuten seiner wertvollen Zeit – vor allem, weil ich meine aufrichtige Bewunderung für sein Hobby und seine Erfolge zum Ausdruck gebracht hatte.“

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George Eastman, berühmt durch Kodak, erfand den transparenten Film, der den Film erst möglich machte, häufte ein Vermögen von hundert Millionen Dollar an und machte sich selbst zu einem der berühmtesten Geschäftsmänner der Welt. Doch trotz all dieser gewaltigen Leistungen sehnte er sich nach ein wenig Anerkennung, genau wie Sie und ich. Zur Veranschaulichung: Vor einer Reihe von Jahren ließ Eastman in Rochester die Eastman School of Music errichten und außerdem die Kilbourn Hall, ein Theater zum Gedenken an seine Mutter. James Adamson, Präsident der Superior Seating Company of New York, wollte den Auftrag erhalten, die Theatersitze für diese Gebäude zu liefern. Er rief den Architekten an und vereinbarte einen Termin, um Mr. Eastman in Rochester zu treffen.

Als Adamson ankam, sagte der Architekt: „Ich weiß, dass Sie diesen Auftrag bekommen wollen; aber ich kann Ihnen gleich sagen, dass Sie nicht die geringste Chance haben, wenn Sie mehr als fünf Minuten von George Eastmans Zeit in Anspruch nehmen. Er ist ein strenger Pedant. Er ist sehr beschäftigt. Also erzählen Sie Ihre Geschichte schnell und verschwinden Sie wieder."

Adamson war genau darauf vorbereitet.

Als er in den Raum geführt wurde, bemerkte er, wie Mr. Eastman über einem Stapel Papiere an seinem Schreibtisch gebeugt saß. Kurz darauf sah Mr. Eastman auf, nahm seine Brille ab und ging auf den Architekten und Mr. Adamson zu mit den Worten: „Guten Morgen, meine Herren, was kann ich für Sie tun?"

Der Architekt stellte sie vor, und dann sagte Mr. Adamson: „Während wir auf Sie gewartet haben, Mr. Eastman, habe ich Ihr Büro bewundert. Ich hätte nichts dagegen zu arbeiten, wenn ich in einem Raum wie diesem arbeiten könnte. Wissen Sie, ich bin selbst im Geschäft mit Innenausbau in Holz tätig, und ich habe in meinem ganzen Leben noch kein schöneres Büro gesehen."

George Eastman erwiderte: „Sie erinnern mich an etwas, das ich fast vergessen hätte. Es ist schön, nicht wahr? Als es frisch gebaut war, habe ich es sehr genossen. Aber jetzt komme ich hierher mit vielen anderen Dingen im Kopf und manchmal sehe ich den Raum wochenlang gar nicht."

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Adamson ging hinüber und strich mit der Hand über eine Täfelung. „Das ist englische Eiche, nicht wahr? Eine etwas andere Textur als italienische Eiche."

„Ja", antwortete Eastman. „Das ist importierte englische Eiche. Ein Freund von mir, der sich auf edle Hölzer spezialisiert hat, hatte es für mich ausgesucht.

Dann führte Eastman ihn durch den Raum und wies ihn auf die Proportionen, die Farbgebung, die Hand schnitzereien und andere Effekte hin, die er hatte mitplanen und ausführen helfen.

Während sie durch den Raum wanderten und die Holzarbeiten bewunderten, hielten sie vor einem Fenster inne, und George Eastman wies in seiner bescheidenen, leisen Art auf einige der Einrichtungen hin, durch die er der Menschheit zu helfen versuchte: die Universität von Rochester, das Allgemeine Krankenhaus, das Homöopathische Krankenhaus, das Freundliche Heim, das Kinderkrankenhaus. Mr. Adamson beglückwünschte ihn warm zu der idealistischen Art, in der er seinen Reichtum einsetzte, um das Leid der Menschheit zu lindern. Bald darauf schloss George Eastman einen gläsernen Schrank auf und holte die erste Kamera heraus, die er je besessen hatte – eine Erfindung, die er von einem Engländer gekauft hatte.

Adamson befragte ihn ausführlich über seine frühen Kämpfe, im Geschäftsleben Fuß zu fassen, und Mr. Eastman sprach mit echtem Gefühl über die Armut seiner Kindheit, erzählte, wie seine verwitwete Mutter eine Pension geführt hatte, während er in einem Versicherungsbüro für fünfzig Cent am Tag arbeitete. Der Schrecken der Armut verfolgte ihn Tag und Nacht, und er beschloss, genug Geld zu verdienen, damit seine Mutter sich nicht in einer Pension zu Tode arbeiten müsste. Mr. Adamson entlockte ihm mit weiteren Fragen immer mehr und hörte gespannt zu, während er die Geschichte seiner Experimente mit trockenen Fotoplatten erzählte. Er erzählte, wie er den ganzen Tag in einem Büro gearbeitet und manchmal die ganze Nacht experimentiert hatte, nur kurze Nickerchen machend, während die Chemikalien wirkten, und manchmal zweiundsiebzig Stunden am Stück in seinen Kleidern arbeitete und schlief.

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James Adamson war um 10:15 in Eastmans Büro geführt worden und hatte die Warnung erhalten, nicht mehr als fünf Minuten in Anspruch zu nehmen; doch eine Stunde verging, zwei Stunden vergingen. Sie redeten noch immer.

Schließlich wandte sich George Eastman an Adamson und sagte: „Als ich das letzte Mal in Japan war, habe ich einige Stühle gekauft, sie mit nach Hause gebracht und auf meine Sonnenveranda gestellt. Aber die Sonne hat die Farbe abblättern lassen, also bin ich neulich in die Stadt gegangen, habe Farbe gekauft und die Stühle selbst gestrichen. Möchten Sie sehen, was für eine Arbeit ich beim Streichen von Stühlen hinbekomme? Also gut. Kommen Sie zu mir nach Hause und essen Sie mit mir zu Mittag, dann zeige ich es Ihnen.“

Nach dem Mittagessen zeigte Mr. Eastman Adamson die Stühle, die er aus Japan mitgebracht hatte. Sie waren nicht mehr als 1,50 Dollar pro Stück wert, aber George Eastman, der im Geschäftsleben hundert Millionen Dollar verdient hatte, war stolz auf sie, weil er sie selbst gestrichen hatte.

Der Auftrag für die Sitze belief sich auf 90.000 Dollar. Wer, glauben Sie, bekam den Auftrag – James Adamson oder einer seiner Konkurrenten?

Von dieser Zeit an bis zu Mr. Eastmans Tod waren er und James Adamson eng befreundet.

Wo sollten Sie und ich anfangen, diesen magischen Prüfstein der Wertschätzung anzuwenden? Warum nicht gleich zu Hause? Ich kenne keinen anderen Ort, wo er mehr gebraucht wird – oder mehr vernachlässigt wird. Ihre Frau muss doch gute Seiten haben – zumindest haben Sie das einmal geglaubt, sonst hätten Sie sie nicht geheiratet. Aber wie lange ist es her, dass Sie Ihre Bewunderung für ihre Vorzüge ausgedrückt haben? Wie lange? Wie lange???

WIE MAN MENSCHEN SOFORT FÜR SICH GEWINNTBokRobot · Seite 97 / 246

Ich war vor einigen Jahren am Oberlauf des Miramichi in New Brunswick zum Fischen. Ich war in einem einsamen Camp tief in den kanadischen Wäldern isoliert. Das Einzige, was ich zum Lesen fand, war eine Lokalzeitung. Ich las alles darin, einschließlich der Anzeigen und eines Artikels von Dorothy Dix. Ihr Artikel war so gut, dass ich ihn ausschnitt und aufbewahrte. Sie behauptete, sie habe es satt, immer wieder Vorträge für Bräute zu hören. Sie erklärte, jemand sollte den Bräutigam beiseite nehmen und ihm diesen weisen Rat mitgeben: „Heirate nie, bevor du den Blarney Stone geküsst hast. Eine Frau vor der Hochzeit zu loben, ist eine Sache der Neigung. Aber eine Frau zu loben, nachdem man sie geheiratet hat, ist eine Sache der Notwendigkeit – und der persönlichen Sicherheit. Die Ehe ist kein Ort für Offenheit. Sie ist ein Feld für Diplomatie.

„Wenn du jeden Tag üppig speisen willst, mach niemals die Haushaltsführung deiner Frau schlecht und zieh keine neidischen Vergleiche zwischen ihr und der deiner Mutter. Sondern lobe im Gegenteil fortwährend ihre Häuslichkeit und beglückwünsche dich offen dazu, die einzige Frau geheiratet zu haben, die die Vorzüge von Venus und Minerva und Mary Ann in sich vereint. Selbst wenn das Steak wie Leder und das Brot ein Stück Kohle ist, beschwer dich nicht. Bemerk nur, dass die Mahlzeit nicht ihrem üblichen Standard an Vollkommenheit entspricht, und sie wird sich selbst auf dem Küchenherd zum Brandopfer machen, um deinem Idealbild von ihr gerecht zu werden.

„Fang damit nicht zu plötzlich an – sonst wird sie misstrauisch.

„Aber heute Abend oder morgen Abend bring ihr Blumen oder eine Schachtel Pralinen. Sag nicht bloß: ‚Ja, das sollte ich tun.‘ Tu es! Und bring ihr obendrein ein Lächeln mit und ein paar warme Worte der Zuneigung.“

Wenn mehr Ehefrauen und mehr Ehemänner das täten, frage ich mich, ob dann immer noch jede sechste Ehe an den Klippen von Reno zerschellen würde?

WIE MAN MENSCHEN SOFORT FÜR SICH GEWINNTBokRobot · Seite 98 / 246

Möchtest du wissen, wie man eine Frau dazu bringt, sich in einen zu verlieben? Nun, hier ist das Geheimnis. Das wird gut. Es ist nicht meine Idee. Ich habe sie von Dorothy Dix geborgt. Sie interviewte einmal einen berühmten Bigamisten, der die Herzen und Sparkonten von dreiundzwanzig Frauen erobert hatte. (Und nebenbei sei bemerkt, dass sie ihn im Gefängnis interviewte.) Als sie ihn nach seinem Rezept fragte, wie man Frauen dazu bringt, sich in einen zu verlieben, sagte er, das sei überhaupt keine Kunst; man müsse nur mit einer Frau über sie selbst sprechen.

Und dieselbe Technik funktioniert bei Männern: „Sprich mit einem Mann über ihn selbst“, sagte Disraeli, einer der gerissensten Männer, die je das Britische Empire regiert haben, „sprich mit einem Mann über ihn selbst, und er wird stundenlang zuhören.“

WENN DU ALSO WILLST, DASS DIE LEUTE DICH MÖGEN, LAUTET REGEL 6:BokRobot · Seite 99 / 246

WENN DU ALSO WILLST, DASS DIE LEUTE DICH MÖGEN, LAUTET REGEL 6:

Machen Sie, dass sich der andere wichtig fühlt – und tun Sie es aufrichtig.

Sie lesen dieses Buch jetzt schon lange genug. Schließen Sie es, klopfen Sie die kalte Asche aus Ihrer Pfeife und beginnen Sie sofort, diese Philosophie der Wertschätzung bei dem Menschen anzuwenden, der Ihnen am nächsten ist – und beobachten Sie, wie die Magie wirkt.

Auf den Punkt gebracht: SECHS WEGE, MENSCHEN FÜR SICH ZU GEWINNEN. Regel 1: Interessieren Sie sich aufrichtig für andere Menschen. Regel 2: Lächeln Sie. Regel 3: Denken Sie daran, dass der Name eines Menschen für ihn der schönste und wichtigste Klang in der englischen Sprache ist. Regel 4: Seien Sie ein guter Zuhörer. Ermutigen Sie andere, über sich selbst zu sprechen. Regel 5: Sprechen Sie über das, was den anderen interessiert. Regel 6: Machen Sie, dass sich der andere wichtig fühlt – und tun Sie es aufrichtig.

Kapitel einsBokRobot · Seite 100 / 246

Kapitel eins

Mit einer Diskussion gewinnt man nichts.

Kurz nach Kriegsende lernte ich eines Nachts in London eine unschätzbare Lektion. Ich war damals Manager von Sir Ross Smith. Während des Krieges war Sir Ross der australische Fliegerass in Palästina gewesen; und kurz nach der Friedenserklärung verblüffte er die Welt, indem er in dreißig Tagen den halben Erdball umflog. Eine solche Leistung hatte es noch nie gegeben. Sie erregte ungeheures Aufsehen. Die australische Regierung schenkte ihm fünfzigtausend Dollar; der König von England schlug ihn zum Ritter; und eine Zeit lang war er der meistbesprochene Mann unter dem Union Jack – der Lindbergh des Britischen Empire. Ich besuchte eines Abends ein Bankett, das ihm zu Ehren gegeben wurde; und während des Essens erzählte der Mann, der neben mir saß, eine humorvolle Geschichte, die auf dem Zitat beruhte: „There's a divinity that shapes our ends, rough-hew them how we will."

Der Erzähler erwähnte, das Zitat stamme aus der Bibel. Er irrte sich. Das wusste ich. Ich wusste es mit Bestimmtheit. Daran konnte nicht der geringste Zweifel bestehen. Und so ernannte ich mich, um ein Gefühl von Wichtigkeit zu bekommen und meine Überlegenheit zur Schau zu stellen, ungebeten und unerwünscht zum Ein-Mann-Komitee, um ihn zu korrigieren. Er blieb bei seiner Meinung. Was? Von Shakespeare? Unmöglich! Absurd! Das Zitat stammte aus der Bibel. Und das wusste er!

Der Geschichtenerzähler saß zu meiner Rechten; und Mr. Frank Gammond, ein alter Freund von mir, saß zu meiner Linken. Mr. Gammond hatte Jahre dem Studium Shakespeares gewidmet. Also erklärten sich der Geschichtenerzähler und ich bereit, die Frage Mr. Gammond vorzulegen. Mr. Gammond hörte zu, trat mich unter dem Tisch und sagte dann: „Dale, du irrst dich. Der Herr hat recht. Es stammt aus der Bibel."

Als wir in jener Nacht nach Hause fuhren, sagte ich zu Mr. Gammond: „Frank, du wusstest, dass dieses Zitat von Shakespeare stammt.“

Kapitel einsBokRobot · Seite 101 / 246

„Ja, natürlich“, erwiderte er. „Hamlet, fünfter Aufzug, zweite Szene. Aber wir waren Gäste bei einem festlichen Anlass, meine liebe Dale. Warum einem Menschen beweisen, dass er sich irrt? Wird er dich dadurch mehr mögen? Warum lässt du ihm nicht sein Gesicht wahren? Er hat dich nicht um deine Meinung gebeten. Er wollte sie nicht. Warum mit ihm streiten? Meide stets den spitzen Winkel.“

„Meide stets den spitzen Winkel.“ Der Mann, der das sagte, ist inzwischen tot; doch die Lektion, die er mir erteilte, wirkt weiter. Es war eine bitter nötige Lektion, denn ich war ein unverbesserlicher Streithansel gewesen. In meiner Jugend hatte ich mich mit meinem Bruder über alles unter der Milchstraße gestritten. Als ich aufs College ging, studierte ich Logik und Argumentationslehre und beteiligte mich an Debattierwettbewerben. Von wegen aus Missouri stammen – ich bin dort geboren. Man musste mir alles erst beweisen. Später unterrichtete ich Debattieren und Argumentationslehre in New York; und einmal, ich schäme mich, es zuzugeben, plante ich, ein Buch über dieses Thema zu schreiben. Seitdem habe ich Tausende von Auseinandersetzungen angehört, kritisiert, mitgemacht und ihre Wirkung beobachtet.

All das hat mich zu der Überzeugung gebracht, dass es unter dem weiten Himmel nur einen Weg gibt, aus einer Auseinandersetzung als Sieger hervorzugehen – und das ist, sie zu vermeiden. Meide sie, wie du Klapperschlangen und Erdbeben meiden würdest.

Neun von zehn Mal endet ein Streit damit, dass jeder der Beteiligten fester denn je davon überzeugt ist, er habe absolut recht.

Du kannst einen Streit nicht gewinnen. Du kannst es nicht, denn wenn du ihn verlierst, verlierst du ihn; und wenn du ihn gewinnst, verlierst du ihn. Warum? Nun, nehmen wir an, du triumphiert über den anderen und schießt sein Argument voller Löcher und beweist, dass er nicht zurechnungsfähig ist. Und dann? Du wirst dich gut fühlen. Aber was ist mit ihm? Du hast ihn sich minderwertig fühlen lassen. Du hast seinen Stolz verletzt. Er wird dir deinen Triumph übel nehmen. Und – „Ein Mann, der gegen seinen Willen überzeugt wird, hat immer noch dieselbe Meinung.“

Kapitel einsBokRobot · Seite 102 / 246

Die Penn Mutual Life Insurance Company hat für ihre Verkäufer eine klare Richtlinie festgelegt: „Diskutiere nicht!“

Echtes Verkaufen ist keine Diskussion. Es ist nicht einmal im Entferntesten so etwas wie eine Diskussion. Der menschliche Geist ändert sich nicht auf diese Weise.

Zur Veranschaulichung: Vor Jahren kam ein streitlustiger Ire namens Patrick J. O'Haire in einen meiner Kurse. Er hatte wenig Bildung genossen, und wie liebte er eine Rauferei! Er war einmal Chauffeur gewesen, und er kam zu mir, weil er ohne großen Erfolg versucht hatte, Lastwagen zu verkaufen. Ein wenig Nachfragen brachte zutage, dass er ständig mit genau den Leuten stritt und sie gegen sich aufbrachte, mit denen er Geschäfte machen wollte. Wenn ein Interessent etwas Abfälliges über die Lastwagen sagte, die er verkaufte, sah Pat rot und ging dem Mann direkt an die Kehle. Pat gewann in jenen Tagen viele Argumente. Wie er mir später sagte: „Ich bin oft aus dem Büro eines Mannes gegangen und habe gesagt: ‚Dem habe ich es aber mal gezeigt.‘ Klar hatte ich ihm etwas gezeigt, aber ich hatte ihm nichts verkauft.“

Mein erstes Problem war nicht, Patrick J. O'Haire das Reden beizubringen. Meine unmittelbare Aufgabe war, ihn darin zu schulen, vom Reden abzulassen und Wortgefechte zu vermeiden.

Herr O'Haire ist heute einer der Starverkäufer der White Motor Company in New York. Wie macht er das? Hier ist seine Geschichte in seinen eigenen Worten: „Wenn ich jetzt ins Büro eines Einkäufers komme und er sagt: ‚Was? Ein White-Lastwagen? Die taugen nichts! Ich würde keinen nehmen, selbst wenn Sie mir einen schenkten. Ich kaufe den Whoseit-Lastwagen‘, dann sage ich: ‚Bruder, hör zu, der Whoseit ist ein guter Lastwagen. Wenn du den Whoseit kaufst, machst du nie einen Fehler. Die Whoseits werden von einer feinen Firma hergestellt und von guten Leuten verkauft.‘

Kapitel einsBokRobot · Seite 103 / 246

„Dann ist er sprachlos. Für eine Diskussion ist kein Raum mehr. Wenn er sagt, der Whoseit sei der beste, und ich sage, sicher ist er das, muss er aufhören. Er kann nicht den ganzen Nachmittag lang weiter sagen: ‚Er ist der beste‘, wenn ich ihm zustimme. Dann kommen wir vom Thema Whoseit ab, und ich beginne, über die guten Seiten des White-Lastwagens zu sprechen.

„Es gab eine Zeit, da hätte mich so eine Stichelei rot und violett und orange sehen lassen. Ich hätte angefangen, gegen den Whoseit zu argumentieren; und je mehr ich dagegen argumentierte, desto mehr argumentierte mein Interessent dafür; und je mehr er argumentierte, desto mehr verkaufte er sich selbst auf das Produkt meines Konkurrenten.

„Wenn ich heute zurückblicke, frage ich mich, wie ich überhaupt jemals etwas verkaufen konnte. Ich habe Jahre meines Lebens mit Streiten und Diskutieren verloren. Jetzt halte ich den Mund. Es zahlt sich aus.“

Wie der weise alte Ben Franklin zu sagen pflegte: „Wenn du argumentierst und reizt und widersprichst, magst du manchmal einen Sieg erringen; aber es wird ein leerer Sieg sein, denn du wirst niemals das Wohlwollen deines Gegners gewinnen.“

Also überleg es dir selbst. Was hättest du lieber: einen akademischen, theatralischen Sieg oder das Wohlwollen eines Menschen? Beides kann man selten haben.

Der Boston Transcript druckte einmal diesen bedeutsamen Knittelvers: „Hier liegt der Leib von William Jay, der starb, als er auf seinem Vorfahrtsrecht beharrte — er hatte recht, tot richtig recht, als er dahinraste, doch er ist genauso tot, als hätte er unrecht gehabt.“

Du magst recht haben, sogar vollkommen recht, während du deine Argumentation vorantreibst; aber was es betrifft, den anderen umzustimmen, wirst du wahrscheinlich ebenso vergeblich sein, als hättest du unrecht.

William G. McAdoo, Finanzminister in Woodrow Wilsons Kabinett, erklärte, er habe durch seine vielen Jahre in der Politik gelernt, dass „es unmöglich ist, einen unwissenden Menschen durch Argumente zu besiegen“.

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„Einen unwissenden Menschen?“ Das ist milde ausgedrückt, Mr. McAdoo. Meine Erfahrung ist, dass es so gut wie unmöglich ist, irgendeinen Menschen – unabhängig von seinem IQ – durch ein Wortgefecht dazu zu bringen, seine Meinung zu ändern.

Zum Beispiel hatte Frederick S. Parsons, ein Berater für Einkommensteuer, eine Stunde lang mit einem Steuerprüfer der Regierung gestritten und sich gezankt. Es ging um einen Posten von neuntausend Dollar. Mr. Parsons behauptete, diese neuntausend Dollar seien in Wirklichkeit eine uneinbringliche Forderung, sie würden nie eingezogen werden, sie dürften nicht besteuert werden. „Uneinbringliche Forderung, von wegen!“ entgegnete der Prüfer. „Sie muss besteuert werden.“

„Dieser Prüfer war kalt, arrogant und starrsinnig“, sagte Mr. Parsons, als er der Klasse die Geschichte erzählte. „Vernunft war bei ihm verschwendet, und Fakten ebenso … Je länger wir stritten, desto starrsinniger wurde er. Also beschloss ich, das Argumentieren zu vermeiden, das Thema zu wechseln und ihm Anerkennung zu zeigen.

„Ich sagte: ‚Ich nehme an, das ist eine sehr geringfügige Angelegenheit im Vergleich zu den wirklich wichtigen und schwierigen Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Ich habe mich selbst mit Steuerfragen beschäftigt. Aber ich musste mir mein Wissen aus Büchern aneignen. Sie bekommen Ihres an der Front der Erfahrung. Manchmal wünsche ich mir, ich hätte einen Job wie Ihren. Er würde mir eine Menge beibringen.‘ Ich meinte jedes Wort, das ich sagte.

„Nun, der Inspektor richtete sich auf seinem Stuhl auf, lehnte sich zurück und sprach lange über seine Arbeit; er erzählte mir von den geschickten Betrügereien, die er aufgedeckt hatte. Sein Ton wurde allmählich freundlich, und bald erzählte er mir von seinen Kindern. Als er ging, versicherte er mir, dass er mein Problem weiter prüfen und mir seine Entscheidung in ein paar Tagen mitteilen werde.

„Drei Tage später kam er in mein Büro und teilte mir mit, er habe beschlossen, die Steuererklärung genau so zu belassen, wie sie eingereicht worden war."

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Dieser Steuerinspektor zeigte eine der häufigsten menschlichen Schwächen. Er wollte sich wichtig fühlen; und solange Mr. Parsons mit ihm stritt, gewann er dieses Gefühl der Wichtigkeit, indem er lautstark seine Autorität betonte. Doch sobald seine Bedeutung anerkannt war, der Streit aufhörte und ihm erlaubt wurde, sein Ego auszudehnen, wurde er ein mitfühlender und freundlicher Mensch.

Constant, der Oberkammerdiener im Haushalt Napoleons, spielte oft Billard mit Josephine. Constant schreibt auf Seite 73, Band I, seiner „Erinnerungen an das Privatleben Napoleons": „Obwohl ich einiges Geschick besaß, gelang es mir immer, sie gewinnen zu lassen, was sie überaus freute."

Lernen wir eine beständige Lektion von Constant. Lassen wir unsere Kunden und Liebsten und Ehemänner und Ehefrauen in den kleinen Diskussionen, die sich ergeben mögen, über uns siegen.

Buddha sagte: „Haß wird niemals durch Haß beendet, sondern durch Liebe", und ein Mißverständnis wird niemals durch einen Streit beendet, sondern durch Takt, Diplomatie, Versöhnlichkeit und den mitfühlenden Wunsch, den Standpunkt des anderen zu sehen.

Lincoln tadelte einst einen jungen Armeeoffizier dafür, daß er sich in eine heftige Auseinandersetzung mit einem Kameraden hatte hineinziehen lassen. „Kein Mensch, der entschlossen ist, das Beste aus sich zu machen", sagte Lincoln, „kann Zeit für persönlichen Streit erübrigen. Noch weniger kann er es sich leisten, die Folgen zu tragen, einschließlich der Verderbnis seines Temperaments und des Verlusts der Selbstbeherrschung. Gib bei größeren Dingen nach, auf die du nicht mehr als gleiche Rechte hast; und gib bei kleineren nach, selbst wenn sie eindeutig dein sind. Besser, du überläßt einem Hund den Weg, als daß du dich von ihm beißen läßt, während du um dein Recht kämpfst. Selbst wenn du den Hund tötest, würde das den Biß nicht heilen."

Deshalb lautet Regel 1: Der einzige Weg, einen Streit zu gewinnen, ist, ihm auszuweichen.

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EIN SICHERER WEG, SICH FEINDE ZU MACHEN – UND WIE MAN IHN VERMEIDET

Als Theodore Roosevelt im Weißen Haus war, gestand er, dass er die höchste Stufe seiner Erwartungen erreichen würde, wenn er in 75 Prozent der Fälle recht haben könnte.

Wenn das die höchste Quote war, die einer der bedeutendsten Männer des zwanzigsten Jahrhunderts zu erreichen hoffen konnte, wie steht es dann mit Ihnen und mir?

Wenn Sie sicher sein können, nur in 55 Prozent der Fälle recht zu haben, können Sie an die Wall Street gehen, eine Million Dollar am Tag verdienen, eine Yacht kaufen und ein Chorgirl heiraten. Und wenn Sie nicht einmal in 55 Prozent der Fälle sicher sein können, recht zu haben, warum sollten Sie dann anderen Leuten sagen, dass sie falsch liegen?

Sie können einem Menschen durch einen Blick, einen Tonfall oder eine Geste ebenso beredt sagen, dass er falsch liegt, wie mit Worten – und wenn Sie ihm sagen, dass er falsch liegt, bringen Sie ihn dann dazu, Ihrer Meinung sein zu wollen? Niemals! Denn Sie haben seine Intelligenz, sein Urteilsvermögen, seinen Stolz und seinen Selbstrespekt direkt angegriffen. Das wird ihn dazu bringen, zurückzuschlagen. Aber es wird ihn niemals dazu bringen, seine Meinung zu ändern. Sie können ihm dann die gesamte Logik eines Plato oder eines Immanuel Kant entgegenschleudern, aber Sie werden seine Ansicht nicht ändern, denn Sie haben seine Gefühle verletzt.

Beginnen Sie niemals mit der Ankündigung: „Ich werde Ihnen dies und das beweisen.“ Das ist schlecht. Das kommt der Aussage gleich: „Ich bin klüger als Sie. Ich werde Ihnen ein paar Dinge sagen und Sie dazu bringen, Ihre Meinung zu ändern.“

Das ist eine Herausforderung. Das ruft Widerstand hervor und lässt den Zuhörer mit Ihnen kämpfen wollen, noch bevor Sie überhaupt angefangen haben.

Es ist schwierig, selbst unter den günstigsten Bedingungen die Meinung von Menschen zu ändern. Warum also sollte man es sich schwerer machen? Warum sich selbst ein Handicap auferlegen?

Wenn du etwas beweisen willst, dann lass niemanden merken, dass du es tust. Tu es so unauffällig, so geschickt, dass niemand das Gefühl hat, du würdest es tun.

„Man muss die Menschen lehren, als lehrte man sie nicht, / und Unbekanntes vortragen, als sei es längst vergessen."

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Wie Lord Chesterfield zu seinem Sohn sagte: „Sei klüger als andere, wenn du kannst; aber sag es ihnen nicht."

Ich glaube heute kaum noch etwas von dem, was ich vor zwanzig Jahren geglaubt habe – außer dem Einmaleins; und selbst daran beginne ich zu zweifeln, wenn ich über Einstein lese. In weiteren zwanzig Jahren glaube ich vielleicht nicht mehr, was ich in diesem Buch gesagt habe. Ich bin mir heute keiner Sache mehr so sicher wie früher. Sokrates sagte zu seinen Anhängern in Athen immer wieder: „Eines nur weiß ich; und das ist, dass ich nichts weiß."

Nun, ich kann nicht hoffen, klüger zu sein als Sokrates; also habe ich aufgehört, den Leuten zu sagen, dass sie Unrecht haben. Und ich stelle fest, dass es sich lohnt.

Wenn jemand eine Aussage macht, die du für falsch hältst – ja, selbst wenn du weißt, dass sie falsch ist –, ist es da nicht besser, damit zu beginnen: „Also, schau mal! Ich habe es anders gesehen, aber ich könnte mich irren. Das kommt oft vor. Und wenn ich mich irre, möchte ich korrigiert werden. Prüfen wir die Fakten"?

Es liegt etwas Magisches, geradezu Zauberhaftes in Wendungen wie: „Ich könnte mich irren. Das kommt oft vor. Prüfen wir die Fakten."

Niemand im Himmel droben oder auf Erden drunten oder in den Wassern unter der Erde wird jemals Einspruch erheben, wenn du sagst: „Ich könnte mich irren. Prüfen wir die Fakten."

Genau das tut ein Wissenschaftler. Ich habe einmal Stefansson interviewt, den berühmten Forscher und Wissenschaftler, der elf Jahre jenseits des Polarkreises verbracht und sechs Jahre lang ausschließlich von Fleisch und Wasser gelebt hat. Er erzählte mir von einem bestimmten Experiment, das er durchgeführt hatte, und ich fragte ihn, was er damit beweisen wollte. Ich werde seine Antwort nie vergessen. Er sagte: „Ein Wissenschaftler versucht nie, etwas zu beweisen. Er versucht nur, die Tatsachen herauszufinden.“

Du denkst gern wissenschaftlich, nicht wahr? Nun, niemand hält dich davon ab außer du selbst.

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Du wirst nie in Schwierigkeiten geraten, wenn du zugibst, dass du dich irren könntest. Das beendet jeden Streit und regt den anderen dazu an, genauso fair, offen und aufgeschlossen zu sein wie du. Es wird ihn dazu bringen, zuzugeben, dass auch er sich irren könnte.

Wenn du mit Bestimmtheit weißt, dass ein Mann unrecht hat, und du sagst es ihm unverblümt, was passiert dann? Lass mich das an einem konkreten Fall veranschaulichen. Herr S –, ein junger Anwalt aus New York, plädierte vor kurzem in einer ziemlich wichtigen Sache vor dem Obersten Gerichtshof der Vereinigten Staaten (Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320). Der Fall betraf eine beträchtliche Geldsumme und eine wichtige Rechtsfrage.

Während des Plädoyers sagte einer der Richter des Obersten Gerichtshofs zu Herrn S –: „Die Verjährungsfrist im Seerecht beträgt sechs Jahre, nicht wahr?“

Herr S – hielt inne, starrte den Richter – einen Moment lang an und sagte dann unverblümt: „Euer Ehren, im Seerecht gibt es keine Verjährungsfrist.“

„Eine Stille senkte sich auf das Gericht“, sagte Herr S –, als er einem der Kurse des Autors von seinen Erfahrungen berichtete, „und die Temperatur im Raum schien auf den Gefrierpunkt zu sinken. Ich hatte recht. Richter – hatte unrecht. Und ich hatte es ihm gesagt. Aber machte ihn das freundlich? Nein. Ich glaube immer noch, dass ich das Recht auf meiner Seite hatte. Und ich weiß, dass ich besser sprach als je zuvor. Aber ich überzeugte nicht. Ich beging den enormen Fehler, einem sehr gelehrten und berühmten Mann zu sagen, dass er sich irre.“

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Nur wenige Menschen sind logisch. Die meisten von uns sind voreingenommen und befangen. Die meisten von uns sind belastet mit vorgefassten Meinungen, mit Eifersucht, Misstrauen, Angst, Neid und Stolz. Und die meisten Bürger wollen ihre Meinung nicht ändern, was ihre Religion betrifft oder ihre Frisur oder den Kommunismus oder Clark Gable. Wenn Sie also geneigt sind, Menschen zu sagen, dass sie sich irren, lesen Sie bitte jeden Morgen vor dem Frühstück auf Knien den folgenden Absatz. Er stammt aus Professor James Harvey Robinsons erhellendem Buch The Mind in the Making: „Manchmal ändern wir unsere Meinung ohne jeden Widerstand oder starke Emotion, aber wenn man uns sagt, dass wir uns irren, nehmen wir die Unterstellung übel und verschließen unsere Herzen.

Wir sind unglaublich achtlos bei der Bildung unserer Überzeugungen, doch wenn jemand vorschlägt, uns ihrer Gesellschaft zu berauben, sind wir von einer unerlaubten Leidenschaft für sie erfüllt. Offensichtlich sind es nicht die Ideen selbst, die uns teuer sind, sondern unser Selbstwertgefühl, das bedroht wird.... Das kleine Wort ‚mein‘ ist das wichtigste im menschlichen Leben, und es richtig zu berücksichtigen ist der Anfang der Weisheit. Es hat dieselbe Kraft, ob es ‚mein‘ Abendessen ist, ‚mein‘ Hund und ‚mein‘ Haus oder ‚mein‘ Vater, ‚mein‘ Land und ‚mein‘ Gott.

Wir nehmen es nicht nur übel, wenn man uns unterstellt, unsere Uhr sei falsch oder unser Taxi schäbig, sondern auch, dass unsere Vorstellung von den Kanälen des Mars, von der Aussprache von „Epiktet“, vom medizinischen Wert des Salicins oder vom Datum Sargons I. einer Revision unterliegt … Wir möchten weiterhin glauben, was wir gewohnt sind als wahr anzunehmen, und die Empörung, die aufkommt, wenn an einer unserer Annahmen Zweifel angemeldet werden, lässt uns jede erdenkliche Ausrede suchen, um daran festzuhalten. Das Ergebnis ist, dass der größte Teil unseres sogenannten Denkens darin besteht, Argumente dafür zu finden, weiterhin zu glauben, was wir ohnehin schon glauben.“

Ich habe einmal einen Innenarchitekten damit beauftragt, für mein Zuhause ein paar Vorhänge anzufertigen. Als die Rechnung kam, stockte mir der Atem.

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Ein paar Tage später kam eine Freundin zu Besuch und betrachtete die Vorhänge. Der Preis wurde erwähnt, und sie rief mit einem triumphierenden Unterton aus: „Was? Das ist ja furchtbar; ich fürchte, er hat dich reingelegt.“

Stimmte das? Ja, sie hatte die Wahrheit gesagt, aber nur wenige Menschen hören gern Wahrheiten, die ihr Urteilsvermögen in Frage stellen. Also versuchte ich mich, da ich nun einmal ein Mensch bin, zu verteidigen. Ich führte an, dass das Beste letztlich das Billigste sei, dass man bei Schleuderpreisen keine Qualität und keinen künstlerischen Geschmack erwarten könne, und so weiter und so fort.

Am nächsten Tag kam eine andere Freundin vorbei, bewunderte die Vorhänge, sprudelte vor Begeisterung über und äußerte den Wunsch, sie könne sich solch exquisite Kreationen für ihr Zuhause leisten. Meine Reaktion war völlig anders. „Nun, um die Wahrheit zu sagen“, sagte ich, „ich kann sie mir selbst nicht leisten, ich habe zu viel bezahlt. Es tut mir leid, dass ich sie bestellt habe.“

Wenn wir im Unrecht sind, geben wir es vielleicht uns selbst gegenüber zu. Und wenn man uns sanft und taktvoll behandelt, geben wir es vielleicht anderen gegenüber zu und sind sogar stolz auf unsere Offenheit und Aufgeschlossenheit. Aber nicht, wenn jemand anders versucht, uns die unangenehme Tatsache durch den Hals zu würgen.

Horace Greeley, der berühmteste Herausgeber Amerikas zur Zeit des Bürgerkriegs, war mit Lincolns Politik ganz und gar nicht einverstanden. Er glaubte, er könne Lincoln durch eine Kampagne aus Argumenten, Spott und Beschimpfungen dazu bringen, ihm zuzustimmen. Er führte diesen erbitterten Feldzug Monat für Monat, Jahr für Jahr. Tatsächlich verfasste er in der Nacht, in der Booth den Präsidenten Lincoln erschoss, einen brutalen, bitteren, sarkastischen und persönlichen Angriff auf ihn.

Aber hat all diese Bitterkeit Lincoln dazu gebracht, Greeley zuzustimmen? Keineswegs. Spott und Beschimpfungen erreichen das nie.

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Wenn Sie hervorragende Ratschläge zum Umgang mit Menschen, zur Selbstführung und zur Verbesserung Ihrer Persönlichkeit suchen, lesen Sie Benjamin Franklins Autobiografie – eine der faszinierendsten Lebensgeschichten, die je geschrieben wurden, und einer der Klassiker der amerikanischen Literatur. Leihen Sie sich ein Exemplar aus Ihrer Stadtbibliothek oder besorgen Sie sich eines in Ihrer Buchhandlung. Wenn es in Ihrer Stadt keine Buchhandlung gibt, können Sie eines direkt bei Pocket Books, Inc., 1250 Sixth Avenue, New York City, bestellen. Verlangen Sie die Autobiography of Benjamin Franklin. Der Preis beträgt 25 Cent, und legen Sie 5 Cent für Porto und Bearbeitung bei.

In dieser Biografie erzählt Ben Franklin, wie er die üble Angewohnheit des Streitens überwand und sich in einen der fähigsten, gewandtesten und diplomatischsten Männer der amerikanischen Geschichte verwandelte.

Eines Tages, als Ben Franklin ein unbeholfener junger Mann war, nahm ihn ein alter Quäkerfreund beiseite und geißelte ihn mit ein paar treffenden Wahrheiten, ungefähr so: „Ben, du bist unmöglich. Deine Ansichten haben für jeden, der anderer Meinung ist als du, etwas Verletzendes. Sie sind so teuer geworden, dass sich niemand mehr um sie kümmert. Deine Freunde merken, dass sie sich besser amüsieren, wenn du nicht dabei bist. Du weißt so viel, dass dir kein Mensch etwas sagen kann. Ja, niemand wird es überhaupt versuchen, denn die Mühe würde nur zu Unbehagen und harter Arbeit führen. Also wirst du wahrscheinlich nie mehr wissen als jetzt, und das ist sehr wenig.“

Eines der schönsten Dinge, die ich über Ben Franklin weiß, ist die Art, wie er diese schmerzhafte Zurechtweisung annahm. Er war groß genug und weise genug, um zu erkennen, dass sie wahr war, um zu spüren, dass er auf dem Weg zum Scheitern und zum gesellschaftlichen Desaster war. Also machte er eine Kehrtwende. Er begann sofort, seine anmaßende, engstirnige Art zu ändern.

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„Ich machte es mir zur Regel“, sagte Franklin, „allen direkten Widerspruch gegen die Ansichten anderer zu unterlassen und ebenso jede bestimmte Behauptung meiner eigenen. Ich verbot mir sogar den Gebrauch jedes Wortes oder Ausdrucks der Sprache, der eine feste Meinung verriet, wie ‚gewiss‘, ‚zweifellos‘ usw., und ich verwendete stattdessen ‚ich begreife‘, ‚ich vermute‘ oder ‚ich stelle mir vor‘, dass eine Sache so oder so sei; oder ‚es erscheint mir gegenwärtig so‘. Wenn ein anderer etwas behauptete, das ich für einen Irrtum hielt, versagte ich mir das Vergnügen, ihm abrupt zu widersprechen und sogleich eine Absurdität in seiner Behauptung aufzuzeigen; und in meiner Antwort begann ich damit, zu bemerken, dass in bestimmten Fällen oder Umständen seine Meinung richtig sein würde, aber im vorliegenden Fall schien oder erschien mir ein gewisser Unterschied usw.

Ich fand bald den Vorteil dieser Änderung meiner Art; die Gespräche, an denen ich teilnahm, verliefen angenehmer. Die bescheidene Art, in der ich meine Ansichten vortrug, verschaffte ihnen eine bereitwilligere Aufnahme und weniger Widerspruch; ich war weniger gekränkt, wenn sich herausstellte, dass ich mich irrte, und es gelang mir leichter, andere dazu zu bewegen, ihre Fehler aufzugeben und sich mir anzuschließen, wenn ich zufällig recht hatte.

„Und diese Art, die ich mir anfangs mit einiger Gewalt gegen meine natürliche Neigung zugelegt hatte, wurde schließlich so leicht und so sehr zur Gewohnheit, dass mich vielleicht in den letzten fünfzig Jahren niemand je einen dogmatischen Ausdruck hat äußern hören. Und dieser Gewohnheit (nach meinem Charakter der Rechtschaffenheit) verdanke ich es, glaube ich, hauptsächlich, dass ich schon früh so viel Gewicht bei meinen Mitbürgern hatte, wenn ich neue Einrichtungen oder Veränderungen der alten vorschlug, und so viel Einfluss in öffentlichen Räten, als ich Mitglied wurde; denn ich war ein schlechter Redner, niemals beredt, stark zum Zögern bei der Wahl meiner Worte geneigt, in der Sprache kaum korrekt, und dennoch setzte ich mich meistens durch.“

Wie funktionieren Ben Franklins Methoden in der Geschäftswelt? Betrachten wir zwei Beispiele.

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F. J. Mahoney, 114 Liberty Street, New York, verkauft Spezialausrüstung für die Erdölbranche. Er hatte einen Auftrag für einen wichtigen Kunden auf Long Island an Land gezogen. Ein Bauplan war eingereicht und genehmigt worden, und die Ausrüstung befand sich in der Fertigung. Da geschah etwas Unglückliches. Der Käufer besprach die Angelegenheit mit seinen Freunden. Sie warnten ihn, er begehe einen schweren Fehler. Man habe ihm etwas aufgeschwatzt, das völlig verkehrt sei. Es sei zu breit, zu kurz, zu dies und zu das. Seine Freunde machten ihn so nervös, dass er in Wut geriet. Er rief Mr. Mahoney an und schwor, er werde die Ausrüstung, die bereits hergestellt wurde, nicht annehmen.

„Ich habe alles sehr sorgfältig geprüft und wusste mit Sicherheit, dass wir recht hatten“, sagte Mr. Mahoney, als er die Geschichte erzählte, „und ich wusste auch, dass er und seine Freunde nicht wussten, wovon sie redeten, aber ich spürte, dass es gefährlich wäre, ihm das zu sagen. Ich fuhr nach Long Island hinaus, um ihn zu sehen, und als ich in sein Büro kam, sprang er auf die Füße und kam auf mich zu, schnell redend. Er war so aufgeregt, dass er mit der Faust schüttelte, während er sprach. Er verurteilte mich und meine Ausrüstung und endete mit den Worten: ‚Nun, was werden Sie dagegen tun?‘

„Ich sagte ihm ganz ruhig, dass ich alles tun würde, was er sage. ‚Sie sind der Mann, der dafür bezahlen wird‘, sagte ich, ‚also sollten Sie sicherlich bekommen, was Sie wollen. Allerdings muss jemand die Verantwortung übernehmen. Wenn Sie glauben, dass Sie recht haben, geben Sie uns einen Bauplan, und obwohl wir 2.000 Dollar ausgegeben haben, um diese Arbeit für Sie zu erledigen, werden wir das verschrotten. Wir sind bereit, 2.000 Dollar zu verlieren, um Ihnen entgegenzukommen. Allerdings muss ich Sie warnen, dass Sie die Verantwortung übernehmen müssen, wenn wir es so bauen, wie Sie es verlangen. Aber wenn Sie uns wie geplant vorgehen lassen, was wir nach wie vor für den richtigen Weg halten, übernehmen wir die Verantwortung.‘

„Er hatte sich inzwischen beruhigt und sagte schließlich: ‚Also gut, machen Sie weiter, aber wenn es nicht richtig ist, helfe Ihnen Gott.‘

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„Es war richtig, und er hat uns bereits einen weiteren Auftrag für zwei ähnliche Arbeiten in dieser Saison versprochen.

„Als dieser Mann mich beleidigte, mir die Faust vors Gesicht schüttelte und mir sagte, ich verstünde mein Geschäft nicht, da brauchte ich meine ganze Selbstbeherrschung, um nicht zu widersprechen und mich zu rechtfertigen. Es kostete viel Selbstbeherrschung, aber es hat sich gelohnt. Hätte ich ihm gesagt, dass er sich irre, und einen Streit angefangen, dann hätte es wahrscheinlich einen Rechtsstreit gegeben, verbitterte Gefühle, einen finanziellen Verlust und den Verlust eines wertvollen Kunden. Ja, ich bin überzeugt, dass es sich nicht lohnt, einem Mann zu sagen, dass er sich irrt.“

Nehmen wir ein weiteres Beispiel – und denken Sie daran, dass diese Fälle, die ich anführe, typisch sind für die Erfahrungen von Tausenden anderer Männer. R. V. Crowley ist Vertreter der Gardner W. Taylor Lumber Company in New York. Crowley gab zu, dass er jahrelang hartgesottenen Bauholzprüfern gesagt hatte, sie lägen falsch. Und er hatte die Auseinandersetzungen auch gewonnen. Aber es hatte nichts genützt. „Denn diese Bauholzprüfer“, sagte Mr. Crowley, „sind wie Baseball-Schiedsrichter. Wenn sie einmal eine Entscheidung getroffen haben, ändern sie sie nie mehr.“

Mr. Crowley sah, dass seine Firma durch die Auseinandersetzungen, die er gewann, Tausende von Dollars verlor. Während er also meinen Kurs besuchte, beschloss er, die Taktik zu ändern und das Streiten aufzugeben. Mit welchen Ergebnissen? Hier ist die Geschichte, wie er sie den anderen Mitgliedern seiner Klasse erzählte: „Eines Morgens klingelte das Telefon in meinem Büro. Eine aufgebrachte Person am anderen Ende teilte mir mit, dass eine Wagenladung Bauholz, die wir in ihr Werk geliefert hatten, völlig unzufriedenstellend sei. Ihre Firma habe das Abladen eingestellt und verlange, dass wir sofort veranlassen, die Ware von ihrem Hof zu entfernen. Nachdem etwa ein Viertel des Waggons entladen war, meldete ihr Holzinspektor, dass das Holz 55 Prozent unter der Norm liege. Unter diesen Umständen weigerten sie sich, es anzunehmen.

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„Ich machte mich sofort auf den Weg zu seinem Werk und überlegte unterwegs, wie ich die Situation am besten bewältigen könnte. Normalerweise hätte ich unter solchen Umständen die Sortiervorschriften zitiert und versucht, aufgrund meiner eigenen Erfahrung und Sachkenntnis als Holzinspektor den anderen Inspektor davon zu überzeugen, dass das Holz tatsächlich der Norm entsprach und dass er die Vorschriften bei seiner Prüfung falsch auslegte. Ich dachte mir jedoch, ich würde die Grundsätze anwenden, die ich in dieser Schulung gelernt hatte.

„Als ich im Werk ankam, fand ich den Einkaufsleiter und den Holzinspektor in übler Laune vor, ganz auf Streit und Auseinandersetzung eingestellt. Wir gingen hinaus zu dem Waggon, der gerade entladen wurde, und ich bat darum, mit dem Entladen fortzufahren, damit ich sehen konnte, wie es lief. Ich bat den Inspektor, ruhig weiterzumachen und die Ausschussware so auszulegen, wie er es bisher getan hatte, und die guten Stücke auf einen anderen Haufen zu legen.

„Nachdem ich ihm eine Weile zugesehen hatte, dämmerte es mir, dass seine Prüfung tatsächlich viel zu streng war und dass er die Vorschriften falsch auslegte. Dieses Holz war Weymouthskiefer, und ich wusste, dass der Inspektor gründlich in Harthölzern geschult war, aber kein kompetenter, erfahrener Inspektor für Weymouthskiefer. Weymouthskiefer war zufällig genau mein Spezialgebiet, aber erhob ich etwa Einwände gegen die Art, wie er das Holz einstufte? Keineswegs. Ich schaute weiter zu und begann allmählich, Fragen zu stellen, warum bestimmte Stücke nicht zufriedenstellend waren. Ich deutete nicht einen Augenblick lang an, dass der Inspektor sich irrte. Ich betonte, dass mein einziger Grund für meine Frage darin bestand, dass wir seiner Firma bei künftigen Lieferungen genau das geben konnten, was sie wollten.

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„Indem ich meine Fragen in einem sehr freundlichen, kooperativen Geist stellte und immer wieder betonte, dass sie im Recht waren, wenn sie Bretter ablehnten, die ihren Zweck nicht erfüllten, brachte ich ihn dazu, aufzutauen, und die angespannten Beziehungen zwischen uns begannen zu tauen und zu schmelzen. Eine gelegentliche, sorgfältig formulierte Bemerkung meinerseits weckte in seinem Kopf die Vorstellung, dass einige dieser zurückgewiesenen Stücke tatsächlich innerhalb der von ihnen gekauften Qualitätsstufe lagen und dass ihre Anforderungen eine teurere Qualität verlangten. Ich achtete jedoch sehr darauf, ihn nicht glauben zu lassen, ich würde diesen Punkt zum Streitfall machen.

„Allmählich veränderte sich seine ganze Haltung. Schließlich gab er mir gegenüber zu, dass er keine Erfahrung mit Weymouth-Kiefer hatte, und begann, mir Fragen über jedes einzelne Stück zu stellen, das aus dem Waggon kam. Ich erklärte ihm, warum ein solches Stück in die angegebene Qualitätsstufe fiel, bestand aber weiterhin darauf, dass wir nicht wollten, dass er es nahm, wenn es für ihren Zweck ungeeignet war. Schließlich war es so weit, dass er sich jedes Mal schuldig fühlte, wenn er ein Stück auf den Ausschusshaufen legte. Und endlich sah er ein, dass der Fehler bei ihnen lag, weil sie keine so gute Qualität vorgeschrieben hatten, wie sie sie brauchten.

„Das Endergebnis war, dass er nach meiner Abreise die gesamte Waggonladung noch einmal durchging, die ganze Partie annahm und wir einen Scheck über den vollen Betrag erhielten.

„Allein in diesem einen Fall haben ein wenig Takt und die Entschlossenheit, dem anderen nicht zu sagen, dass er unrecht habe, meiner Firma hundertfünfzig Dollar in barem Geld erspart, und den Wert des erhaltenen Wohlwollens lässt sich kaum in Geld bemessen.

Übrigens enthülle ich in diesem Kapitel nichts Neues. Vor neunzehn Jahrhunderten sagte Jesus: ‚Vertrage dich schnell mit deinem Widersacher.‘

Mit anderen Worten: Diskutiere nicht mit deinem Kunden oder deinem Ehemann oder deinem Widersacher. Sag ihm nicht, dass er unrecht hat, bring ihn nicht in Aufregung, sondern wende ein wenig Diplomatie an.

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Und 2.200 Jahre vor der Geburt Christi gab der alte König Achtoi von Ägypten seinem Sohn einen klugen Rat – einen Rat, der heute dringend gebraucht wird. Der alte König Achtoi sagte eines Nachmittags vor viertausend Jahren, zwischen zwei Getränken: ‚Sei diplomatisch. Das wird dir helfen, deinen Standpunkt durchzusetzen.‘

Wenn du also Menschen für deine Denkweise gewinnen willst, lautet Regel 2: Zeige Respekt vor der Meinung des anderen. Sag einem Menschen niemals, dass er unrecht hat.

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Kapitel Drei

Wenn du dich irrst, gib es zu. Ich wohne fast im geografischen Zentrum des Großraums New York; und doch gibt es eine Minute zu Fuß von meinem Haus entfernt ein wildes Stück unberührten Waldes, wo im Frühling die Brombeerdickichte weiß schäumen, wo die Eichhörnchen nisten und ihre Jungen großziehen und wo der Alant so hoch wächst wie ein Pferdekopf. Dieses unberührte Waldstück heißt Forest Park – und es ist ein Wald, der wahrscheinlich nicht viel anders aussieht als an dem Nachmittag, an dem Kolumbus Amerika entdeckte. Ich gehe oft mit Rex in diesem Park spazieren, meinem kleinen Boston-Bulldog. Er ist ein freundlicher, harmloser kleiner Hund; und da wir im Park selten jemandem begegnen, nehme ich Rex ohne Leine und ohne Maulkorb mit.

Eines Tages begegneten wir im Park einem berittenen Polizisten, einem Polizisten, der nur darauf brannte, seine Autorität zu zeigen.

„Was fällt Ihnen ein, diesen Hund ohne Maulkorb und Leine im Park frei herumlaufen zu lassen?“, wies er mich zurecht. „Wissen Sie nicht, dass das gegen das Gesetz ist?“

„Doch, das weiß ich“, antwortete ich sanft, „aber ich dachte nicht, dass er hier draußen irgendwelchen Schaden anrichten würde.“

„Sie dachten nicht! Sie dachten nicht! Das Gesetz schert sich einen Dreck darum, was Sie denken. Dieser Hund könnte ein Eichhörnchen töten oder ein Kind beißen. Also gut, ich lasse Sie diesmal noch davonkommen; aber wenn ich diesen Hund hier noch einmal ohne Maulkorb und Leine erwische, dann können Sie das dem Richter erklären.“

Ich versprach kleinlaut, zu gehorchen.

Und ich gehorchte auch – ein paar Mal. Aber Rex mochte den Maulkorb nicht, und ich auch nicht; also beschlossen wir, es darauf ankommen zu lassen. Eine Zeit lang war alles wunderbar; und dann stießen wir auf ein Hindernis. Rex und ich rasten eines Nachmittags über eine Anhöhe, und da sah ich plötzlich – zu meinem Entsetzen – die erhabene Macht des Gesetzes auf einem braunen Pferd. Rex war voraus und steuerte direkt auf den Beamten zu.

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Jetzt war ich dran. Das wusste ich. Also wartete ich nicht, bis der Polizist zu reden begann. Ich kam ihm zuvor. Ich sagte: „Herr Wachtmeister, Sie haben mich auf frischer Tat ertappt. Ich bin schuldig. Ich habe kein Alibi, keine Entschuldigung. Sie haben mich letzte Woche gewarnt, dass Sie mich mit einer Geldstrafe belegen würden, wenn ich diesen Hund noch einmal ohne Maulkorb hierherbringe.“

„Na, na“, erwiderte der Polizist mit sanfter Stimme. „Ich weiß, es ist eine Versuchung, so einen kleinen Hund hier frei laufen zu lassen, wenn niemand in der Nähe ist.“

„Natürlich ist es eine Versuchung“, erwiderte ich, „aber es ist gegen das Gesetz.“

„Na, ein so kleiner Hund wird doch niemandem etwas zuleide tun“, wandte der Polizist ein.

„Nein, aber er könnte Eichhörnchen töten“, sagte ich.

„Na, na, ich glaube, Sie nehmen das ein bisschen zu ernst“, sagte er zu mir. „Ich sage Ihnen, was Sie machen. Lassen Sie ihn einfach dort über den Hügel laufen, wo ich ihn nicht sehen kann – und wir vergessen die ganze Sache.“

Dieser Polizist war ein Mensch und wollte sich wichtig fühlen; als ich also anfing, mich selbst zu verurteilen, konnte er sein Selbstwertgefühl nur dadurch nähren, dass er die großmütige Haltung einnahm und Gnade walten ließ.

Aber angenommen, ich hätte versucht, mich zu verteidigen – nun, haben Sie sich je mit einem Polizisten gestritten?

Doch statt mit ihm ein Turnier auszufechten, gab ich zu, dass er völlig recht und ich völlig im Unrecht hatte; ich gab es schnell zu, offen und mit Begeisterung. Die Angelegenheit endete auf gütliche Weise, indem ich seine Partei ergriff und er meine. Lord Chesterfield selbst hätte kaum leutseliger sein können als dieser berittene Polizist, der mir nur eine Woche zuvor noch mit dem Gesetz gedroht hatte.

Wenn wir ohnehin wissen, dass wir eins auf den Deckel bekommen, ist es dann nicht viel besser, dem anderen zuvorzukommen und es selbst zu tun? Ist es nicht viel leichter, Selbstkritik anzuhören, als die Verurteilung aus fremdem Mund zu ertragen?

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Sagen Sie über sich selbst all die abfälligen Dinge, von denen Sie wissen, dass der andere sie denkt oder sagen möchte oder zu sagen beabsichtigt – und sagen Sie sie, bevor er Gelegenheit hat, sie zu sagen – und Sie nehmen ihm den Wind aus den Segeln. Die Chancen stehen hundert zu eins, dass er dann eine großzügige, verzeihende Haltung einnimmt und Ihre Fehler herunterspielt – genau wie der berittene Polizist es mit mir und Rex getan hat.

Ferdinand E. Warren, ein Gebrauchsgrafiker, nutzte diese Technik, um das Wohlwollen eines gereizten, schimpfenden Kunstkäufers zu gewinnen.

„Bei der Anfertigung von Zeichnungen für Werbe- und Verlagszwecke ist es wichtig, präzise und sehr exakt zu sein“, sagte Mr. Warren, als er die Geschichte erzählte.

„Manche Art Editors verlangen, dass ihre Aufträge sofort ausgeführt werden; und in diesen Fällen kann sich leicht ein kleiner Fehler einschleichen. Ich kannte insbesondere einen Art Director, der immer entzückt war, an irgendeiner Kleinigkeit etwas auszusetzen zu finden. Ich habe sein Büro oft angewidert verlassen, nicht wegen der Kritik, sondern wegen seiner Art des Angriffs. Vor Kurzem lieferte ich diesem Redakteur eine Eilarbeit ab, und er rief mich an, ich solle sofort in sein Büro kommen. Er sagte, irgendetwas sei falsch. Als ich ankam, fand ich genau das vor, was ich erwartet – und gefürchtet – hatte. Er war feindselig und ergötzte sich an der Gelegenheit zu kritisieren. Er verlangte hitzig zu wissen, warum ich dies und das getan hätte. Nun war die Gelegenheit gekommen, die Selbstkritik anzuwenden, mit der ich mich beschäftigt hatte.

Also sagte ich: „Herr Soundso, wenn das, was Sie sagen, stimmt, liegt der Fehler bei mir, und für meinen Schnitzer gibt es absolut keine Entschuldigung. Ich zeichne schon lange genug für Sie, um es besser zu wissen. Ich schäme mich.“

„Sofort begann er, mich zu verteidigen. ‚Ja, Sie haben recht, aber schließlich ist das kein schwerwiegender Fehler. Es ist nur –‘“ Ich unterbrach ihn. „Jeder Fehler“, sagte ich, „kann teuer werden, und sie sind alle ärgerlich.“

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„Er setzte an, mir ins Wort zu fallen; aber ich ließ ihn nicht. Ich hatte einen Heidenspaß. Zum ersten Mal in meinem Leben kritisierte ich mich selbst – und ich liebte es.

„‚Ich hätte vorsichtiger sein müssen‘, fuhr ich fort. ‚Sie geben mir eine Menge Arbeit, und Sie verdienen das Beste; also werde ich diese Zeichnung komplett neu machen.‘

„‚Nein! Nein!‘, protestierte er. ‚Ich würde nicht daran denken, Ihnen all diese Mühe zu machen.‘ Er lobte meine Arbeit, versicherte mir, dass er nur eine geringfügige Änderung wollte und dass mein kleiner Fehler seiner Firma kein Geld gekostet hatte; und schließlich sei es nur ein Detail – nicht wert, sich darüber Sorgen zu machen.

„Mein Eifer, mich selbst zu kritisieren, nahm ihm jede Kampfeslust. Am Ende lud er mich zum Mittagessen ein; und bevor wir uns trennten, gab er mir einen Scheck und einen weiteren Auftrag.“

Jeder Narr kann versuchen, seine Fehler zu verteidigen – und die meisten Narren tun es –, aber seine Fehler einzugestehen erhebt einen über die Herde und verleiht einem ein Gefühl von Noblesse und Hochstimmung. Zum Beispiel gehört zu den schönsten Dingen, die die Geschichte über Robert E. Lee berichtet, die Art und Weise, wie er sich selbst und nur sich selbst die Schuld am Scheitern von Picketts Angriff bei Gettysburg gab.

Picketts Angriff war zweifellos der glänzendste und malerischste Angriff, der sich jemals in der westlichen Welt ereignet hat. Pickett selbst war malerisch. Er trug sein Haar so lang, dass seine kastanienbraunen Locken fast seine Schultern berührten; und wie Napoleon in seinen italienischen Feldzügen schrieb er fast täglich glühende Liebesbriefe auf dem Schlachtfeld. Seine ergebenen Truppen jubelten ihm an jenem tragischen Julitag zu, als er keck in Richtung der Unionslinien ritt, die Mütze schräg über dem rechten Ohr. Sie jubelten und folgten ihm, Mann an Mann, Reihe an Reihe, mit wehenden Fahnen und im Sonnenlicht blinkenden Bajonetten. Es war ein prächtiger Anblick. Kühn. Großartig. Ein Murmeln der Bewunderung ging durch die Unionslinien, als sie es erblickten.

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Picketts Truppen fegten in leichtem Trab vorwärts, durch Obstgarten und Maisfeld, über eine Wiese und über eine Schlucht. Die ganze Zeit rissen die Kanonen des Feindes grauenhafte Lücken in ihre Reihen. Doch sie drängten weiter vor, grimmig, unwiderstehlich.

Plötzlich erhob sich die Unionsinfanterie hinter der Steinmauer auf dem Cemetery Ridge, wo sie sich versteckt hatte, und feuerte Salve um Salve in Picketts schutzlose Truppen. Der Kamm des Hügels war eine Flammenwand, ein Schlachthaus, ein lodernder Vulkan. In wenigen Minuten waren alle Brigadekommandeure Picketts bis auf einen gefallen, und vier Fünftel seiner fünftausend Mann waren gefallen.

Armistead, der die Truppen beim letzten Vorstoß anführte, rannte vorwärts, sprang über die Steinmauer und rief, seine Mütze auf der Spitze seines Schwertes schwenkend: „Gebt ihnen den Stahl, Jungs!“

Das taten sie. Sie sprangen über die Mauer, durchbohrten ihre Feinde mit dem Bajonett, zerschmetterten Schädel mit Gewehrkolben und hissten die Schlachtfahnen des Südens auf dem Cemetery Ridge.

Die Banner wehten dort nur einen Augenblick. Doch dieser Augenblick, so kurz er auch war, markierte den höchsten Stand der Konföderation.

Picketts Angriff – brillant, heroisch – war dennoch der Anfang vom Ende. Lee war gescheitert. Er konnte nicht in den Norden vordringen, und das wusste er.

Der Süden war verloren.

Lee war so betrübt, so erschüttert, dass er seinen Rücktritt einreichte und Jefferson Davis, den Präsidenten der Konföderation, bat, „einen jüngeren und fähigeren Mann" zu ernennen. Hätte Lee das verheerende Scheitern von Picketts Angriff auf jemand anderen abwälzen wollen, so hätte er ein Dutzend Ausreden finden können. Einige seiner Divisionskommandeure hatten ihn im Stich gelassen. Die Kavallerie war nicht rechtzeitig eingetroffen, um den Infanterieangriff zu unterstützen. Dies war schiefgegangen und jenes war misslungen.

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Doch Lee war viel zu edel, um andere zu beschuldigen. Als Picketts geschlagene und blutende Truppen sich zurück zu den konföderierten Linien kämpften, ritt Robert E. Lee ganz allein hinaus, um sie zu empfangen, und begrüßte sie mit einer Selbstanklage, die beinahe erhaben war. „All das ist meine Schuld", gestand er. „Ich und ich allein habe diese Schlacht verloren."

Nur wenige Generäle in der gesamten Geschichte haben den Mut und den Charakter besessen, das zuzugeben.

Elbert Hubbard war einer der originellsten Autoren, die je eine Nation aufgerüttelt haben, und seine scharfzüngigen Sätze riefen oft heftige Ressentiments hervor. Doch Hubbard verwandelte mit seinem seltenen Geschick im Umgang mit Menschen häufig seine Feinde in Freunde.

Zum Beispiel, als ein verärgerter Leser schrieb, er sei mit diesem und jenem Artikel nicht einverstanden, und am Ende Hubbard dies und das nannte. Elbert Hubbard antwortete dann so: Wenn ich es mir recht überlege, bin ich selbst nicht ganz damit einverstanden. Nicht alles, was ich gestern geschrieben habe, gefällt mir heute. Ich bin froh zu erfahren, was Sie zu diesem Thema denken. Wenn Sie das nächste Mal in der Nähe sind, müssen Sie uns besuchen, und wir werden diese Sache ein für alle Mal gründlich durchsprechen. Also hier ein Händedruck über die Meilen hinweg, und ich bin Ihr ergebener.

Was könnte man zu einem Menschen sagen, der Sie so behandelt hat?

Wenn wir recht haben, sollten wir versuchen, die Menschen sanft und taktvoll für unsere Denkweise zu gewinnen; und wenn wir unrecht haben – und das wird überraschend oft der Fall sein, wenn wir ehrlich zu uns selbst sind –, sollten wir unsere Fehler schnell und mit Begeisterung eingestehen. Diese Technik wird nicht nur erstaunliche Ergebnisse erzielen, sondern, ob Sie es glauben oder nicht, unter diesen Umständen viel mehr Spaß machen, als sich selbst zu verteidigen.

Denken Sie an das alte Sprichwort: „Durch Kämpfen bekommt man nie genug, aber durch Nachgeben bekommt man mehr, als man erwartet.“

Wenn Sie also Menschen für Ihre Denkweise gewinnen wollen, wäre es ratsam, sich an Regel 3 zu erinnern: Wenn Sie unrecht haben, geben Sie es schnell und nachdrücklich zu.

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DER KÖNIGSWEG ZUR VERNUNFT DES MENSCHEN

Wenn du in Zorn gerätst und ihnen gehörig die Meinung sagst, wirst du dich prächtig fühlen, wenn du deinem Ärger erst einmal Luft gemacht hast. Aber was ist mit dem anderen? Wird er deine Freude teilen? Werden dein kampflustiger Ton und deine feindselige Haltung es ihm leicht machen, dir zuzustimmen?

„Wenn du mit geballten Fäusten auf mich zukommst“, sagte Woodrow Wilson, „kann ich dir wohl versprechen, dass sich meine ebenso schnell ballen wie deine; aber wenn du zu mir kommst und sagst: ‚Setzen wir uns zusammen und beraten wir uns, und wenn wir unterschiedlicher Meinung sind, dann wollen wir verstehen, warum wir unterschiedlicher Meinung sind, und worin genau die strittigen Punkte bestehen‘, dann werden wir bald feststellen, dass wir einander doch nicht so fern sind, dass die Punkte, in denen wir uns unterscheiden, wenige und die Punkte, in denen wir übereinstimmen, zahlreich sind, und dass wir zusammenkommen werden, wenn wir nur die Geduld und die Offenheit und den Wunsch haben, zusammenzukommen.“

Niemand erkennt die Wahrheit von Woodrow Wilsons Aussage mehr an als John D. Rockefeller Jr. Im Jahr 1915 war Rockefeller der am heftigsten verachtete Mann in Colorado. Einer der blutigsten Streiks in der Geschichte der amerikanischen Industrie hatte den Staat zwei schreckliche Jahre lang erschüttert. Wütende, kampfbereite Bergarbeiter forderten von der Colorado Fuel & Iron Company höhere Löhne; und Rockefeller kontrollierte dieses Unternehmen. Eigentum war zerstört, Truppen waren aufgeboten worden. Blut war geflossen. Streikende waren erschossen worden, ihre Körper von Kugeln durchsiebt.

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In einer solchen Zeit, als die Luft vor Hass brodelte, wollte Rockefeller die Streikenden für seine Sicht der Dinge gewinnen. Und er schaffte es. Wie? Hier ist die Geschichte. Nachdem er Wochen damit verbracht hatte, Freunde zu gewinnen, wandte sich Rockefeller an die Vertreter der Streikenden. Diese Rede ist in ihrer Gesamtheit ein Meisterwerk. Sie erzielte erstaunliche Ergebnisse. Sie beruhigte die tobenden Wellen des Hasses, die drohten, Rockefeller zu verschlingen. Sie verschaffte ihm eine Schar von Bewunderern. Sie stellte die Fakten in so freundlicher Weise dar, dass die Streikenden wieder an die Arbeit gingen, ohne noch ein weiteres Wort über die Lohnerhöhung zu verlieren, für die sie so heftig gekämpft hatten.

Hier ist der Anfang jener bemerkenswerten Rede. Beachten Sie, wie sie geradezu vor Freundlichkeit leuchtet.

Bedenken Sie: Rockefeller spricht zu Männern, die ihn wenige Tage zuvor noch an einem sauren Apfelbaum aufgehängt sehen wollten; und doch hätte er nicht leutseliger, nicht freundlicher sein können, wenn er zu einer Gruppe von Missionsärzten gesprochen hätte. Seine Rede ist durchsetzt mit Wendungen wie „Ich bin stolz, hier zu sein“, „nachdem ich Ihre Häuser besucht und viele Ihrer Frauen und Kinder kennengelernt habe“, „wir treffen uns hier nicht als Fremde, sondern als Freunde“, „Geist gegenseitiger Freundschaft“, „unsere gemeinsamen Interessen“, „nur Ihrer Höflichkeit verdanke ich es, dass ich hier bin“.

„Dies ist ein denkwürdiger Tag in meinem Leben“, begann Rockefeller. „Es ist das erste Mal, dass ich das Glück habe, die Vertreter der Angestellten dieses großen Unternehmens, seine leitenden Beamten und Aufseher, gemeinsam zu treffen, und ich kann Ihnen versichern, dass ich stolz bin, hier zu sein, und dass ich diese Versammlung mein Leben lang in Erinnerung behalten werde. Hätte diese Zusammenkunft vor zwei Wochen stattgefunden, wäre ich hier als Fremder vor den meisten von Ihnen gestanden und hätte nur wenige Gesichter erkannt.

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Da ich letzte Woche die Gelegenheit hatte, alle Lager in den südlichen Kohlenfeldern zu besuchen und praktisch mit allen Vertretern einzeln zu sprechen, außer denen, die abwesend waren; da ich in Ihren Häusern zu Gast war und viele Ihrer Frauen und Kinder kennengelernt habe, treffen wir uns hier nicht als Fremde, sondern als Freunde, und in diesem Geist gegenseitiger Freundschaft freue ich mich, diese Gelegenheit zu haben, mit Ihnen unsere gemeinsamen Interessen zu besprechen.

"Da dies ein Treffen der leitenden Angestellten des Unternehmens und der Vertreter der Arbeitnehmer ist, bin ich nur durch Ihre Freundlichkeit hier, denn ich habe nicht das Glück, das eine oder das andere zu sein; und doch habe ich das Gefühl, eng mit Ihnen Männern verbunden zu sein, denn in gewissem Sinne vertrete ich sowohl die Aktionäre als auch die Direktoren."

Ist das nicht ein hervorragendes Beispiel für die hohe Kunst, aus Feinden Freunde zu machen?

Angenommen, Rockefeller hätte einen anderen Kurs eingeschlagen. Angenommen, er hätte mit diesen Bergleuten gestritten und ihnen vernichtende Tatsachen ins Gesicht geschleudert. Angenommen, er hätte ihnen durch seinen Ton und seine Andeutungen zu verstehen gegeben, dass sie im Unrecht waren. Angenommen, er hätte nach allen Regeln der Logik bewiesen, dass sie im Unrecht waren? Was wäre geschehen? Es wäre mehr Zorn entfacht worden, mehr Hass, mehr Aufruhr.

Wenn das Herz eines Menschen von Zwietracht und Abneigung gegen Sie erfüllt ist, können Sie ihn mit aller Logik der Christenheit nicht für Ihre Denkweise gewinnen. Schimpfende Eltern und herrschsüchtige Vorgesetzte und Ehemänner und nörgelnde Ehefrauen sollten begreifen, dass Menschen ihre Meinung nicht ändern wollen. Sie können nicht gezwungen oder getrieben werden, Ihnen oder mir zuzustimmen. Aber vielleicht lassen sie sich dazu bewegen, wenn wir sanft und freundlich sind, noch so sanft und noch so freundlich.

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Das sagte Lincoln, im Grunde genommen, vor fast hundert Jahren. Hier sind seine Worte: „Es ist eine alte und wahre Maxime, dass ein Tropfen Honig mehr Fliegen fängt als ein Liter Galle. So ist es auch mit den Menschen: Wenn du einen Menschen für deine Sache gewinnen willst, überzeuge ihn zuerst davon, dass du sein aufrichtiger Freund bist. Darin liegt ein Tropfen Honig, der sein Herz gewinnt; und das ist, ob man es wahrhaben will oder nicht, der große Weg zu seiner Vernunft.“

Geschäftsleute lernen, dass es sich auszahlt, freundlich zu Streikenden zu sein. Als zum Beispiel zweitausendfünfhundert Beschäftigte im Werk der White Motor Company für höhere Löhne und einen Tarifvertrag in die Arbeit niederlegten, geriet Robert F. Black, der Präsident, nicht in Wut und verurteilte nicht, drohte nicht und redete nicht von Tyrannei und Kommunisten. Er lobte die Streikenden sogar. Er veröffentlichte eine Anzeige in den Cleveland-Zeitungen, in der er sie dafür lobte, „dass sie ihre Werkzeuge auf friedliche Weise niedergelegt haben“. Als er sah, dass die Streikposten untätig herumstanden, kaufte er ihnen ein paar Dutzend Baseballschläger und Handschuhe und lud sie ein, auf freien Grundstücken Ball zu spielen. Für diejenigen, die lieber kegelten, mietete er eine Kegelbahn.

Diese Freundlichkeit von Präsident Black bewirkte, was Freundlichkeit immer bewirkt: Sie erzeugte Freundlichkeit. Also liehen sich die Streikenden Besen, Schaufeln und Abfallkarren und begannen, Streichhölzer, Papier, Zigarettenstummel und Zigarrenreste rund um die Fabrik aufzusammeln. Stellen Sie sich das vor! Stellen Sie sich vor, wie Streikende den Werkshof aufräumen, während sie für höhere Löhne und die Anerkennung der Gewerkschaft kämpfen. Ein solches Ereignis hatte es in der langen, stürmischen Geschichte der amerikanischen Arbeitskämpfe noch nie gegeben. Dieser Streik endete innerhalb einer Woche mit einem Kompromiss – endete ohne jede Verstimmung oder Groll.

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Daniel Webster, der aussah wie ein Gott und redete wie Jehova, war einer der erfolgreichsten Anwälte, die je einen Fall vertreten haben; und doch leitete er seine kraftvollsten Argumente mit so freundlichen Bemerkungen ein wie: „Es wird Sache der Jury sein, darüber nachzudenken", „Das ist vielleicht eine Überlegung wert, meine Herren", „Hier sind einige Tatsachen, von denen ich hoffe, dass Sie sie nicht aus den Augen verlieren, meine Herren" oder „Sie, mit Ihrer Menschenkenntnis, werden die Bedeutung dieser Tatsachen leicht erkennen." Kein Überfahren. Keine Methoden mit Hochdruck. Kein Versuch, anderen seine Meinung aufzuzwingen. Webster setzte auf den leisen, freundlichen Ton – und das trug dazu bei, ihn berühmt zu machen.

Vielleicht werden Sie nie einen Streik schlichten oder zu einer Jury sprechen müssen, aber vielleicht möchten Sie Ihre Miete senken lassen. Hilft Ihnen die freundliche Art dann auch? Schauen wir mal.

O. L. Straub, ein Ingenieur, wollte seine Miete senken lassen. Und er wusste, dass sein Vermieter ein harter Brocken war. „Ich schrieb ihm", erzählte Herr Straub in einer Rede vor der Klasse, „und teilte ihm mit, dass ich meine Wohnung zum Ende meines Mietvertrags räumen würde. In Wahrheit wollte ich gar nicht ausziehen. Ich wollte bleiben, wenn ich die Miete senken konnte. Aber die Lage schien hoffnungslos. Andere Mieter hatten es versucht – und waren gescheitert. Alle sagten mir, mit dem Vermieter sei extrem schwer umzugehen. Aber ich sagte mir: ‚Ich besuche einen Kurs darüber, wie man mit Menschen umgeht, also probiere ich es bei ihm aus – und sehe, wie es funktioniert.‘

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„Er und seine Sekretärin kamen mich besuchen, sobald er meinen Brief erhalten hatte. Ich empfing ihn an der Tür mit einer Begrüßung, wie sie Charlie Schwab nicht besser hinbekommen hätte. Ich sprudelte geradezu über vor Wohlwollen und Begeisterung. Ich fing nicht damit an, dass die Miete so hoch war. Ich fing damit an, wie gut mir sein Mietshaus gefiel. Glauben Sie mir, ich war „herzlich in meiner Zustimmung und verschwenderisch in meinem Lob“. Ich machte ihm Komplimente dafür, wie er das Gebäude führte, und sagte ihm, ich würde so gern noch ein weiteres Jahr bleiben, aber ich könne es mir nicht leisten.

„Er hatte offensichtlich noch nie einen solchen Empfang von einem Mieter bekommen. Er wusste kaum, was er davon halten sollte.

„Dann begann er, mir seine Sorgen zu schildern. Mieter, die sich beschwerten. Einer hatte ihm vierzehn Briefe geschrieben, einige davon geradezu beleidigend. Ein anderer drohte, seinen Mietvertrag zu brechen, wenn der Vermieter den Mann in der Wohnung darüber nicht am Schnarchen hindere. ‚Was für eine Erleichterung es ist‘, sagte er, ‚einen zufriedenen Mieter wie Sie zu haben.‘ Und dann bot er mir, ohne dass ich ihn auch nur darum gebeten hätte, an, meine Miete ein wenig zu senken. Ich wollte mehr, also nannte ich ihm die Summe, die ich mir leisten konnte, und er akzeptierte ohne ein Wort.

„Als er gehen wollte, drehte er sich zu mir um und fragte: ‚Welche Renovierungsarbeiten kann ich für Sie erledigen lassen?‘

„Hätte ich versucht, die Miete mit den Methoden zu senken, die die anderen Mieter anwandten, bin ich mir sicher, wäre ich auf dasselbe Scheitern gestoßen wie sie. Es war die freundliche, einfühlsame, wertschätzende Herangehensweise, die den Ausschlag gab.“

Nehmen wir ein weiteres Beispiel. Diesmal nehmen wir eine Frau – eine Frau aus dem Social Register – Mrs. Dorothy Day aus Garden City auf den sandigen Flächen von Long Island.

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„Kürzlich gab ich für einen kleinen Freundeskreis ein Mittagessen“, sagte Mrs. Day. „Es war ein wichtiger Anlass für mich. Natürlich war mir vor allem daran gelegen, dass alles reibungslos über die Bühne ging. Emil, der Oberkellner, ist in solchen Dingen normalerweise meine rechte Hand. Doch diesmal ließ er mich im Stich. Das Mittagessen war ein Reinfall. Von Emil war weit und breit nichts zu sehen. Er schickte nur einen einzigen Kellner, der sich um uns kümmern sollte. Dieser Kellner hatte nicht die geringste Ahnung von erstklassigem Service. Er ließ es sich nicht nehmen, meinen Ehrengast als Letzte zu bedienen. Einmal servierte er ihr ein erbärmliches kleines Stück Sellerie auf einem großen Teller. Das Fleisch war zäh, die Kartoffeln fettig. Es war furchtbar. Ich war außer mir. Mit großer Mühe lächelte ich mich durch die Tortur, aber ich sagte mir immer wieder: „Wartet nur, bis ich Emil sehe. Dem werde ich gehörig die Meinung sagen.“

„Das geschah an einem Mittwoch. Am nächsten Abend hörte ich einen Vortrag über menschliche Beziehungen. Während ich zuhörte, wurde mir klar, wie zwecklos es wäre, Emil eine Standpauke zu halten. Das würde ihn nur mürrisch und verbittert machen. Es würde ihm jede Lust nehmen, mir künftig zu helfen. Ich versuchte, die Sache aus seiner Sicht zu sehen. Er hatte das Essen nicht eingekauft. Er hatte es nicht gekocht. Er konnte nichts dafür, dass einige seiner Kellner einfältig waren. Vielleicht war ich zu streng, zu voreilig in meinem Zorn gewesen. Also beschloss ich, statt ihn zu kritisieren, freundlich anzufangen. Ich beschloss, ihn mit Anerkennung zu überhäufen. Dieser Ansatz funktionierte wunderbar. Ich sah Emil am folgenden Tag. Er war abwehrend wütend und auf Streit aus. Ich sagte: ‚Hören Sie mal, Emil, ich möchte, dass Sie wissen, dass es mir sehr viel bedeutet, Sie an meiner Seite zu haben, wenn ich Gäste bewirte.

Sie sind der beste Oberkellner in New York. Natürlich sehe ich völlig ein, dass Sie das Essen nicht kaufen und kochen. Sie konnten nichts dafür, was am Mittwoch passiert ist.«

»Also machte ich weiter. ›Das war nicht meine Schuld‹, sagte er.

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»Ich brauche Ihren Rat. Glauben Sie, es wäre klug, der Küche noch eine Chance zu geben?«

»Er sagte: ›Es könnte nie wieder vorkommen.‹

»Also ging ich in die Küche und plante das Menü für mein nächstes Mittagessen, wobei ich von seinen Vorschlägen profitierte, um frühere Fehler zu vermeiden.

»Er versicherte mir, das nächste Mittagessen würde perfekt werden. Ich wusste, dass es das würde. Wir hatten es eine Woche später. Es war perfekt. Ich habe nie einen solchen Service gesehen, eine solche Aufmerksamkeit. Ich hatte ihn mit der freundlichen Art und aufrichtiger Anerkennung für mich eingenommen.«

Vor hundert Jahren, als Abe Lincoln noch ein barfüßiger Junge war, der durch die Wälder im Nordwesten von Missouri lief, wurden Äsops Fabeln bereits übersetzt. Eine der Fabeln handelte vom Wind und der Sonne, die sich stritten, wer von ihnen der Stärkere sei. Der Wind sagte: »Ich werde beweisen, dass ich es bin. Siehst du den alten Mann da unten mit dem Mantel? Ich wette, ich bringe ihn schneller dazu, seinen Mantel auszuziehen, als du es schaffst.«

Die Sonne verschwand hinter einer Wolke, und der Wind blies, bis es fast ein Tornado war, aber je stärker er blies, desto fester wickelte der alte Mann seinen Mantel um sich.

Die Sonne beruhigte sich und gab auf; und dann kam die Sonne hervor und schien warm auf den alten Mann. Bald darauf wischte er sich die Stirn ab und zog seinen Mantel aus. Die Sonne sagte dann zum Wind, dass Sanftheit und Freundlichkeit immer stärker seien als Wut und Gewalt.

DER KÖNIGSWEG ZUR VERNUNFT DES MENSCHENBokRobot · Seite 132 / 246

Schon als ich ein Junge war und diese Fabel las, wurde ihre Wahrheit tatsächlich in der weit entfernten Stadt Boston unter Beweis gestellt, einem historischen Zentrum der Bildung und Kultur, von dem ich nie zu träumen gewagt hätte, es jemals zu erleben. In Boston wurde sie von Dr. A. H. B. unter Beweis gestellt, einem Arzt, der dreißig Jahre später einer meiner Schüler wurde. Hier ist die Geschichte, wie Dr. B sie in einem seiner Vorträge vor der Klasse erzählte: Die Bostoner Zeitungen jener Tage schrien nur so vor falscher medizinischer Werbung – den Anzeigen von professionellen Abtreibungsärzten und Kurpfuschern, die vorgaben, die Krankheiten von Männern zu behandeln, in Wahrheit aber viele unschuldige Opfer ausbeuteten, indem sie ihnen mit Gerede über „Verlust der Manneskraft" und andere schreckliche Zustände Angst einjagten.

Ihre Behandlung bestand darin, das Opfer in Angst und Schrecken zu halten und ihm überhaupt keine nützliche Behandlung zukommen zu lassen. Die Abtreibungsärzte hatten viele Todesfälle verursacht, doch es gab nur wenige Verurteilungen. Die meisten von ihnen zahlten geringe Geldstrafen oder kamen durch politischen Einfluss davon.

Die Zustände wurden so schlimm, dass die guten Bürger von Boston sich in heiliger Empörung erhoben. Prediger hämmerten auf ihre Kanzeln, verurteilten die Zeitungen und flehten den Allmächtigen Gott um Hilfe an, dieser Werbung ein Ende zu setzen. Bürgervereinigungen, Geschäftsleute, Frauenclubs, Kirchen, Jugendvereine – alle verdammten und geißelten sie – alles vergebens. In der Staatslegislative wurde ein erbitterter Kampf geführt, um diese schändliche Werbung für illegal zu erklären, doch sie wurde durch Korruption und politischen Einfluss zu Fall gebracht.

Dr. B war damals Vorsitzender des Ausschusses für gutes Bürgertum der Greater Boston Christian Endeavor Union. Sein Ausschuss hatte alles versucht. Er war gescheitert. Der Kampf gegen diese medizinischen Verbrecher schien hoffnungslos.

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Dann, eines Nachts nach Mitternacht, versuchte Dr. B etwas, worauf offenbar noch niemand in Boston jemals gekommen war. Er versuchte es mit Freundlichkeit, Mitgefühl und Anerkennung. Er versuchte, die Verleger tatsächlich dazu zu bringen, die Werbung einstellen zu wollen.

Er schrieb an den Verleger des Boston Herald und teilte ihm mit, wie sehr er seine Zeitung schätze. Er habe sie schon immer gelesen; die Nachrichten seien sauber, nicht sensationslüstern; und die Leitartikel seien hervorragend. Es sei eine prächtige Familienzeitung. Dr. B erklärte, sie sei seiner Meinung nach die beste Zeitung in Neuengland und eine der besten in ganz Amerika. „Aber“, fuhr Dr. B fort, „ein Freund von mir hat eine junge Tochter. Er erzählte mir, dass seine Tochter ihm neulich Abend eine Ihrer Anzeigen vorgelesen hat, die Anzeige eines professionellen Abtreibers, und ihn dann fragte, was einige der Formulierungen bedeuteten. Ehrlich gesagt war er verlegen. Er wusste nicht, was er sagen sollte. Ihre Zeitung gelangt in die besten Häuser Bostons. Wenn das im Haus meines Freundes passiert ist, ist es dann nicht wahrscheinlich, dass es auch in vielen anderen Häusern passiert?

Wenn Sie eine junge Tochter hätten, würden Sie wollen, dass sie diese Anzeigen liest? Und wenn sie sie läse und Sie danach fragte, wie könnten Sie es ihr erklären?

„Es tut mir leid, dass eine so prächtige Zeitung wie Ihre – in jeder anderen Hinsicht nahezu perfekt – dieses eine Merkmal hat, das manche Väter fürchten lässt, ihre Töchter könnten sie in die Hand nehmen. Ist es nicht wahrscheinlich, dass Tausende Ihrer anderen Abonnenten genauso darüber denken wie ich?“

Zwei Tage später schrieb der Verleger des Boston Herald an Dr. B; der Doktor bewahrte den Brief ein Dritteljahrhundert lang in seinen Unterlagen auf und gab ihn mir, als er Mitglied meines Kurses war. Ich habe ihn jetzt vor mir liegen, während ich schreibe. Er ist auf den 13. Oktober 1904 datiert.

„A. H. B., M.D. Boston, Mass.

DER KÖNIGSWEG ZUR VERNUNFT DES MENSCHENBokRobot · Seite 134 / 246

Sehr geehrter Herr: Ich fühle mich Ihnen wirklich zu Dank verpflichtet für Ihren Brief vom 11. dieses Monats, den Sie an den Herausgeber dieser Zeitung gerichtet haben, denn er hat mich endgültig zu einer Maßnahme bewogen, die ich schon seit meiner Übernahme der hiesigen Leitung in Erwägung gezogen habe.

Ab Montag beabsichtige ich, den Boston Herald von allen anstößigen Anzeigen so weit wie möglich vollständig zu säubern. Die Arztekarten, die Wirbelspray-Spritze und ähnliche Anzeigen werden absolut ‚gestrichen‘, und alle übrigen medizinischen Anzeigen, die sich derzeit nicht fernhalten lassen, werden so gründlich redigiert, dass sie absolut harmlos sind.

Indem ich Ihnen nochmals für Ihren freundlichen Brief danke, der in dieser Hinsicht hilfreich war, verbleibe ich mit vorzüglicher Hochachtung, W. E. Haskell, Herausgeber.“

Äsop war ein griechischer Sklave, der am Hof des Krösus lebte und sechshundert Jahre vor Christus unsterbliche Fabeln ersann. Doch die Wahrheiten, die er über die menschliche Natur lehrte, gelten in Boston und Birmingham heute ebenso wie vor fünfundzwanzig Jahrhunderten in Athen. Die Sonne bringt einen dazu, den Mantel schneller abzulegen als der Wind; und Freundlichkeit, ein freundliches Herangehen und Anerkennung vermögen Menschen eher zum Umdenken zu bewegen als alles Poltern und Toben der gesamten Christenheit.

Denken Sie an das, was Lincoln sagte: „Ein Tropfen Honig fängt mehr Fliegen als ein Liter Galle.“

Wenn Sie Menschen für Ihre Denkweise gewinnen wollen, vergessen Sie nicht, Regel 4 anzuwenden: Beginnen Sie auf freundliche Weise.

DAS GEHEIMNIS DES SOKRATESBokRobot · Seite 135 / 246

DAS GEHEIMNIS DES SOKRATES

Beginne in Gesprächen mit anderen nicht mit den Dingen, in denen ihr euch unterscheidet. Beginne damit, die Dinge zu betonen – und betone sie immer wieder –, in denen ihr übereinstimmt. Betone immer wieder – wenn möglich –, dass ihr beide dasselbe Ziel verfolgt und euer einziger Unterschied in der Methode liegt und nicht im Zweck.

Bring die andere Person gleich zu Beginn dazu, „Ja, ja“ zu sagen. Halte sie, wenn möglich, davon ab, „Nein“ zu sagen.

„Eine ‚Nein‘-Antwort“, sagt Professor Overstreet in seinem Buch Influencing Human Behavior, „ist eine äußerst schwierige Behinderung, die es zu überwinden gilt. Wenn jemand ‚Nein‘ gesagt hat, verlangt sein ganzer Persönlichkeitsstolz, dass er sich selbst treu bleibt. Später mag er das Gefühl haben, das ‚Nein‘ sei unklug gewesen; trotzdem – da ist sein kostbarer Stolz, den es zu bedenken gilt! Hat man einmal etwas gesagt, muss man daran festhalten. Daher ist es von größter Bedeutung, dass wir einen Menschen in die bejahende Richtung lenken.“

Der geschickte Redner erhält „gleich zu Beginn eine Reihe von ‚Ja‘-Antworten“. Damit hat er die psychologischen Prozesse seiner Zuhörer in die bejahende Richtung gelenkt. Es ist wie bei der Bewegung einer Billardkugel. Stößt man sie in eine Richtung, braucht es einige Kraft, sie abzulenken; viel mehr Kraft, sie in die entgegengesetzte Richtung zu schicken.

„Die psychologischen Muster sind hier ganz klar. Wenn jemand ‚Nein‘ sagt und es wirklich so meint, tut er weit mehr, als ein Wort aus zwei Buchstaben zu sagen. Sein gesamter Organismus – drüsig, nervlich, muskulär – sammelt sich in einem Zustand der Ablehnung. Es gibt, meist im winzigen, manchmal aber auch im beobachtbaren Ausmaß, einen körperlichen Rückzug oder die Bereitschaft dazu. Das gesamte neuromuskuläre System stellt sich kurz gesagt auf Wache gegen die Annahme. Wo hingegen jemand „Ja“ sagt, finden die zurückziehenden Aktivitäten nicht statt. Der Organismus befindet sich in einer vorwärtsgerichteten, annehmenden, offenen Haltung. Je mehr „Ja“-Antworten wir also gleich zu Beginn hervorrufen können, desto wahrscheinlicher gelingt es uns, die Aufmerksamkeit für unseren eigentlichen Vorschlag zu gewinnen.

DAS GEHEIMNIS DES SOKRATESBokRobot · Seite 136 / 246

„Es ist eine sehr einfache Technik – diese Ja-Antwort. Und doch wie sehr wird sie vernachlässigt! Oft scheint es, als bekämen die Leute ein Gefühl ihrer eigenen Wichtigkeit, indem sie gleich zu Beginn Widerstand provozieren. Der Radikale kommt mit seinen konservativen Brüdern zu einer Besprechung; und sofort muss er sie wütend machen! Was nützt das eigentlich? Wenn er es einfach tut, um sich selbst ein wenig Vergnügen zu verschaffen, mag man ihm verzeihen. Aber wenn er erwartet, etwas zu erreichen, ist er nur psychologisch dumm.

„Bringen Sie einen Studenten oder einen Kunden, ein Kind, einen Ehemann oder eine Ehefrau dazu, am Anfang ‚Nein‘ zu sagen, und es braucht die Weisheit und Geduld von Engeln, um dieses aufgebrachte Nein in ein Ja zu verwandeln.“

Die Anwendung dieser „Ja, ja“-Technik ermöglichte es James Eberson, Kassierer bei der Greenwich Savings Bank in New York City, einen potenziellen Kunden zu retten, der sonst vielleicht verloren gewesen wäre.

„Dieser Mann kam herein, um ein Konto zu eröffnen“, sagte Mr. Eberson, „und ich gab ihm unser übliches Formular zum Ausfüllen. Einige der Fragen beantwortete er bereitwillig, aber andere weigerte er sich rundweg zu beantworten.

„Bevor ich begann, menschliche Beziehungen zu studieren, hätte ich diesem potenziellen Einleger gesagt, dass wir, wenn er der Bank diese Informationen verweigerte, die Annahme seines Kontos ablehnen müssten. Ich schäme mich, dass ich mich genau dessen in der Vergangenheit schuldig gemacht habe. Natürlich fühlte ich mich nach einem solchen Ultimatum gut. Ich hatte gezeigt, wer der Boss war, dass man sich über die Regeln und Vorschriften der Bank nicht hinwegsetzen konnte. Aber eine solche Haltung vermittelte dem Mann, der hereingekommen war, um uns seine Kundschaft anzubieten, sicherlich nicht das Gefühl, willkommen und wichtig zu sein.

DAS GEHEIMNIS DES SOKRATESBokRobot · Seite 137 / 246

„Ich habe mir heute Morgen vorgenommen, ein wenig gesunden Menschenverstand walten zu lassen. Ich habe mir vorgenommen, nicht darüber zu reden, was die Bank wollte, sondern darüber, was der Kunde wollte. Und vor allem war ich entschlossen, ihn von Anfang an dazu zu bringen, ‚Ja, ja‘ zu sagen. Also gab ich ihm recht. Ich sagte ihm, die Informationen, die er nicht preisgeben wollte, seien nicht unbedingt erforderlich.

‚Aber stellen Sie sich vor‘, sagte ich, ‚Sie haben bei Ihrem Tod Geld bei dieser Bank. Möchten Sie nicht, dass die Bank es an Ihren nächsten Angehörigen überweist, der gesetzlich dazu berechtigt ist?‘

‚Ja, natürlich‘, antwortete er.

‚Finden Sie nicht auch‘, fuhr ich fort, ‚dass es eine gute Idee wäre, uns den Namen Ihres nächsten Angehörigen zu geben, damit wir im Fall Ihres Todes Ihre Wünsche ohne Fehler oder Verzögerung erfüllen können?‘

Wieder sagte er: ‚Ja.‘

Die Haltung des jungen Mannes wurde weicher und veränderte sich, als er begriff, dass wir diese Informationen nicht um unseretwillen verlangten, sondern um seinetwillen. Bevor dieser junge Mann die Bank verließ, gab er mir nicht nur vollständige Auskunft über sich selbst, sondern er eröffnete auf meinen Vorschlag hin auch ein Treuhandkonto, bei dem er seine Mutter als Begünstigte für sein Konto benannte, und er beantwortete bereitwillig auch alle Fragen zu seiner Mutter.

Ich stellte fest, dass er, weil ich ihn von Anfang an dazu gebracht hatte, ‚Ja, ja‘ zu sagen, die eigentliche Streitfrage vergaß und gern all das tat, was ich vorschlug.“

„In meinem Vertriebsgebiet gab es einen Mann, den unsere Firma unbedingt als Kunden gewinnen wollte“, erzählte Joseph Allison, Vertreter bei Westinghouse. „Mein Vorgänger hatte ihn zehn Jahre lang besucht, ohne irgendetwas zu verkaufen. Als ich das Gebiet übernahm, ging ich drei Jahre lang regelmäßig zu ihm, ohne einen Auftrag zu bekommen. Schließlich, nach dreizehn Jahren der Besuche und Verkaufsgespräche, verkauften wir ihm ein paar Motoren. Wenn sich diese bewährten, war ich sicher, einen Auftrag über mehrere Hundert weitere zu erhalten. Das erwartete ich jedenfalls.

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„Und ob sie sich bewährten! Ich wusste, dass sie in Ordnung sein würden. Als ich drei Wochen später wieder hinkam, war ich also bester Dinge.“

„Doch meine gute Laune hielt nicht lange an, denn der leitende Ingenieur empfing mich mit dieser schockierenden Ankündigung: ‚Allison, ich kann die restlichen Motoren nicht bei Ihnen kaufen.‘

‚Warum?‘ fragte ich verblüfft. ‚Warum?‘

‚Weil Ihre Motoren zu heiß werden. Ich kann meine Hand nicht darauflegen.‘

Ich wusste, dass es nichts bringen würde, zu argumentieren. Das hatte ich lange genug versucht. Also dachte ich daran, die ‚Ja, ja‘-Reaktion zu bekommen.

‚Also gut, sehen Sie, Mr. Smith‘, sagte ich. ‚Ich stimme Ihnen zu hundert Prozent zu; wenn diese Motoren zu heiß laufen, sollten Sie keine weiteren kaufen. Sie brauchen Motoren, die nicht heißer laufen als die Normen, die von den Vorschriften der National Electrical Manufacturers' Association festgelegt sind. Nicht wahr?‘

Er stimmte zu. Ich hatte mein erstes ‚Ja‘ bekommen.

‚Die Vorschriften der Electrical Manufacturers' Association besagen, dass ein ordnungsgemäß konstruierter Motor eine Temperatur von 72 Grad Fahrenheit über der Raumtemperatur haben darf. Ist das richtig?‘

‚Ja‘, stimmte er zu. ‚Das ist völlig richtig. Aber Ihre Motoren sind viel heißer.‘

Ich stritt nicht mit ihm. Ich fragte nur: ‚Wie heiß ist es im Mahlraum?‘“

„Oh“, sagte er, „etwa 75 Grad Fahrenheit.“

„Nun“, erwiderte ich, „wenn es im Mühlenraum 75 Grad sind und Sie 72 dazuzählen, ergibt das insgesamt 147 Grad Fahrenheit. Würden Sie sich nicht die Hand verbrühen, wenn Sie sie unter einen Wasserhahn mit heißem Wasser von 147 Grad Fahrenheit halten würden?“

Wieder musste er ja sagen.

„Nun“, schlug ich vor, „wäre es dann nicht eine gute Idee, die Finger von diesen Motoren zu lassen?“

„Nun, ich schätze, Sie haben recht“, gab er zu. Wir plauderten noch eine Weile. Dann rief er seine Sekretärin an und stellte für den folgenden Monat Aufträge im Wert von ungefähr 35.000 Dollar zusammen.

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Es hat mich Jahre gekostet und mich unzählige Tausende von Dollars an verlorenen Geschäften gekostet, bevor ich endlich begriff, dass es sich nicht auszahlt, zu streiten, dass es viel profitabler und viel interessanter ist, die Dinge aus der Sicht des anderen zu betrachten und ihn dazu zu bringen, „ja, ja“ zu sagen.

Sokrates, „die Bremse von Athen“, war ein brillanter alter Knabe, obwohl er barfuß ging und mit vierzig und bereits kahlköpfig ein neunzehnjähriges Mädchen heiratete. Er tat etwas, das nur eine Handvoll Männer in der gesamten Geschichte haben tun können; er veränderte den gesamten Lauf des menschlichen Denkens radikal; und nun, dreiundzwanzig Jahrhunderte nach seinem Tod, wird er als einer der weisesten Überredungskünstler geehrt, die je Einfluss auf diese zankende Welt genommen haben.

Seine Methode? Sagte er den Leuten, dass sie sich irrten? Oh nein, nicht Sokrates. Dafür war er viel zu gewieft. Seine ganze Technik, die heute als „sokratische Methode“ bezeichnet wird, beruhte darauf, eine „ja, ja“-Antwort zu bekommen. Er stellte Fragen, denen sein Gegenüber zustimmen musste. Er gewann immer weiter eine Zugeständnis nach dem anderen, bis er einen ganzen Arm voller Ja hatte. Er stellte immer weiter Fragen, bis sein Gegenüber sich schließlich, fast ohne es zu merken, einer Schlussfolgerung anschloss, die er noch wenige Minuten zuvor bitterlich bestritten hätte.

Wenn wir das nächste Mal darauf brennen, einem Menschen zu sagen, dass er sich irrt, sollten wir uns an den barfüßigen alten Sokrates erinnern und eine sanfte Frage stellen – eine Frage, die die „ja, ja“-Antwort hervorruft.

Die Chinesen haben ein Sprichwort, das von der uralten Weisheit des unveränderlichen Ostens schwanger ist: „Wer leise auftritt, kommt weit.“

Fünftausend Jahre lang haben sie die menschliche Natur studiert, diese kultivierten Chinesen, und sie haben eine Menge Scharfsinn gesammelt: „Wer leise auftritt, kommt weit.“

Wenn Sie Menschen für Ihre Denkweise gewinnen wollen, lautet Regel 5: Bringen Sie den anderen sofort dazu, „ja, ja“ zu sagen.

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DAS SICHERHEITSVENTIL IM UMGANG MIT BESCHWERDEN

Die meisten Menschen reden zu viel, wenn sie andere von ihrer Denkweise überzeugen wollen. Besonders Verkäufer machen diesen teuren Fehler. Lassen Sie den anderen sich ausreden. Er weiß mehr über sein Geschäft und seine Probleme als Sie. Stellen Sie ihm also Fragen. Lassen Sie ihn Ihnen ein paar Dinge erzählen.

Wenn Sie ihm nicht zustimmen, könnte Sie die Versuchung packen, ihn zu unterbrechen. Aber tun Sie es nicht. Es ist gefährlich. Er wird Ihnen keine Aufmerksamkeit schenken, solange er noch viele eigene Ideen hat, die danach drängen, ausgesprochen zu werden. Hören Sie also geduldig und mit offenem Geist zu. Seien Sie aufrichtig dabei. Ermutigen Sie ihn, seine Ideen vollständig auszudrücken.

Zahlt sich diese Methode im Geschäftsleben aus? Sehen wir mal. Hier ist die Geschichte eines Mannes, der gezwungen war, sie auszuprobieren.

Vor einigen Jahren verhandelte einer der größten Automobilhersteller der Vereinigten Staaten über den Jahresbedarf an Polsterstoffen. Drei bedeutende Hersteller hatten Stoffe in Musterkarosserien ausgearbeitet. Diese waren alle von den Führungskräften des Automobilunternehmens begutachtet worden, und jedem Hersteller war eine Mitteilung geschickt worden, dass seinem Vertreter an einem bestimmten Tag die Gelegenheit gegeben würde, sein abschließendes Plädoyer für den Auftrag zu halten.

G. B. R., ein Vertreter eines Herstellers, kam mit einer schweren Kehlkopfentzündung in die Stadt. „Als ich an der Reihe war, mich mit den Führungskräften in einer Konferenz zu treffen“, sagte Mr. R., als er die Geschichte vor einem meiner Kurse erzählte, „hatte ich meine Stimme verloren. Ich konnte kaum flüstern. Ich wurde in einen Raum geführt und sah mich dem Textilingenieur, dem Einkaufsleiter, dem Vertriebsdirektor und dem Präsidenten des Unternehmens gegenübergestellt.

„Ich stand auf und unternahm einen heldenhaften Versuch zu sprechen, aber ich brachte nichts weiter zustande als ein Quieken.

„Sie saßen alle um einen Tisch, also schrieb ich auf einen Notizblock: ‚Meine Herren, ich habe meine Stimme verloren. Ich bin sprachlos.‘

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„‚Ich übernehme das Reden für Sie‘, sagte der Präsident. Das tat er auch. Er zeigte meine Muster vor und lobte ihre Vorzüge. Über die Qualitäten meiner Waren entspann sich eine lebhafte Diskussion. Und der Präsident, da er ja für mich sprach, ergriff während der Diskussion meine Partei. Mein einziger Beitrag bestand aus Lächeln, Nicken und ein paar Gesten.

„Infolge dieser einzigartigen Konferenz wurde mir der Vertrag zugesprochen, der über eine halbe Million Yards Polsterstoffe im Gesamtwert von 1.600.000 Dollar umfasste — der größte Auftrag, den ich je erhalten habe.

„Ich weiß, ich hätte diesen Vertrag verloren, wenn ich nicht meine Stimme verloren hätte, denn ich hatte von der ganzen Sache die falsche Vorstellung. Ich entdeckte, ganz durch Zufall, wie reichlich es sich manchmal auszahlt, den anderen reden zu lassen.“

Joseph S. Webb von der Philadelphia Electric Company machte dieselbe Entdeckung. Mr. Webb unternahm eine Inspektionsreise übers Land durch einen Bezirk wohlhabender pennsylvaniadeutscher Farmer.

„Warum benutzen diese Leute keinen Strom?“, fragte er den Bezirksvertreter, als sie an einem gepflegten Bauernhaus vorbeikamen.

„Die sind geizig. Denen kann man nichts verkaufen“, antwortete der Bezirksvertreter voller Widerwillen. „Und außerdem sind sie wütend auf die Gesellschaft. Ich habe es versucht. Es ist hoffnungslos.“

Vielleicht war es das, aber Webb beschloss, es trotzdem zu versuchen, also klopfte er an die Tür des Bauernhauses. Die Tür öffnete sich einen schmalen Spalt weit, und die alte Mrs. Druckenbrod spähte heraus.

„Sobald sie den Vertreter der Gesellschaft sah“, sagte Mr. Webb, als er die Geschichte erzählte, „knallte sie uns die Tür vor der Nase zu. Ich klopfte noch einmal, und wieder öffnete sie die Tür; und diesmal begann sie uns zu sagen, was sie von uns und unserer Gesellschaft hielt.

„Frau Druckenbrod“, sagte ich, „es tut mir leid, dass wir Sie belästigt haben. Aber ich bin nicht hergekommen, um Ihnen Strom zu verkaufen. Ich wollte nur ein paar Eier kaufen.“

Sie öffnete die Tür weiter und spähte uns misstrauisch entgegen.

„Ihre schöne Dominikanerherde ist mir aufgefallen“, sagte ich, „und ich würde gerne ein Dutzend frische Eier kaufen.“

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Die Tür ging ein Stück weiter auf. „Woher wissen Sie, dass meine Hennen Dominikaner sind?“, fragte sie, ihre Neugier war geweckt.

„Ich züchte selbst Hühner“, erwiderte ich. „Und ich muss sagen, ich habe noch nie eine schönere Dominikanerherde gesehen.“

„Warum nehmen Sie dann nicht Ihre eigenen Eier?“, fragte sie, noch immer etwas misstrauisch.

„Weil meine Leghorn weiße Eier legen. Und da Sie selbst kochen, wissen Sie natürlich, dass weiße Eier beim Backen nicht mit braunen mithalten können. Und meine Frau ist stolz auf ihre Kuchen.“

Inzwischen wagte sich Frau Druckenbrod in deutlich freundlicherer Stimmung auf die Veranda. Unterdessen waren meine Augen umhergewandert, und ich hatte entdeckt, dass der Hof über einen schön aussehenden Milchwirtschaftsbetrieb verfügte.

„Tatsächlich, Frau Druckenbrod“, fuhr ich fort, „ich wette, Sie verdienen mit Ihren Hennen mehr Geld als Ihr Mann mit seiner Molkerei.“

Peng! Da ging es los! Natürlich tat sie das! Und sie erzählte mir nur zu gern davon. Aber leider brachte sie ihren sturen Ehemann, diesen Dummkopf, nicht dazu, es zuzugeben.

Sie lud uns ein, ihren Hühnerstall anzusehen; und bei unserem Rundgang bemerkte ich verschiedene kleine Vorrichtungen, die sie gebaut hatte, und ich war von ganzem Herzen einverstanden und voll des Lobes. Ich empfahl bestimmte Futtermittel und bestimmte Temperaturen, bat sie in mehreren Punkten um Rat, und schon bald unterhielten wir uns prächtig und tauschten Erfahrungen aus.

"Kurz darauf erzählte sie mir, einige ihrer Nachbarn hätten elektrisches Licht in ihre Hühnerställe einbauen lassen, und sie behaupteten, damit ausgezeichnete Ergebnisse erzielt zu haben. Sie wollte meine ehrliche Meinung dazu, ob es sich für sie lohnen würde, dasselbe zu tun.

"Zwei Wochen später scharrten und gackerten Mrs. Druckenbrods Dominic-Hühner zufrieden im ermutigenden Schein elektrischer Lichter. Ich hatte meinen Auftrag; sie bekam mehr Eier; alle waren zufrieden; alle hatten gewonnen.

"Aber – und das ist der Kern der Geschichte – ich hätte dieser Farmfrau aus Pennsylvania mit den deutschen Wurzeln niemals Strom verkauft, wenn ich sie nicht zuerst selbst davon hätte überzeugen lassen!

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"Solchen Leuten kann man nichts verkaufen. Man muss sie selbst kaufen lassen."

Vor Kurzem erschien auf der Finanzseite der New York Herald Tribune eine große Anzeige, in der ein Mann mit außergewöhnlichen Fähigkeiten und Erfahrung gesucht wurde. Charles T. Cubellis antwortete auf die Anzeige und schickte seine Bewerbung an eine Chiffrenummer. Einige Tage später erhielt er per Brief eine Einladung zum Vorstellungsgespräch. Bevor er dort erschien, verbrachte er Stunden in der Wall Street und erkundigte sich nach allem, was sich über den Gründer des Unternehmens herausfinden ließ. Während des Gesprächs bemerkte er: "Es wäre mir eine große Ehre, zu einer Organisation mit einer solchen Erfolgsbilanz zu gehören. Ich habe gehört, Sie haben vor achtundzwanzig Jahren mit nichts als einem Schreibtischplatz und einer Stenografin angefangen. Stimmt das?"

Fast jeder erfolgreiche Mann erzählt gern von seinen frühen Kämpfen. Dieser Mann war keine Ausnahme. Er sprach lange darüber, wie er mit vierhundertfünfzig Dollar in bar und einer eigenen Idee angefangen hatte. Er erzählte, wie er gegen Entmutigung angekämpft und sich gegen Spott behauptet hatte, wie er sonntags und an Feiertagen arbeitete, zwölf bis sechzehn Stunden am Tag; wie er schließlich gegen alle Widerstände gesiegt hatte, bis nun die größten Männer der Wall Street zu ihm kamen, um sich Rat und Orientierung zu holen. Er war stolz auf eine solche Bilanz. Er hatte auch alles Recht dazu, und er erzählte mit sichtlichem Vergnügen davon. Schließlich fragte er Mr. Cubellis kurz nach dessen Erfahrungen, rief dann einen seiner Vizepräsidenten herein und sagte: „Ich glaube, das ist der Mann, den wir suchen.“

Mr. Cubellis hatte sich die Mühe gemacht, sich über die Leistungen seines potenziellen Arbeitgebers zu informieren. Er zeigte Interesse an dem anderen und dessen Problemen. Er ermutigte den anderen, das meiste zu sagen – und hinterließ einen günstigen Eindruck.

Tatsächlich würden selbst unsere Freunde viel lieber mit uns über ihre eigenen Erfolge sprechen, als uns dabei zuzuhören, wie wir mit unseren prahlen.

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La Rochefoucauld, der französische Philosoph, sagte: „Wenn du Feinde willst, übertreffe deine Freunde; wenn du Freunde willst, lass deine Freunde dich übertreffen.“

Warum stimmt das? Weil es unseren Freunden ein Gefühl der Wichtigkeit gibt, wenn sie uns übertreffen; wenn wir sie aber übertreffen, gibt ihnen das ein Gefühl der Minderwertigkeit und weckt Neid und Eifersucht.

Die Deutschen haben ein Sprichwort: „Die reinste Freude ist die Schadenfreude“, was, wenn man es interpretiert, ungefähr so lautet: „Die reinste Freude ist die boshafte Freude, die wir über das Unglück derer empfinden, die wir beneidet haben.“ Oder anders gesagt: „Die reinste Freude ist die Freude, die wir am Unglück anderer Leute haben.“

Ja, manche deiner Freunde finden wahrscheinlich mehr Befriedigung in deinen Schwierigkeiten als in deinen Triumphen.

Also lasst uns unsere Leistungen herunterspielen. Lasst uns bescheiden sein. Das zieht immer. Irvin Cobb hatte die richtige Technik. Ein Anwalt sagte einmal zu Cobb im Zeugenstand: „Ich habe gehört, Mr. Cobb, dass Sie einer der berühmtesten Schriftsteller Amerikas sind. Stimmt das?“

„Ich bin wahrscheinlich glücklicher gewesen, als ich verdiene“, antwortete Cobb.

Wir sollten bescheiden sein, denn weder Sie noch ich sind besonders wichtig. Wir beide werden dahingehen und in hundert Jahren völlig vergessen sein. Das Leben ist zu kurz, um andere mit dem Gerede über unsere kleinen Erfolge zu langweilen. Ermutigen wir sie lieber, selbst zu reden. Wenn man es recht bedenkt, haben Sie ohnehin nicht viel, womit Sie angeben könnten. Wissen Sie, was Sie davor bewahrt, ein Idiot zu werden? Nicht viel. Nur ein Nickel wert Jod in Ihrer Schilddrüse. Wenn ein Arzt die Schilddrüse in Ihrem Hals öffnen und ein wenig Jod herausnehmen würde, würden Sie ein Idiot werden. Ein bisschen Jod, das man in einer Drogerie an der Ecke für fünf Cent kaufen kann, ist alles, was zwischen Ihnen und einer Anstalt für Geisteskranke steht. Ein Nickel wert Jod! Das ist nicht viel, womit man prahlen kann, oder?

Wenn wir also die Menschen für unsere Denkweise gewinnen wollen, lautet Regel 6: Lassen Sie den anderen das meiste sagen.

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WIE MAN ZUSAMMENARBEIT ERREICHT

Hast du nicht viel mehr Vertrauen zu Ideen, die du selbst entdeckst, als zu Ideen, die dir auf dem Silbertablett serviert werden? Wenn ja, ist es dann nicht ein schlechtes Urteilsvermögen, anderen seine Meinung aufzwingen zu wollen? Wäre es nicht klüger, Anregungen zu geben – und den anderen die Schlussfolgerung selbst denken zu lassen?

Zur Veranschaulichung: Herr Adolph Seitz aus Philadelphia, ein Teilnehmer eines meiner Kurse, sah sich plötzlich vor die Notwendigkeit gestellt, Begeisterung in eine entmutigte und desorganisierte Gruppe von Autoverkäufern zu bringen. Er berief eine Verkaufsbesprechung ein und forderte seine Leute auf, ihm genau zu sagen, was sie von ihm erwarteten. Während sie sprachen, schrieb er ihre Ideen an die Tafel. Dann sagte er: „Ich werde Ihnen all diese Eigenschaften geben, die Sie von mir erwarten. Jetzt möchte ich, dass Sie mir sagen, was ich von Ihnen erwarten darf." Die Antworten kamen schnell und zahlreich: Loyalität, Ehrlichkeit, Eigeninitiative, Optimismus, Teamarbeit, acht Stunden begeisterter Arbeit pro Tag. Ein Mann meldete sich freiwillig, vierzehn Stunden am Tag zu arbeiten. Die Besprechung endete mit neuem Mut, neuer Begeisterung, und Herr Seitz berichtete mir, dass der Umsatzanstieg phänomenal gewesen sei.

„Die Männer hatten sozusagen einen moralischen Handel mit mir geschlossen", sagte Herr Seitz, „und solange ich meinen Teil davon erfüllte, waren sie entschlossen, ihren Teil zu erfüllen. Sie nach ihren Wünschen und Vorstellungen zu fragen, war genau der Aufschwung, den sie brauchten."

Niemand mag das Gefühl, dass ihm etwas verkauft oder ihm gesagt wird, was er zu tun hat. Wir fühlen uns viel lieber so, als würden wir aus eigenem Antrieb kaufen oder nach unseren eigenen Ideen handeln. Wir möchten gern gefragt werden, wenn es um unsere Wünsche, unsere Bedürfnisse und unsere Gedanken geht.

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Nehmen wir zum Beispiel den Fall von Eugene Wesson. Er verlor unzählige Tausende von Dollars an Provisionen, bevor er diese Wahrheit begriff. Mr. Wesson verkauft Entwürfe für ein Studio, das Designs für Stylisten und Textilhersteller erstellt. Mr. Wesson hatte drei Jahre lang jede Woche einmal einen der führenden Stylisten in New York aufgesucht. „Er hat nie abgelehnt, mich zu empfangen", sagte Mr. Wesson, „aber er hat nie etwas gekauft. Er sah sich meine Entwürfe immer sehr sorgfältig an und sagte dann: ‚Nein, Wesson, ich schätze, wir kommen heute nicht zusammen.'"

Nach hundertfünfzig Fehlschlägen erkannte Wesson, dass er in einer geistigen Sackgasse steckte; also beschloss er, jeden Abend in der Woche einen Abend dem Studium der Beeinflussung menschlichen Verhaltens zu widmen und neue Ideen zu entwickeln und neue Begeisterung zu wecken.

Bald darauf fühlte er sich angeregt, einen neuen Ansatz zu versuchen. Er nahm ein halbes Dutzend unfertiger Entwürfe, an denen die Künstler gerade arbeiteten, und eilte damit ins Büro seines Einkäufers. „Ich möchte, dass Sie mir einen kleinen Gefallen tun, wenn Sie so nett wären", sagte er. „Hier sind einige unvollendete Entwürfe. Würden Sie mir bitte sagen, wie wir sie so fertigstellen könnten, dass sie Ihnen von Nutzen wären?"

Der Einkäufer betrachtete die Entwürfe eine Weile, ohne ein Wort zu sagen, und sagte dann: „Lassen Sie diese ein paar Tage bei mir, Wesson, und kommen Sie dann wieder zu mir."

Wesson kam drei Tage später zurück, holte sich seine Anregungen, nahm die Entwürfe mit ins Studio und ließ sie nach den Vorstellungen des Einkäufers fertigstellen. Das Ergebnis? Alle angenommen.

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Das war vor neun Monaten. Seit dieser Zeit hat dieser Käufer Dutzende weiterer Skizzen bestellt, alle nach seinen Vorstellungen gezeichnet – und das Nettoergebnis waren mehr als sechzehnhundert Dollar an Provisionen für Wesson. „Ich begreife jetzt, warum es mir jahrelang nicht gelungen ist, an diesen Käufer zu verkaufen", sagte Mr. Wesson. „Ich hatte ihn gedrängt, das zu kaufen, was ich für richtig hielt. Heute mache ich genau das Gegenteil. Ich dränge ihn, mir seine Vorstellungen mitzuteilen. Er hat jetzt das Gefühl, dass er die Entwürfe gestaltet. Und das tut er auch. Ich muss ihm jetzt nichts mehr verkaufen. Er kauft."

Als Theodore Roosevelt Gouverneur von New York war, vollbrachte er eine außergewöhnliche Leistung. Er hielt sich mit den politischen Bossen gut – und trotzdem setzte er Reformen durch, die ihnen zutiefst zuwider waren.

Und so machte er es.

Wenn ein wichtiges Amt zu besetzen war, lud er die politischen Bosse ein, Empfehlungen auszusprechen. „Zuerst", sagte Roosevelt, „schlugen sie vielleicht einen heruntergekommenen Parteifunktionär vor, die Sorte Mann, um die man sich ‚kümmern' muss. Ich sagte ihnen dann, einen solchen Mann zu ernennen, sei keine gute Politik, weil die Öffentlichkeit es nicht gutheißen würde.

„Dann brachten sie mir den Namen eines anderen Parteifunktionärs, eines hartnäckigen Amtsinhabers, an dem, wenn nichts gegen ihn sprach, auch wenig für ihn sprach. Ich sagte ihnen, dieser Mann werde den Erwartungen der Öffentlichkeit nicht gerecht werden, und ich bat sie, doch zu sehen, ob sie nicht jemanden finden könnten, der offensichtlich besser für den Posten geeignet sei.

„Ihr dritter Vorschlag war ein Mann, der fast gut genug war, aber nicht ganz.

„Dann würde ich ihnen danken und sie bitten, es noch einmal zu versuchen, und ihr vierter Vorschlag wäre annehmbar; sie würden dann genau die Art von Mann nennen, die ich selbst ausgewählt hätte. Ich würde ihnen meine Dankbarkeit für ihre Hilfe ausdrücken, diesen Mann ernennen – und ich würde ihnen die Anerkennung für die Ernennung überlassen.... Ich würde ihnen sagen, dass ich diese Dinge getan hätte, um ihnen eine Freude zu machen, und jetzt wären sie an der Reihe, mir eine Freude zu machen.“

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Und das taten sie. Sie taten es, indem sie so weitreichende Reformen wie die Civil Service Bill und die Franchise Tax Bill unterstützten.

Denken Sie daran: Roosevelt unternahm große Anstrengungen, um den anderen zu konsultieren und seinen Rat zu respektieren. Wenn Roosevelt eine wichtige Ernennung vornahm, ließ er die Bosse wirklich spüren, dass sie den Kandidaten ausgewählt hatten und dass die Idee von ihnen stammte.

Ein Autohändler auf Long Island wandte dieselbe Technik an, um einem Schotten und seiner Frau einen Gebrauchtwagen zu verkaufen. Dieser Händler hatte dem Schotten einen Wagen nach dem anderen gezeigt, aber immer stimmte etwas nicht. Das passte nicht. Jenes war nicht in Ordnung. Der Preis war zu hoch. Immer war der Preis zu hoch. An diesem Punkt bat der Händler, ein Teilnehmer eines meiner Kurse, die Klasse um Hilfe.

Wir rieten ihm, damit aufzuhören, „Sandy“ etwas verkaufen zu wollen, und stattdessen „Sandy“ kaufen zu lassen. Wir sagten, statt „Sandy“ zu sagen, was er tun solle, warum ließe man ihn nicht Ihnen sagen, was zu tun sei. Lassen Sie ihn spüren, dass die Idee von ihm stammt.

Das klang gut. Also probierte es der Händler ein paar Tage später aus, als ein Kunde einen alten Wagen in Zahlung geben wollte für einen neuen. Der Händler wusste, dass dieser Gebrauchtwagen „Sandy“ gefallen könnte. Also griff er zum Telefon und fragte „Sandy“, ob er ihm nicht als besondere Gefälligkeit einen Besuch abstatten und ihm ein paar Ratschläge geben könnte.

Als „Sandy“ ankam, sagte der Händler: „Sie sind ein kluger Käufer. Sie kennen die Autopreise. Würden Sie sich bitte dieses Auto ansehen und es ausprobieren und mir sagen, wie viel ich dafür beim Tausch anrechnen sollte?“

„Sandy“ war „ein einziges, breites Lächeln“. Endlich wurde sein Rat gesucht, sein Können anerkannt. Er fuhr das Auto den Queens Boulevard von Jamaica nach Forest Hills und wieder zurück. „Wenn Sie dieses Auto für dreihundert bekommen können“, riet er, „machen Sie ein Schnäppchen.“

„Wenn ich es zu diesem Preis bekommen kann, wären Sie dann bereit, es zu kaufen?“, erkundigte sich der Händler. Dreihundert? Natürlich. Das war seine Idee, seine Schätzung. Der Handel war sofort abgeschlossen.

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Dieselbe Psychologie nutzte ein Röntgengerätehersteller, um seine Ausrüstung an eines der größten Krankenhäuser in Brooklyn zu verkaufen. Dieses Krankenhaus baute einen Anbau und bereitete sich darauf vor, ihn mit der besten Röntgenabteilung Amerikas auszustatten. Dr. L——, der Leiter der Röntgenabteilung, wurde von Vertretern überrannt, die jeder das Lob ihrer eigenen Geräte sangen.

Ein Hersteller jedoch war geschickter. Er verstand weit mehr davon, mit der menschlichen Natur umzugehen, als die anderen. Er schrieb einen Brief ungefähr folgenden Inhalts: Unser Werk hat vor Kurzem eine neue Röntgengeräte-Serie fertiggestellt. Die erste Lieferung dieser Maschinen ist gerade in unserem Büro eingetroffen. Sie sind nicht perfekt. Das wissen wir, und wir wollen sie verbessern. Wir müssten Ihnen daher sehr zu Dank verpflichtet sein, wenn Sie Zeit finden könnten, sie durchzusehen und uns Ihre Ideen dazu mitzuteilen, wie sie für Ihren Beruf noch nützlicher gemacht werden könnten. Da ich weiß, wie sehr Sie beschäftigt sind, würde ich Ihnen gern meinen Wagen zu jeder von Ihnen bestimmten Stunde schicken.

„Ich war überrascht, als ich diesen Brief bekam“, sagte Dr. L——, als er den Vorfall vor der Klasse schilderte. „Ich war sowohl überrascht als auch geschmeichelt. Ich hatte noch nie erlebt, dass ein Röntgengerätehersteller meinen Rat suchte. Das gab mir das Gefühl, wichtig zu sein. Ich war in jener Woche jeden Abend beschäftigt, aber ich sagte eine Einladung zum Abendessen ab, um mir diese Ausrüstung anzusehen. Je mehr ich mich damit befasste, desto mehr entdeckte ich für mich selbst, wie sehr sie mir gefiel.

„Niemand hatte versucht, sie mir zu verkaufen. Ich hatte das Gefühl, die Idee, diese Ausrüstung für das Krankenhaus zu kaufen, sei meine eigene. Ich überzeugte mich selbst von ihren überlegenen Qualitäten und bestellte sie zur Installation.“

Oberst Edward M. House übte einen enormen Einfluss auf nationale und internationale Angelegenheiten aus, während Woodrow Wilson im Weißen Haus saß. Wilson stützte sich bei geheimen Beratungen und Ratschlägen mehr auf Oberst House als selbst auf Mitglieder seines eigenen Kabinetts.

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Welche Methode wandte der Oberst an, um den Präsidenten zu beeinflussen? Glücklicherweise wissen wir es, denn House selbst verriet sie Arthur D. Howden Smith, und Smith zitierte House in einem Artikel in The Saturday Evening Post.

„Nachdem ich den Präsidenten kennengelernt hatte“, sagte House, „lernte ich, dass die beste Art, ihn von einer Idee zu überzeugen, darin bestand, sie beiläufig in seinem Kopf zu pflanzen, aber so, dass sie ihn interessierte – so, dass er von sich aus über sie nachzudenken begann. Das erste Mal, als das funktionierte, war es ein Zufall. Ich hatte ihn im Weißen Haus besucht und ihm eine Politik nahegelegt, die er offenbar missbilligte. Doch einige Tage später war ich beim Abendessen verblüfft, als ich hörte, wie er meinen Vorschlag als seinen eigenen ausgab.'"

Unterbrach ihn House und sagte: „Das ist nicht deine Idee. Das ist meine?" Oh nein. Nicht House. Dafür war er zu gewieft. Ihm ging es nicht um Anerkennung. Er wollte Ergebnisse. Also ließ er Wilson weiterhin glauben, die Idee sei seine. House tat sogar noch mehr. Er sprach Wilson öffentlich die Anerkennung für diese Ideen zu.

Erinnern wir uns daran, dass die Menschen, mit denen wir morgen zu tun haben, genauso menschlich sein werden wie Woodrow Wilson. Wenden wir also die Methode von Colonel House an.

Ein Mann in New Brunswick hat diese Methode vor einigen Jahren bei mir angewandt – und meine Kundschaft gewonnen. Ich hatte damals vor, in New Brunswick ein wenig zu angeln und zu paddeln. Also schrieb ich an das Fremdenverkehrsamt und bat um Informationen. Mein Name und meine Adresse wurden offensichtlich in eine öffentliche Liste aufgenommen, denn ich wurde sofort mit Dutzenden von Briefen, Broschüren und gedruckten Empfehlungen von Camps und Guides überschüttet. Ich war überfordert. Ich wusste nicht, welches ich wählen sollte. Da tat ein Campbesitzer etwas sehr Kluges. Er schickte mir die Namen und Telefonnummern mehrerer New Yorker, die er betreut hatte, und lud mich ein, sie anzurufen und selbst herauszufinden, was er zu bieten hatte.

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Zu meiner Überraschung stellte ich fest, dass ich einen der Männer auf seiner Liste kannte. Ich rief ihn an, erfuhr, welche Erfahrungen er gemacht hatte, und telegraphierte dann dem Camp das Datum meiner Ankunft.

Die anderen hatten versucht, mir ihren Service zu verkaufen, aber einer ließ mich mich selbst überzeugen. Er gewann.

Wenn SIE also MENSCHEN DAZU BRINGEN WOLLEN, IHRE DENKWEISE ZU ÜBERNEHMEN, lautet Regel 7: Lassen Sie den anderen das Gefühl haben, die Idee sei seine.

Vor fünfundzwanzig Jahrhunderten sagte Lao Tse, ein chinesischer Weiser, einige Dinge, die Leser dieses Buches auch heute nutzen könnten: „Der Grund, warum Flüsse und Meere die Huldigung von hundert Bergbächen empfangen, ist, dass sie unter ihnen bleiben. So können sie über alle Bergbäche herrschen. Wenn der Weise also über den Menschen stehen will, stellt er sich unter sie; will er vor ihnen stehen, stellt er sich hinter sie. So spüren sie, obwohl sein Platz über den Menschen ist, nicht seine Last; obwohl sein Platz vor ihnen ist, empfinden sie es nicht als Beeinträchtigung."

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EINE FORMEL, DIE FÜR SIE WUNDER WIRKEN WIRD

Denken Sie daran, dass der andere Mann völlig falsch liegen kann. Aber das glaubt er nicht. Verurteilen Sie ihn nicht. Das kann jeder Narr. Versuchen Sie, ihn zu verstehen. Nur weise, tolerante und außergewöhnliche Menschen versuchen das überhaupt.

Es gibt einen Grund, warum der andere denkt und handelt, wie er es tut. Spüren Sie diesen verborgenen Grund auf – und Sie haben den Schlüssel zu seinem Handeln, vielleicht zu seiner Persönlichkeit.

Versuchen Sie ehrlich, sich in seine Lage zu versetzen.

Wenn Sie sich sagen: „Wie würde ich mich fühlen, wie würde ich reagieren, wenn ich an seiner Stelle wäre?“, sparen Sie viel Zeit und Ärger, denn „wenn wir uns für die Ursache interessieren, neigen wir weniger dazu, die Wirkung abzulehnen“. Und außerdem steigern Sie Ihre Fähigkeit im Umgang mit Menschen erheblich.

„Halten Sie einen Moment inne“, sagt Kenneth M. Goode in seinem Buch „How to Turn People into Gold“, „halten Sie einen Moment inne und stellen Sie Ihr lebhaftes Interesse an Ihren eigenen Angelegenheiten dem milden Interesse gegenüber, das Sie allem anderen entgegenbringen. Erkennen Sie dann, dass alle anderen Menschen auf der Welt genau dasselbe empfinden! Dann werden Sie, zusammen mit Lincoln und Roosevelt, die einzige solide Grundlage für jeden Beruf außer dem des Gefängniswärters begriffen haben: nämlich dass Erfolg im Umgang mit Menschen von einem mitfühlenden Verständnis für den Standpunkt des anderen abhängt.“

Seit Jahren habe ich einen großen Teil meiner Erholung damit verbracht, in einem Park nahe meinem Zuhause spazieren zu gehen und zu reiten. Wie die Druiden des alten Gallien verehre ich eine Eiche fast, deshalb war es mir Saison für Saison ein Kummer, mit anzusehen, wie junge Bäume und Sträucher durch unnötige Feuer zerstört wurden. Diese Feuer wurden nicht von sorglosen Rauchern verursacht. Sie wurden fast alle von Jungen verursacht, die in den Park gingen, um dort „wild“ zu leben und unter den Bäumen ein Würstchen oder ein Ei zu braten. Manchmal wüteten diese Feuer so heftig, dass die Feuerwehr gerufen werden musste, um den Brand zu bekämpfen.

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Am Rand des Parks stand ein Schild, auf dem zu lesen war, dass jeder, der ein Feuer entzündete, mit einer Geldstrafe und Gefängnis rechnen musste; doch das Schild stand in einem wenig besuchten Teil des Parks, und nur wenige Jungen sahen es je. Eigentlich sollte ein berittener Polizist auf den Park aufpassen; aber er nahm seine Pflichten nicht allzu ernst, und die Feuer breiteten sich weiter aus, Saison für Saison. Einmal lief ich zu einem Polizisten und erzählte ihm von einem Feuer, das sich schnell im Park ausbreitete, und wollte, dass er die Feuerwehr benachrichtigte; und er antwortete lässig, das gehe ihn nichts an, weil es nicht in seinem Revier sei! Ich war verzweifelt, und so handelte ich von da an, wenn ich ausritt, als ein selbst ernanntes Ein-Mann-Komitee zum Schutz des öffentlichen Grundes. Am Anfang versuchte ich, fürchte ich, nicht einmal, den Standpunkt der Jungen zu sehen.

Wenn ich ein Feuer unter den Bäumen lodern sah, war ich so unglücklich darüber, so eifrig darauf bedacht, das Richtige zu tun, dass ich das Falsche tat. Ich ritt zu den Jungen, warnte sie, dass sie für das Anzünden eines Feuers ins Gefängnis kommen könnten, befahl mit autoritärer Stimme, es zu löschen; und wenn sie sich weigerten, drohte ich, sie verhaften zu lassen. Ich ließ einfach meinen Gefühlen freien Lauf, ohne an ihren Standpunkt zu denken.

Das Ergebnis? Die Jungen gehorchten – gehorchten mürrisch und voller Groll. Nachdem ich über den Hügel geritten war, haben sie das Feuer wahrscheinlich wieder angefacht und sich danach gesehnt, den ganzen Park niederzubrennen.

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Im Laufe der Jahre habe ich hoffentlich ein wenig mehr Wissen über menschliche Beziehungen erworben, ein bisschen mehr Taktgefühl, eine etwas stärkere Neigung, die Dinge aus der Sicht des anderen zu sehen. Dann würde ich, statt Befehle zu geben, zu einem lodernden Feuer reiten und ungefähr so anfangen: „Habt ihr's gut, Jungs? Was wollt ihr heute Abend kochen? … Ich habe als Junge selbst gern Feuer gemacht – und ich mag es immer noch. Aber ihr wisst, dass sie hier im Park sehr gefährlich sind. Ich weiß, ihr Jungs wollt niemandem etwas zuleide tun; aber andere Jungs sind nicht so vorsichtig. Sie kommen vorbei und sehen, dass ihr ein Feuer gemacht habt; also machen sie auch eins und löschen es nicht, wenn sie nach Hause gehen, und es breitet sich im trockenen Laub aus und tötet die Bäume. Wir werden hier überhaupt keine Bäume mehr haben, wenn wir nicht vorsichtiger sind. Für dieses Feuer könnte man euch ins Gefängnis stecken.

Aber ich will nicht herumkommandieren und euch den Spaß verderben. Ich sehe es gern, wenn ihr euch amüsiert; aber würdet ihr bitte gleich jetzt alles Laub vom Feuer wegrechen – und passt auf, dass ihr es mit Erde bedeckt, mit viel Erde, bevor ihr geht, ja? Und wenn ihr das nächste Mal Spaß haben wollt, würdet ihr euer Feuer dann bitte dort drüben hinter dem Hügel in der Sandgrube machen? Dort kann es keinen Schaden anrichten. … Vielen Dank, Jungs. Amüsiert euch gut.“

Was für einen Unterschied diese Art zu reden gemacht hat! Da wollten die Jungs mitmachen. Keine mürrischen Gesichter, kein Groll. Sie waren nicht gezwungen worden, Befehlen zu gehorchen. Sie hatten ihr Gesicht gewahrt. Sie fühlten sich besser und ich fühlte mich besser, weil ich die Situation mit Rücksicht auf ihren Standpunkt behandelt hatte.

EINE FORMEL, DIE FÜR SIE WUNDER WIRKEN WIRDBokRobot · Seite 155 / 246

Warum nicht morgen, bevor Sie irgendjemanden bitten, ein Feuer zu löschen oder eine Dose Afta-Reinigungsflüssigkeit zu kaufen oder fünfzig Dollar für das Rote Kreuz zu spenden, kurz innehalten, die Augen schließen und versuchen, die ganze Sache aus der Sicht des anderen durchzudenken? Fragen Sie sich: „Warum sollte er es wollen?" Gewiss, das braucht Zeit; aber es schafft Freunde und erzielt bessere Ergebnisse, und zwar mit weniger Reibung und weniger Schuhsohlenverschleiß.

„Ich würde lieber zwei Stunden vor dem Büro eines Mannes auf dem Bürgersteig auf und ab gehen, bevor ich zu einem Gespräch hineingehe", sagte Dean Donham von der Harvard Business School, „als sein Büro zu betreten, ohne eine vollkommen klare Vorstellung davon zu haben, was ich sagen werde und was er – nach meiner Kenntnis seiner Interessen und Beweggründe – wahrscheinlich antworten wird."

Das ist so wichtig, dass ich es zur Betonung in Kursivschrift wiederholen werde.

Ich würde lieber zwei Stunden vor dem Büro eines Mannes auf dem Bürgersteig auf und ab gehen, bevor ich zu einem Gespräch hineingehe, als sein Büro zu betreten, ohne eine vollkommen klare Vorstellung davon zu haben, was ich sagen werde und was er – nach meiner Kenntnis seiner Interessen und Beweggründe – wahrscheinlich antworten wird.

Wenn Sie durch die Lektüre dieses Buches nur eine einzige Sache mitnehmen – eine verstärkte Neigung, stets vom Standpunkt des anderen aus zu denken und die Dinge ebenso aus seinem Blickwinkel zu sehen wie aus Ihrem eigenen –, wenn Sie nur diese eine Sache aus diesem Buch mitnehmen, kann sie sich leicht als einer der Meilensteine Ihrer Laufbahn erweisen.

Wenn Sie also Menschen verändern wollen, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken, lautet Regel 8: Versuchen Sie aufrichtig, die Dinge vom Standpunkt des anderen aus zu sehen.

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WAS JEDER WILL

Würdest du nicht gern einen Zauberspruch kennen, der Streit beendet, Groll beseitigt, Wohlwollen schafft und den anderen aufmerksam zuhören lässt?

Ja? Also gut. Hier ist er. Beginne mit den Worten: „Ich mache dir dein Gefühl nicht im Geringsten zum Vorwurf. Wäre ich an deiner Stelle, würde ich zweifellos genauso empfinden wie du.“

Eine solche Antwort besänftigt selbst den mürrischsten alten Kauz, den es gibt. Und du kannst das sagen und dabei hundertprozentig aufrichtig sein, denn wärst du der andere, würdest du natürlich genauso fühlen wie er. Lass es mich veranschaulichen. Nimm zum Beispiel Al Capone. Angenommen, du hättest denselben Körper, dasselbe Temperament und denselben Verstand geerbt wie Al Capone. Angenommen, du hättest seine Umgebung und seine Erfahrungen gehabt. Dann wärst du genau das gewesen, was er war – und dort, wo er war. Denn diese Dinge – und nur diese Dinge – haben ihn zu dem gemacht, was er war.

Der einzige Grund, warum du zum Beispiel keine Klapperschlange bist, ist der, dass deine Mutter und dein Vater keine Klapperschlangen waren. Der einzige Grund, warum du keine Kühe küsst und Schlangen nicht für heilig hältst, ist der, dass du nicht in einer Hindu-Familie am Ufer des Brahmaputra geboren wurdest.

Du verdienst sehr wenig Anerkennung dafür, dass du bist, wie du bist – und denk daran: Der Mann, der gereizt, borniert und unvernünftig zu dir kommt, verdient sehr wenig Tadel dafür, dass er ist, wie er ist. Hab Mitleid mit dem armen Teufel. Bedauere ihn. Fühle mit ihm. Sag dir selbst, was John B. Gough immer sagte, wenn er einen betrunkenen Penner die Straße entlangtorkeln sah: „Da, aber für die Gnade Gottes, gehe ich.“ Drei Viertel der Menschen, die du morgen treffen wirst, hungern und dürsten nach Mitgefühl. Gib es ihnen, und sie werden dich lieben.

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Ich habe einmal eine Rundfunksendung über die Autorin von Little Women, Louisa May Alcott, gemacht. Natürlich wusste ich, dass sie in Concord, Massachusetts, gelebt und ihre unsterblichen Bücher geschrieben hatte. Aber ohne nachzudenken, was ich da sagte, sprach ich davon, ihr altes Zuhause in Concord, New Hampshire, besucht zu haben. Hätte ich New Hampshire nur einmal gesagt, wäre es vielleicht verziehen worden. Aber, ach! weh! Ich sagte es zweimal. Ich wurde mit Briefen und Telegrammen überschwemmt, beißenden Nachrichten, die wie ein Hornissenschwarm um meinen wehrlosen Kopf wirbelten. Viele waren empört. Einige beleidigend. Eine Colonial Dame, die in Concord, Massachusetts, aufgewachsen war und damals in Philadelphia lebte, ließ ihren sengenden Zorn an mir aus. Sie hätte kaum bitterer sein können, wenn ich Miss Alcott beschuldigt hätte, eine Kannibalin aus Neuguinea zu sein.

Als ich den Brief las, sagte ich mir: „Gott sei Dank bin ich nicht mit dieser Frau verheiratet.“ Ich hatte Lust, ihr zu schreiben und ihr zu sagen, dass sie zwar einen Fehler in Geographie gemacht hatte, ich aber einen weit größeren Fehler in gewöhnlicher Höflichkeit gemacht hatte. Das sollte nur mein erster Satz sein. Dann wollte ich meine Ärmel hochkrempeln und ihr sagen, was ich wirklich dachte. Aber ich tat es nicht. Ich beherrschte mich. Mir wurde klar, dass jeder hitzköpfige Narr das tun könnte – und dass die meisten Narren genau das tun würden.

Ich wollte über den Narren stehen. Also beschloss ich, zu versuchen, ihre Feindseligkeit in Freundlichkeit zu verwandeln. Das wäre eine Herausforderung, eine Art Spiel, das ich spielen konnte. Ich sagte mir: „Schließlich würde ich, wenn ich sie wäre, wahrscheinlich genauso empfinden wie sie.“ Also beschloss ich, mit ihrer Sichtweise mitzufühlen. Als ich das nächste Mal in Philadelphia war, rief ich sie an. Das Gespräch verlief ungefähr so: Ich: Frau Soundso, Sie haben mir vor ein paar Wochen einen Brief geschrieben, und ich möchte Ihnen dafür danken.

Sie (in präzisem, kultiviertem, wohlerzogenem Ton): Mit wem habe ich die Ehre zu sprechen?

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Ich: Ich bin Ihnen fremd. Mein Name ist Dale Carnegie. Sie haben vor einigen Sonntagen eine Radiosendung von mir über Louisa May Alcott gehört, und ich habe den unverzeihlichen Fehler gemacht zu sagen, sie habe in Concord, New Hampshire, gelebt. Es war ein dummer Fehler, und ich möchte mich dafür entschuldigen. Es war so nett von Ihnen, sich die Zeit zu nehmen, mir zu schreiben.

Sie: Es tut mir leid, Mr. Carnegie, dass ich so geschrieben habe, wie ich es tat; ich habe die Beherrschung verloren. Ich muss mich entschuldigen.

Ich: Nein! Nein! Nicht Sie müssen sich entschuldigen; ich muss mich entschuldigen. Jedes Schulkind hätte es besser gewusst, als zu sagen, was ich gesagt habe. Ich habe mich am darauffolgenden Sonntag über den Äther entschuldigt, und ich möchte mich jetzt persönlich bei Ihnen entschuldigen.

Sie: Ich wurde in Concord, Massachusetts, geboren. Meine Familie ist seit zwei Jahrhunderten in den Angelegenheiten von Massachusetts prominent, und ich bin sehr stolz auf meinen Heimatstaat. Es hat mich wirklich recht bekümmert, Sie sagen zu hören, dass Miss Alcott in New Hampshire geboren sei. Aber ich schäme mich wirklich für diesen Brief.

Ich: Ich versichere Ihnen, dass Sie nicht ein Zehntel so bekümmert waren wie ich. Mein Fehler hat Massachusetts nicht geschadet; aber mir hat er geschadet. Es kommt so selten vor, dass Menschen von Ihrem Rang und Ihrer Bildung sich die Zeit nehmen, Leuten zu schreiben, die im Radio sprechen, und ich hoffe sehr, dass Sie mir wieder schreiben, wenn Sie einen Fehler in meinen Vorträgen entdecken.

Sie: Wissen Sie, ich mag wirklich sehr, wie Sie meine Kritik aufgenommen haben. Sie müssen ein sehr netter Mensch sein. Ich würde Sie gern besser kennenlernen.

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Indem ich mich also entschuldigte und Mitgefühl für ihren Standpunkt zeigte, brachte ich sie dazu, sich zu entschuldigen und Mitgefühl für meinen Standpunkt zu zeigen. Ich hatte die Genugtuung, mein Temperament unter Kontrolle gebracht zu haben, die Genugtuung, Freundlichkeit auf eine Beleidigung zu erwidern. Es machte mir unendlich viel mehr echten Spaß, sie dazu zu bringen, mich zu mögen, als ich jemals davon gehabt hätte, ihr zu sagen, sie solle doch in den Schuylkill River springen.

Jeder Mann, der das Weiße Haus bewohnt, sieht sich fast täglich mit dornigen Problemen in den menschlichen Beziehungen konfrontiert. Präsident Taft war da keine Ausnahme, und er lernte aus Erfahrung den enormen chemischen Wert des Mitgefühls kennen, der die Säure verletzter Gefühle neutralisiert. In seinem Buch „Ethics in Service" gibt Taft eine recht amüsante Veranschaulichung dafür, wie er den Zorn einer enttäuschten und ehrgeizigen Mutter besänftigte.

„Eine Dame in Washington", schreibt Taft, „deren Mann einigen politischen Einfluss hatte, kam zu mir und bearbeitete mich sechs Wochen oder länger, um ihren Sohn auf eine Stelle zu berufen. Sie sicherte sich die Unterstützung von Senatoren und Kongressabgeordneten in beträchtlicher Zahl und kam mit ihnen, um sicherzustellen, dass sie mit Nachdruck sprachen. Die Stelle erforderte eine fachliche Qualifikation, und auf Empfehlung des Leiters des Büros berief ich jemand anderen. Daraufhin erhielt ich einen Brief von der Mutter, in dem sie schrieb, ich sei höchst undankbar, da ich mich weigerte, sie zu einer glücklichen Frau zu machen, was ich mit einer kleinen Handbewegung hätte tun können.

Sie beklagte sich weiter darüber, dass sie sich für ihre Staatsdelegation eingesetzt und alle Stimmen für einen Gesetzentwurf der Regierung gewonnen habe, an dem ich besonders interessiert war, und dass dies nun die Art und Weise sei, wie ich sie belohnt hätte.

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„Wenn man einen solchen Brief bekommt, ist das Erste, was man tut, dass man überlegt, wie man mit einer Person streng sein kann, die sich eine Ungehörigkeit hat zuschulden kommen lassen oder sogar ein wenig unverschämt gewesen ist. Dann kann man eine Antwort verfassen. Dann – wenn man klug ist – legt man den Brief in eine Schublade und schließt die Schublade ab. Man nimmt ihn im Laufe von zwei Tagen wieder heraus – solche Schreiben vertragen es immer, dass man zwei Tage mit der Antwort wartet –, und wenn man ihn nach diesem Zeitraum herausnimmt, schickt man ihn nicht ab. Genau so bin ich vorgegangen.

Danach habe ich mich hingesetzt und ihr einen möglichst höflichen Brief geschrieben, in dem ich ihr sagte, ich verstünde die Enttäuschung einer Mutter unter solchen Umständen, aber die Ernennung sei wirklich nicht allein meiner persönlichen Vorliebe überlassen, ich müsse einen Mann mit fachlicher Qualifikation auswählen und mich daher nach den Empfehlungen des Leiters des Büros richten. Ich brachte die Hoffnung zum Ausdruck, dass ihr Sohn in der Stellung, die er damals innehatte, weiterhin erreichen möge, was sie sich für ihn erhofft hatte. Das besänftigte sie, und sie schrieb mir ein paar Zeilen, in denen sie sich entschuldigte, dass sie so geschrieben hatte, wie sie geschrieben hatte.

„Aber die eingereichte Ernennung wurde nicht sofort bestätigt, und nach einiger Zeit erhielt ich einen Brief, der angeblich von ihrem Mann stammte, obwohl er in derselben Handschrift geschrieben war wie alle anderen. Darin wurde mir mitgeteilt, dass sie infolge der nervlichen Erschöpfung, die auf ihre Enttäuschung in dieser Angelegenheit gefolgt sei, das Bett habe hüten müssen und einen äußerst schweren Fall von Magenkrebs entwickelt habe. Würde ich sie nicht wieder gesund machen, indem ich den ersten Namen zurückzöge und durch den ihres Sohnes ersetzte?“ Ich musste noch einen Brief schreiben, diesmal an den Ehemann, um ihm mitzuteilen, dass ich hoffte, die Diagnose würde sich als falsch erweisen, dass ich mit ihm unter dem Kummer, den er angesichts der schweren Erkrankung seiner Frau empfinden müsse, mitfühlte, dass es aber unmöglich sei, den eingereichten Namen zurückzuziehen.

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Der Mann, den ich ernannt hatte, wurde bestätigt, und innerhalb von zwei Tagen, nachdem ich diesen Brief erhalten hatte, gaben wir ein Musikalienfest im Weißen Haus. Die ersten beiden Menschen, die Mrs. Taft und mich begrüßten, waren dieser Ehemann und diese Ehefrau, obwohl die Frau erst so kurz zuvor in articulo mortis gewesen war.

S. Hurok ist wahrscheinlich Amerikas führender Musikmanager. Ein Fünfteljahrhundert lang hat er Künstler betreut – so weltberühmte Künstler wie Chaliapin, Isadora Duncan und Pavlova. Mr. Hurok erzählte mir, dass eine der ersten Lektionen, die er im Umgang mit seinen temperamentvollen Stars lernte, die Notwendigkeit von Sympathie, Sympathie und noch mehr Sympathie für ihre lächerlichen Eigenheiten war.

Drei Jahre lang war er Impresario für Feodor Chaliapin – einen der größten Bassisten, die je die vornehmen Logenbesitzer an der Metropolitan in Begeisterung versetzt haben. Doch Chaliapin war ein ständiges Problem. Er benahm sich wie ein verwöhntes Kind. Um es mit Mr. Huroks eigener unnachahmlicher Formulierung zu sagen: „Er war in jeder Hinsicht ein verdammt toller Kerl.“

Zum Beispiel rief Chaliapin Mr. Hurok gegen Mittag des Tages an, an dem er singen sollte, und sagte: „Sol, ich fühle mich furchtbar. Mein Hals ist wie rohes Hackfleisch. Es ist mir unmöglich, heute Abend zu singen.“ Hat Mr. Hurok mit ihm diskutiert? Oh, nein. Er wusste, dass ein Impresario mit Künstlern nicht so umgehen konnte. Also eilte er zu Chaliapins Hotel hinüber, triefend vor Mitgefühl. „Wie schade“, klagte er. „Wie schade! Mein armer Freund. Natürlich können Sie nicht singen. Ich werde die Verpflichtung sofort absagen. Es wird Sie nur ein paar tausend Dollar kosten, aber das ist nichts im Vergleich zu Ihrem Ruf."

Dann würde Chaliapin seufzen und sagen: "Vielleicht kommen Sie besser später am Tag vorbei. Kommen Sie um fünf und sehen Sie, wie ich mich dann fühle."

Um fünf Uhr würde Mr. Hurok erneut zu seinem Hotel eilen, triefend vor Mitgefühl. Wieder würde er darauf bestehen, die Verpflichtung abzusagen, und wieder würde Chaliapin seufzen und sagen: "Na ja, vielleicht kommen Sie besser später zu mir. Vielleicht geht es mir dann besser."

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Um 7:30 würde der große Bassist sich bereit erklären zu singen, allerdings nur unter der Bedingung, dass Mr. Hurok auf die Bühne der Metropolitan Opera hinausgehen und ankündigen würde, Chaliapin habe eine schlimme Erkältung und sei nicht gut bei Stimme. Mr. Hurok würde lügen und sagen, er werde es tun, denn er wusste, dass das der einzige Weg war, den Bassisten auf die Bühne zu bringen.

Dr. Arthur I. Gates sagt in seinem hervorragenden Buch Educational Psychology: "Mitgefühl sehnt sich die menschliche Gattung universell herbei. Das Kind zeigt eifrig seine Verletzung vor; oder es fügt sich sogar einen Schnitt oder eine Prellung zu, um reichlich Mitgefühl zu ernten. Zum selben Zweck zeigen Erwachsene ... ihre blauen Flecken, erzählen von ihren Unfällen, Krankheiten, besonders Einzelheiten von chirurgischen Eingriffen. 'Selbstmitleid' wegen wirklicher oder eingebildeter Missgeschicke ist in gewissem Maße praktisch eine universelle Praxis."

Wenn Sie also DIE MENSCHEN FÜR IHRE DENKWEISE GEWINNEN WOLLEN, lautet Regel 9: Seien Sie mitfühlend gegenüber den Ideen und Wünschen des anderen.

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EIN APPEL, DEN JEDER MAG

Ich bin am Rande des Jesse-James-Landes draußen in Missouri aufgewachsen, und ich habe die James-Farm in Kearney, Missouri, besucht, wo der Sohn von Jesse James noch immer lebt.

Seine Frau erzählte mir Geschichten darüber, wie Jesse Züge ausraubte und Banken überfiel und dann den benachbarten Farmern Geld gab, damit sie ihre Hypotheken abbezahlen konnten.

Jesse James betrachtete sich wahrscheinlich im Herzen als Idealisten, genau wie Dutch Schultz, „Two Gun" Crowley und Al Capone zwei Generationen später. Tatsache ist, dass jeder Mensch, dem Sie begegnen – sogar der Mensch, den Sie im Spiegel sehen –, große Stücke auf sich selbst hält und in seiner eigenen Einschätzung gern edel und selbstlos sein möchte.

J. Pierpont Morgan bemerkte in einem seiner analytischen Zwischenspiele, dass ein Mensch für gewöhnlich zwei Gründe hat, etwas zu tun: einen, der sich gut anhört, und einen echten.

Den echten Grund kennt der Mensch selbst. Sie brauchen ihn nicht zu betonen. Aber wir alle, da wir im Herzen Idealisten sind, denken gern an die Motive, die sich gut anhören. Um Menschen zu verändern, appellieren Sie also an die edleren Motive.

Ist das zu idealistisch, um im Geschäftsleben zu funktionieren? Sehen wir uns das an. Nehmen wir den Fall von Hamilton J. Farrell von der Farrell-Mitchell Company in Glenolden, Pennsylvania. Herr Farrell hatte einen unzufriedenen Mieter, der drohte auszuziehen. Der Mietvertrag des Mieters lief noch vier Monate, zu fünfundfünfzig Dollar im Monat; trotzdem kündigte er an, sofort auszuziehen, ungeachtet des Vertrags.

„Diese Leute hatten den ganzen Winter über in meinem Haus gewohnt – im teuersten Teil des Jahres", sagte Herr Farrell, als er der Klasse die Geschichte erzählte, „und ich wusste, dass es schwierig sein würde, die Wohnung vor dem Herbst wieder zu vermieten. Ich sah zweihundertzwanzig Dollar den Bach runtergehen – und glaub mir, da wurde ich wütend.

EIN APPEL, DEN JEDER MAGBokRobot · Seite 164 / 246

„Normalerweise wäre ich diesem Mieter jetzt gehörig aufs Dach gestiegen und hätte ihm geraten, seinen Mietvertrag noch einmal zu lesen. Ich hätte ihm klargemacht, dass bei einem Auszug der gesamte Restbetrag seiner Miete sofort fällig würde – und dass ich die Zahlung einklagen könnte und es auch tun würde.

„Doch statt aus der Haut zu fahren und eine Szene zu machen, beschloss ich, es mit einer anderen Taktik zu versuchen. Ich fing also so an: ‚Mr. Doe‘, sagte ich, ‚ich habe mir Ihre Geschichte angehört, und ich glaube trotzdem nicht, dass Sie wirklich ausziehen wollen. Meine jahrelange Erfahrung im Vermietungsgeschäft hat mir einiges über die menschliche Natur beigebracht, und ich habe Sie von Anfang an als einen Mann eingeschätzt, der zu seinem Wort steht. Ja, ich bin mir dessen so sicher, dass ich bereit bin, es darauf ankommen zu lassen.

„Also, hier ist mein Vorschlag. Lassen Sie Ihre Entscheidung ein paar Tage auf sich beruhen und denken Sie in Ruhe darüber nach. Wenn Sie zwischen jetzt und dem Ersten des Monats, wenn Ihre Miete fällig ist, zu mir kommen und mir sagen, dass Sie immer noch ausziehen wollen, gebe ich Ihnen mein Wort, dass ich Ihre Entscheidung als endgültig akzeptiere. Ich werde Ihnen den Auszug gestatten und mir selbst eingestehen, dass ich in meinem Urteil falsch lag. Aber ich glaube weiterhin, dass Sie ein Mann Ihres Wortes sind und sich an Ihren Vertrag halten. Denn schließlich sind wir entweder Menschen oder Affen – und die Wahl liegt meist bei uns selbst!‘

„Nun, als der neue Monat begann, kam dieser Herr persönlich und zahlte seine Miete. Er und seine Frau hätten darüber gesprochen, sagte er – und sich entschieden zu bleiben. Sie waren zu dem Schluss gekommen, dass das einzig Ehrenhafte sei, ihren Mietvertrag zu erfüllen."

EIN APPEL, DEN JEDER MAGBokRobot · Seite 165 / 246

Als der verstorbene Lord Northcliffe erlebte, dass eine Zeitung ein Bild von ihm veröffentlichte, das er nicht veröffentlicht sehen wollte, schrieb er dem Herausgeber einen Brief. Aber schrieb er etwa: „Bitte veröffentlichen Sie dieses Bild von mir nicht mehr; es gefällt mir nicht"? Nein, er appellierte an ein edleres Motiv. Er appellierte an den Respekt und die Liebe, die wir alle für die Mutterschaft empfinden. Er schrieb: „Bitte veröffentlichen Sie dieses Bild von mir nicht mehr. Meiner Mutter gefällt es nicht."

Als John D. Rockefeller Jr. die Zeitungsfotografen davon abhalten wollte, Bilder seiner Kinder zu knipsen, appellierte auch er an die edleren Motive. Er sagte nicht: „Ich will nicht, dass ihre Bilder veröffentlicht werden." Nein, er appellierte an den Wunsch, der tief in uns allen steckt, Kindern keinen Schaden zuzufügen. Er sagte: „Sie wissen, wie das ist, Jungs. Einige von Ihnen haben selbst Kinder. Und Sie wissen, dass es für die Kleinen nicht gut ist, zu viel Publicity zu bekommen."

Als Cyrus H. K. Curtis, der arme Junge aus Maine, seine kometenhafte Karriere begann, die ihn dazu bestimmen sollte, als Besitzer der Saturday Evening Post und des Ladies Home Journal Millionen zu verdienen – als er gerade anfing, konnte er sich die Honorare nicht leisten, die andere Zeitschriften zahlten. Er konnte es sich nicht leisten, erstklassige Autoren allein für Geld anzuwerben. Also appellierte er an ihre edleren Motive. Zum Beispiel überredete er sogar Louisa May Alcott, die unsterbliche Autorin von Little Women, für ihn zu schreiben, als sie auf dem Höhepunkt ihres Ruhms stand; und er erreichte es, indem er anbot, einen Scheck über hundert Dollar nicht an sie, sondern an ihre Lieblings-Wohltätigkeitsorganisation zu schicken.

Genau hier könnte der Skeptiker sagen: „Ach, das mag für Northcliffe und Rockefeller oder einen sentimentalen Romancier gut und schön sein. Aber, Junge! Ich möchte dich mal erleben, wie du das bei den harten Burschen hinkriegst, bei denen ich Rechnungen eintreiben muss!“

EIN APPEL, DEN JEDER MAGBokRobot · Seite 166 / 246

Du magst recht haben. Nichts funktioniert in allen Fällen – und nichts funktioniert bei allen Menschen. Wenn du mit den Ergebnissen zufrieden bist, die du derzeit erzielst, warum etwas ändern? Wenn du nicht zufrieden bist, warum nicht experimentieren?

Wie dem auch sei, ich glaube, du wirst es genießen, diese wahre Geschichte zu lesen, die James L. Thomas erzählt, ein ehemaliger Student von mir: Sechs Kunden einer bestimmten Automobilgesellschaft weigerten sich, ihre Rechnungen für Wartungsarbeiten zu bezahlen. Kein Kunde beanstandete die gesamte Rechnung, aber jeder behauptete, irgendein einzelner Posten sei falsch. In jedem Fall hatte der Kunde die ausgeführten Arbeiten unterschrieben, sodass die Gesellschaft wusste, dass sie im Recht war – und das sagte sie auch. Das war der erste Fehler.

Hier sind die Schritte, die die Männer in der Kreditabteilung unternahmen, um diese überfälligen Rechnungen einzutreiben. Glaubst du, sie hatten Erfolg? 1. Sie suchten jeden Kunden auf und sagten ihm unverblümt, sie seien gekommen, um eine Rechnung einzutreiben, die längst überfällig war. 2. Sie machten sehr deutlich, dass die Gesellschaft absolut und bedingungslos im Recht war; folglich war er, der Kunde, absolut und bedingungslos im Unrecht. 3. Sie gaben zu verstehen, dass sie, die Gesellschaft, mehr über Automobile wussten, als er je zu wissen hoffen konnte. Worüber gab es also zu streiten? 4. Ergebnis: Sie stritten.

Hat eine dieser Methoden den Kunden versöhnlich gestimmt und die Rechnung beglichen? Das kannst du dir selbst beantworten.

An diesem Punkt war der Kreditmanager gerade dabei, mit einer Batterie juristischer Fachkräfte das Feuer zu eröffnen, als der Fall glücklicherweise dem Generaldirektor zur Kenntnis kam. Der Direktor untersuchte diese säumigen Kunden und entdeckte, dass sie alle den Ruf hatten, ihre Rechnungen pünktlich zu bezahlen. Hier stimmte etwas nicht – etwas war gründlich verkehrt an der Art der Eintreibung. Also rief er James L. Thomas zu sich und trug ihm auf, diese „uneintreibbaren Forderungen“ einzutreiben.

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Das sind die Schritte, die Mr. Thomas unternahm. 1. „Mein Besuch bei jedem Kunden“, sagt Mr. Thomas, „diente ebenfalls dazu, eine längst überfällige Rechnung einzutreiben – eine Rechnung, von der wir wussten, dass sie absolut zu Recht bestand. Aber darüber sagte ich kein Wort. Ich erklärte, ich sei gekommen, um herauszufinden, was die Gesellschaft getan oder versäumt hatte.“ 2. „Ich machte klar, dass ich, bevor ich die Darstellung des Kunden gehört hätte, keine Meinung anzubieten hatte. Ich sagte ihm, die Gesellschaft erhebe keinen Anspruch darauf, unfehlbar zu sein.“ 3. „Ich sagte ihm, ich interessierte mich nur für sein Auto und er wisse mehr über sein Auto als jeder andere auf der Welt; er sei die Autorität in dieser Sache.“ 4. „Ich ließ ihn reden und hörte ihm mit all dem Interesse und Mitgefühl zu, das er wollte – und erwartet hatte.“ 5. „Schließlich, als der Kunde einigermaßen versöhnlich gestimmt war, legte ich ihm die ganze Sache im Hinblick auf sein Gefühl für Fairness dar.

Ich appellierte an die edleren Motive. ‚Zunächst einmal‘, sagte ich, ‚möchte ich, dass Sie wissen, dass ich ebenfalls finde, dass diese Angelegenheit schlecht gehandhabt wurde. Sie wurden von einem unserer Vertreter belästigt, verärgert und gereizt. Das hätte niemals passieren dürfen. Es tut mir leid, und als Vertreter der Firma entschuldige ich mich. Während ich hier saß und Ihrer Darstellung der Geschichte zuhörte, konnte ich nicht umhin, von Ihrer Fairness und Geduld beeindruckt zu sein. Und gerade weil Sie fair und geduldig sind, werde ich Sie um etwas bitten. Es ist etwas, das Sie besser können als jeder andere, etwas, worüber Sie mehr wissen als jeder andere. Hier ist diese Ihre Rechnung; ich weiß, dass ich es Ihnen ohne Bedenken überlassen kann, sie anzupassen, ganz so, wie Sie es tun würden, wenn Sie der Präsident meiner Firma wären. Ich überlasse das alles Ihnen. Was immer Sie sagen, gilt.‘“

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„Hat er die Rechnung angepasst? Das hat er allerdings, und es hat ihm sogar richtig Spaß gemacht. Die Rechnungen lagen zwischen 150 und 400 Dollar – aber hat der Kunde dabei seinen eigenen Vorteil ausgenutzt? Ja, einer von ihnen tat es! Einer von ihnen weigerte sich, auch nur einen Cent des strittigen Betrags zu zahlen; aber die anderen fünf haben alle der Firma den Vorteil überlassen! Und das ist das Schönste an der ganzen Sache – wir haben allen sechs dieser Kunden innerhalb der nächsten zwei Jahre neue Wagen geliefert!"

„Die Erfahrung hat mich gelehrt", sagt Mr. Thomas, „dass, wenn keine Informationen über den Kunden zu bekommen sind, die einzige solide Grundlage, auf der man vorgehen kann, die Annahme ist, dass er aufrichtig, ehrlich, wahrhaftig und bereit und bestrebt ist, die Gebühren zu zahlen, sobald er davon überzeugt ist, dass sie korrekt sind. Anders und vielleicht klarer ausgedrückt: Die Menschen sind ehrlich und wollen ihre Verpflichtungen erfüllen. Die Ausnahmen von dieser Regel sind verhältnismäßig selten, und ich bin überzeugt, dass derjenige, der zum Schummeln neigt, in den meisten Fällen positiv reagiert, wenn man ihm das Gefühl gibt, dass man ihn für ehrlich, aufrecht und fair hält."

Wenn Sie also Menschen für Ihre Denkweise gewinnen wollen, ist es im Allgemeinen eine gute Sache, Regel 10 zu befolgen: Appellieren Sie an die edleren Motive.

DAS KINO MACHT ES. DAS RADIO MACHT ESBokRobot · Seite 169 / 246

DAS KINO MACHT ES. DAS RADIO MACHT ES

WARUM tun Sie es nicht.

VOR EINIGEN JAHREN wurde der Philadelphia Evening Bulletin Opfer einer gefährlichen Flüsterkampagne. Ein böswilliges Gerücht wurde verbreitet. Den Inserenten wurde erzählt, die Zeitung bringe zu viel Werbung und zu wenig Nachrichten, sie sei für die Leser nicht mehr attraktiv. Sofortiges Handeln war nötig. Dem Gerede musste ein Ende gesetzt werden.

Aber wie?

So wurde es gemacht.

Das Bulletin schnitt aus seiner regulären Ausgabe an einem durchschnittlichen Tag sämtliche Lesestoffe aller Art heraus, ordnete sie und veröffentlichte sie als Buch. Das Buch hieß One Day. Es umfasste 307 Seiten – so viele wie ein Buch für zwei Dollar; doch das Bulletin hatte all diese Nachrichten und Reportagen an einem einzigen Tag gedruckt und verkaufte sie nicht für zwei Dollar, sondern für zwei Cent.

Die Veröffentlichung dieses Buches machte anschaulich, dass das Bulletin eine enorme Menge interessanten Lesestoffs bot. Es vermittelte die Tatsachen lebendiger, interessanter und eindrucksvoller, als es tagelange Zahlen und bloßes Gerede hätten tun können.

Lesen Sie Showmanship in Business von Kenneth Goode und Zenn Kaufman – ein mitreißendes Panorama darüber, wie Schausteller die Kasse klingeln lassen. Es erzählt, wie Electrolux Kühlschränke verkauft, indem man den Interessenten Streichhölzer neben dem Ohr anzündet, um die Lautlosigkeit seines Kühlschranks zu veranschaulichen.... Wie Personality in die Kataloge von Sears Roebuck Einzug hält mit Hüten für 1,95 Dollar, die von Ann Sothern signiert sind.... Wie George Wellbaum zeigt, dass 80 % des Publikums verloren gehen, wenn ein bewegtes Schaufenster zum Stillstand kommt.... Wie Percy Whiting Wertpapiere verkauft, indem er Interessenten zwei Listen von Anleihen zeigt – jede Liste vor fünf Jahren 1000 Dollar wert. Er fragt die Interessenten, welche Liste sie kaufen würden. Und siehe da! Die aktuellen Marktzahlen zeigen, dass eine Liste (seine natürlich) an Wert gewonnen hat.

DAS KINO MACHT ES. DAS RADIO MACHT ESBokRobot · Seite 170 / 246

Das Element der Neugier hält die Aufmerksamkeit der Interessenten fest.... Wie Mickey Mouse sich seinen Weg in die Encyclopedia knabbert und wie sein Name auf Spielzeug eine Fabrik vor dem Bankrott rettet.... Wie Eastern Air Lines die Menschen auf dem Bürgersteig in Scharen anlockt – mit einem Schaufenster, in dem die tatsächlichen Bedienpanels einer Douglas-Verkehrsmaschine nachgebildet sind. ... Wie Harry Alexander seine Verkäufer mit einer Übertragung eines erfundenen Boxkampfs zwischen seinem Produkt und dem eines Konkurrenten in Begeisterung versetzt.... Wie ein Scheinwerfer versehentlich auf eine Süßwarenauslage fällt – und den Umsatz verdoppelt.... Wie Chrysler Elefanten auf seine Autos stellt, um deren Robustheit zu beweisen.

Richard Borden und Alvin Busse von der New York University analysierten 15.000 Verkaufsgespräche. Sie schrieben ein Buch mit dem Titel How to Win an Argument und trugen dieselben Grundsätze anschließend in einem Vortrag mit dem Titel „Six Principles of Selling“ vor. Dieser wurde später verfilmt und vor den Verkaufsteams Hunderter großer Unternehmen gezeigt. Sie erklären nicht nur die Grundsätze, die ihre Forschung zutage gefördert hat – sie führen sie auch tatsächlich vor.

Sie liefern sich vor Publikum Wortgefechte und zeigen dabei, wie man ein Geschäft richtig und wie man es falsch abschließt.

Dies ist die Zeit der Dramatisierung. Eine Wahrheit bloß zu benennen, genügt nicht. Die Wahrheit muss anschaulich, interessant, dramatisch gemacht werden. Man muss Showmanship einsetzen. Das Kino tut es. Das Radio tut es. Und Sie werden es auch tun müssen, wenn Sie Aufmerksamkeit wollen.

Experten für Schaufensterdekoration kennen die durchschlagende Kraft der Dramatisierung. So gaben beispielsweise die Hersteller eines neuen Rattengifts den Händlern eine Schaufensterdekoration, zu der zwei lebende Ratten gehörten. In der Woche, in der die Ratten gezeigt wurden, schnellten die Verkäufe auf das Fünffache der normalen Menge.

DAS KINO MACHT ES. DAS RADIO MACHT ESBokRobot · Seite 171 / 246

James B. Boynton von The American Weekly musste einen langen Marktbericht präsentieren. Seine Firma hatte gerade eine erschöpfende Studie für eine führende Marke von Cold Cream abgeschlossen. Daten über die Gefahr von Preissenkungen wurden sofort gebraucht; der Interessent war einer der größten – und beeindruckendsten – Männer der Werbebranche.

Und schon sein erster Vorstoß war gescheitert.

„Als ich das erste Mal hinging“, gibt Mr. Boynton zu, „merkte ich, dass ich in eine nutzlose Diskussion über die bei der Untersuchung angewandten Methoden abgedriftet war. Er argumentierte und ich argumentierte. Er sagte mir, ich läge falsch, und ich versuchte zu beweisen, dass ich recht hatte.

„Schließlich setzte ich mich durch, zu meiner eigenen Zufriedenheit – aber meine Zeit war um, das Gespräch vorbei, und ich hatte immer noch nichts erreicht.

„Beim zweiten Mal machte ich mir nicht die Mühe mit Tabellen voller Zahlen und Daten. Ich ging zu diesem Mann und dramatisierte meine Fakten.

„Als ich sein Büro betrat, war er gerade am Telefon beschäftigt. Während er sein Gespräch beendete, öffnete ich einen Koffer und schüttete zweiunddreißig Tiegel Cold Cream auf seinen Schreibtisch – alles Produkte, die er kannte – alles Konkurrenzprodukte seiner Creme.

„Auf jedem Tiegel war ein Etikett, das die Ergebnisse der Marktuntersuchung auflistete. Und jedes Etikett erzählte seine Geschichte kurz und dramatisch.“

„Und was passierte?“

„Es gab keine Debatte mehr. Hier war etwas Neues, etwas Anderes. Er nahm erst den einen, dann den anderen Cold-Cream-Tiegel und las die Informationen auf dem Etikett. Ein freundliches Gespräch entstand. Er stellte zusätzliche Fragen. Er war äußerst interessiert. Ursprünglich hatte er mir nur zehn Minuten gegeben, um meine Fakten darzulegen, aber zehn Minuten vergingen, zwanzig Minuten, vierzig Minuten, und nach einer Stunde redeten wir immer noch.

„Diesmal legte ich dieselben Fakten dar, die ich zuvor dargelegt hatte. Aber diesmal setzte ich Dramatisierung ein, Showmanship – und was für einen Unterschied das machte.“

Wenn Sie also Menschen für Ihre Denkweise gewinnen wollen, lautet Regel 11: Dramatisieren Sie Ihre Ideen.

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WENN NICHTS ANDERES FUNKTIONIERT, VERSUCHEN SIE DIES

Charles Schwab hatte einen Mühlenleiter, dessen Männer ihr Arbeitspensum nicht erfüllten.

„Wie kommt es“, fragte Schwab, „dass ein so fähiger Mann wie du diese Mühle nicht dazu bringt, das zu leisten, was sie leisten sollte?“

„Ich weiß es nicht“, antwortete der Mann. „Ich habe die Männer beschwatzt; ich habe sie angetrieben; ich habe geflucht und geschimpft; ich habe ihnen mit Verdammnis und Kündigung gedroht. Aber nichts hilft. Sie wollen einfach nicht produzieren.“

Es war zufällig das Ende des Arbeitstages, kurz bevor die Nachtschicht anfing.

„Gib mir ein Stück Kreide“, sagte Schwab. Dann wandte er sich an den nächstbesten Mann: „Wie viele Schmelzen hat deine Schicht heute gemacht?“

„Sechs.“

Ohne ein weiteres Wort schrieb Schwab mit Kreide eine große Sechs auf den Boden und ging davon.

Als die Nachtschicht hereinkam, sah sie die „6“ und fragte, was sie bedeutete.

„Der große Chef war heute hier“, sagten die Männer der Tagschicht. „Er hat uns gefragt, wie viele Schmelzen wir gemacht haben, und wir haben ihm sechs gesagt. Er hat es mit Kreide auf den Boden geschrieben.“

Am nächsten Morgen ging Schwab wieder durch die Mühle. Die Nachtschicht hatte die „6“ ausgewischt und durch eine große „7“ ersetzt.

Als die Tagschicht am nächsten Morgen zur Arbeit erschien, sah sie eine große „7“ mit Kreide auf den Boden geschrieben. Die Nachtschicht dachte also, sie seien besser als die Tagschicht, ja? Nun, denen würden sie es schon zeigen. Sie legten sich mit Begeisterung ins Zeug, und als sie an diesem Abend Feierabend machten, hinterließen sie eine riesige, prahlerische „10“. Es ging aufwärts.

Bald schon produzierte diese Mühle, die in der Produktion weit zurückgelegen hatte, mehr Arbeit als jede andere Mühle im Werk.

Das Prinzip?

Lassen wir Charles Schwab es mit seinen eigenen Worten sagen. „Der Weg, Dinge voranzubringen“, sagte Schwab, „besteht darin, den Wettbewerb anzustacheln. Ich meine damit nicht auf eine schäbige, auf Gelderwerb gerichtete Weise, sondern den Wunsch, sich hervorzutun.“

Der Wunsch, sich hervorzutun! Die Herausforderung! Den Fehdehandschuh hinwerfen! Ein unfehlbares Mittel, Männer mit Geist anzusprechen.

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Ohne eine Herausforderung wäre Theodore Roosevelt niemals Präsident der Vereinigten Staaten geworden. Der Rough Rider, gerade aus Kuba zurück, wurde als Gouverneur des Staates New York ausersehen. Die Opposition fand heraus, dass er kein rechtmäßiger Einwohner dieses Staates mehr war; und Roosevelt, verängstigt, wollte sich zurückziehen. Da warf Thomas Collier Platt den Fehdehandschuh hin. Er wandte sich plötzlich Theodore Roosevelt zu und rief mit schallender Stimme: „Ist der Held von San Juan Hill ein Feigling?“

Roosevelt blieb im Kampf – und der Rest ist Geschichte. Eine Herausforderung veränderte nicht nur sein Leben; sie hatte eine wirkliche Wirkung auf die Geschichte dieser Nation.

Charles Schwab kannte die enorme Kraft einer Herausforderung. Das wusste auch Boss Platt, und das wusste auch Al Smith.

Als Al Smith Gouverneur von New York war, steckte er in der Klemme. Sing Sing, das berüchtigtste Zuchthaus westlich von Devil's Island, hatte keinen Gefängnisdirektor. Skandale hatten die Gefängnismauern durchzogen, Skandale und hässliche Gerüchte. Smith brauchte einen starken Mann, um Sing Sing zu regieren – einen eisernen Mann. Aber wen? Er ließ Lewis E. Lawes aus New Hampton kommen.

„Wie wäre es, wenn Sie hinaufgehen und Sing Sing übernehmen?“, sagte er fröhlich, als Lawes vor ihm stand. „Sie brauchen dort oben einen Mann mit Erfahrung.“

Lawes war ratlos. Er kannte die Gefahren von Sing Sing. Es war eine politische Ernennung, den Launen politischer Willkür unterworfen. Direktoren waren gekommen und gegangen – einer hatte nur drei Wochen durchgehalten. Er hatte eine Karriere zu bedenken. War es das Risiko wert?

Und dann lehnte sich Smith, der sein Zögern bemerkte, zurück und lächelte. „Junger Mann“, sagte er, „ich mache Ihnen keinen Vorwurf, dass Sie Angst haben. Das ist eine harte Sache. Es gehört schon ein ganzer Kerl dazu, da hinaufzugehen und dort zu bleiben.“

Smith wollte ihm also eine Herausforderung hinwerfen, ja? Lawes gefiel der Gedanke, eine Aufgabe zu übernehmen, die einen ganzen Kerl verlangte.

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Also ging er. Und er blieb. Er blieb und wurde der berühmteste Gefängnisdirektor seiner Zeit. Sein Buch „20.000 Jahre in Sing Sing“ verkaufte sich in Hunderttausenden von Exemplaren. Er hat im Rundfunk gesprochen; seine Geschichten aus dem Gefängnisleben haben Dutzende von Filmen inspiriert. Und seine „Vermenschlichung“ der Verbrecher hat im Bereich der Gefängnisreform wahre Wunder bewirkt.

„Ich habe nie festgestellt“, sagte Harvey S. Firestone, der Gründer der großen Firestone Tire & Rubber Company, „dass Bezahlung und Bezahlung allein gute Männer zusammenbringen oder halten könnte. Ich glaube, es war das Spiel selbst.“

Das ist es, was jeder erfolgreiche Mann liebt: das Spiel. Die Chance, sich auszudrücken. Die Chance, seinen Wert zu beweisen, sich hervorzutun, zu gewinnen. Das ist es, was Wettläufe und Schweine-Rufen und Wettessen zustande bringt. Der Wunsch, sich hervorzutun. Der Wunsch nach einem Gefühl der Wichtigkeit.

Wenn Sie also Menschen für sich gewinnen wollen – temperamentvolle Menschen, Menschen mit Rückgrat, die auf Ihrer Seite stehen –, dann lautet Regel 12: Werfen Sie eine Herausforderung hin.

Auf den Punkt gebracht

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ZWÖLF WEGE, MENSCHEN FÜR IHRE DENKWEISE ZU GEWINNEN

Regel 1: Der einzige Weg, einen Streit zu gewinnen, ist, ihm aus dem Weg zu gehen.

Regel 2: Zeigen Sie Respekt für die Meinung des anderen. Sagen Sie einem Menschen niemals, dass er falsch liegt.

Regel 3: Wenn Sie unrecht haben, geben Sie es schnell und nachdrücklich zu.

Regel 4: Beginnen Sie auf freundliche Weise.

Regel 5: Bringen Sie den anderen sofort dazu, „ja, ja“ zu sagen.

Regel 6: Lassen Sie den anderen einen Großteil des Gesprächs führen.

Regel 7: Lassen Sie den anderen das Gefühl haben, dass die Idee von ihm stammt.

Regel 8: Versuchen Sie aufrichtig, die Dinge aus dem Blickwinkel des anderen zu sehen.

Regel 9: Seien Sie mitfühlend gegenüber den Ideen und Wünschen des anderen.

Regel 10: Appellieren Sie an die edleren Motive.

Regel 11: Dramatisieren Sie Ihre Ideen.

Regel 12: Werfen Sie eine Herausforderung hin.

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WENN SIE UNBEDINGT KRITISIEREN MÜSSEN, DANN BEGINNEN SIE SO

Ein Freund von mir war während der Amtszeit von Calvin Coolidge für ein Wochenende Gast im Weißen Haus. Als er in das private Büro des Präsidenten schlenderte, hörte er, wie Coolidge zu einer seiner Sekretärinnen sagte: „Das ist ein hübsches Kleid, das Sie heute Morgen tragen, und Sie sind eine sehr attraktive junge Frau.“ Das war wahrscheinlich das glühendste Lob, das der schweigsame Cal in seinem Leben je einer Sekretärin zuteilwerden ließ. Es war so ungewöhnlich, so unerwartet, dass das Mädchen verwirrt errötete. Dann sagte Coolidge: „Nun werden Sie mal nicht eingebildet. Ich habe das nur gesagt, damit Sie sich besser fühlen. Von nun an wünsche ich mir, dass Sie etwas sorgfältiger mit Ihrer Zeichensetzung sind.“

Seine Methode war vielleicht ein wenig durchschaubar, aber die Psychologie war hervorragend! Es ist immer leichter, unangenehme Dinge zu hören, nachdem wir etwas Lob für unsere guten Seiten gehört haben.

Ein Barbier seift einen Mann ein, bevor er ihn rasiert; und genau das tat McKinley 1896, als er für das Präsidentenamt kandidierte. Einer der prominenten Republikaner jener Zeit hatte eine Wahlkampfrede geschrieben, die er für ein ganz klein wenig besser hielt als Cicero und Patrick Henry und Daniel Webster in einer einzigen Person vereint. Mit großer Freude las dieser Kerl McKinley seine unsterbliche Rede laut vor. Die Rede hatte ihre guten Seiten, aber sie taugte einfach nichts. Sie hätte einen Tornado der Kritik ausgelöst. McKinley wollte die Gefühle des Mannes nicht verletzen. Er durfte die prächtige Begeisterung des Mannes nicht abtöten, und trotzdem musste er „nein“ sagen. Beachten Sie, wie geschickt er das anstellte.

„Mein Freund, das ist eine großartige Rede, eine magnificent Rede“, sagte McKinley. „Niemand hätte eine bessere vorbereiten können. Es gibt viele Gelegenheiten, bei denen genau das das Richtige wäre; aber passt es auch wirklich zu diesem besonderen Anlass? So vernünftig und nüchtern es aus Ihrem Blickwinkel auch sein mag, muss ich doch seine Wirkung aus der Sicht der Partei bedenken. Gehen Sie jetzt nach Hause und schreiben Sie eine Rede nach den Richtlinien, die ich Ihnen aufzeige, und schicken Sie mir eine Kopie davon.“

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Genau das tat er. McKinley strich mit dem Blaustift und half ihm, seine zweite Rede umzuschreiben; und er wurde einer der wirkungsvollen Redner des Wahlkampfs.

Hier ist der zweitberühmteste Brief, den Abraham Lincoln je geschrieben hat. (Sein berühmtester wurde an Mrs. Bixby geschrieben, in dem er sein Bedauern über den Tod der fünf Söhne ausdrückte, die sie im Kampf verloren hatte.) Lincoln hat diesen Brief wahrscheinlich in fünf Minuten hingeworfen; doch er wurde 1926 bei einer öffentlichen Auktion für zwölftausend Dollar verkauft. Und das ist nebenbei bemerkt mehr Geld, als Lincoln durch ein halbes Jahrhundert harter Arbeit sparen konnte.

Dieser Brief wurde am 26. April 1863 geschrieben, während der dunkelsten Zeit des Bürgerkriegs. Achtzehn Monate lang hatten Lincolns Generäle die Unionsarmee von einer tragischen Niederlage zur nächsten geführt. Nichts als vergebliches, dummes, menschliches Gemetzel. Die Nation war entsetzt. Tausende Soldaten desertierten aus der Armee; und sogar die republikanischen Mitglieder des Senats empörten sich und wollten Lincoln aus dem Weißen Haus drängen. „Wir stehen jetzt am Rand der Vernichtung“, sagte Lincoln. „Es scheint mir, dass sogar der Allmächtige gegen uns ist. Ich kann kaum einen Hoffnungsschimmer erkennen.“ Das war die Zeit tiefster Trauer und Chaos, aus der dieser Brief hervorging.

Ich drucke den Brief hier ab, weil er zeigt, wie Lincoln versuchte, einen widerspenstigen General zu ändern, als das Schicksal der Nation von den Handlungen dieses Generals abhängen konnte.

Dies ist vielleicht der schärfste Brief, den Abe Lincoln nach seiner Präsidentschaft schrieb; und doch werden Sie bemerken, dass er General Hooker lobte, bevor er von seinen schweren Fehlern sprach.

Ja, es waren schwere Fehler; aber Lincoln nannte sie nicht so. Lincoln war konservativer, diplomatischer. Lincoln schrieb: „Es gibt einige Dinge, mit denen ich nicht ganz zufrieden mit Ihnen bin." Das nenne ich Taktgefühl! Und Diplomatie!

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Hier ist der Brief an Generalmajor Hooker: „Ich habe Sie an die Spitze der Potomac-Armee gestellt. Natürlich habe ich dies aus Gründen getan, die mir ausreichend erscheinen, und doch halte ich es für das Beste, dass Sie wissen, dass es einige Dinge gibt, mit denen ich nicht ganz zufrieden mit Ihnen bin.

Ich halte Sie für einen tapferen und geschickten Soldaten, was mir natürlich gefällt. Ich glaube auch, dass Sie die Politik nicht mit Ihrem Beruf vermischen, worin Sie recht haben. Sie haben Vertrauen in sich selbst, was eine wertvolle, wenn nicht gar unentbehrliche Eigenschaft ist.

Sie sind ehrgeizig, was in vernünftigen Grenzen eher nützt als schadet. Aber ich glaube, dass Sie während General Burnsides Befehl über die Armee Ihren Ehrgeiz zu Rate gezogen und ihn so weit wie möglich behindert haben, womit Sie dem Land und einem höchst verdienstvollen und ehrenhaften Offizierskameraden großes Unrecht getan haben.

Ich habe gehört, und zwar so, dass ich es glaube, dass Sie kürzlich gesagt haben, sowohl die Armee als auch die Regierung bräuchten einen Diktator. Natürlich habe ich Ihnen den Oberbefehl nicht deswegen, sondern trotz alledem übertragen.

Nur die Generäle, die Erfolge erzielen, können sich als Diktatoren aufspielen. Was ich jetzt von Ihnen verlange, ist militärischer Erfolg, und ich werde die Diktatur riskieren.

Die Regierung wird Sie nach Kräften unterstützen, nicht mehr und nicht weniger, als sie es für alle Befehlshaber getan hat und tun wird. Ich befürchte sehr, dass der Geist, den Sie mit haben einflößen helfen, in der Armee zu kritisieren, dass ihre Befehlshaber kritisiert und ihnen das Vertrauen entzogen wird, sich jetzt gegen Sie wenden wird. Ich werde Ihnen, soweit ich kann, helfen, ihn zu unterdrücken.

Weder Sie noch Napoleon, wenn er wieder lebte, könnten aus einer Armee Nutzen ziehen, solange ein solcher Geist in ihr herrscht, und hüten Sie sich jetzt vor Unbesonnenheit. Hüten Sie sich vor Unbesonnenheit, aber gehen Sie mit Energie und unermüdlicher Wachsamkeit voran und schenken Sie uns Siege."

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Sie sind kein Coolidge, kein McKinley und kein Lincoln. Sie wollen wissen, ob diese Philosophie für Sie bei alltäglichen Geschäftskontakten funktioniert. Tut sie das? Schauen wir mal. Nehmen wir den Fall von W. P. Gaw von der Wark Company in Philadelphia. Herr Gaw ist ein gewöhnlicher Bürger wie Sie und ich. Er war Teilnehmer an einem der Kurse, die ich in Philadelphia abhielt, und er erzählte diesen Vorfall in einer der Reden, die vor der Klasse gehalten wurden.

Die Wark Company hatte sich verpflichtet, ein großes Bürogebäude in Philadelphia bis zu einem bestimmten Termin zu bauen und fertigzustellen. Alles lief nach Vorschrift, das Gebäude war fast fertig, als plötzlich der Subunternehmer, der die ornamentalen Bronzearbeiten für die Außenseite dieses Gebäudes anfertigte, erklärte, er könne nicht termingerecht liefern. Was! Ein ganzes Gebäude aufgehalten! Schwere Strafen! Schmerzliche Verluste! Alles wegen eines einzigen Mannes!

Ferngespräche. Auseinandersetzungen! Erhitzte Diskussionen! Alles vergebens. Dann wurde Mr. Gaw nach New York geschickt, um den bronzenen Löwen in seiner Höhle aufzusuchen.

„Wissen Sie, dass Sie der einzige Mann in Brooklyn mit Ihrem Namen sind?“, fragte Mr. Gaw, als er das Büro des Präsidenten betrat. Der Präsident war überrascht. „Nein, das wusste ich nicht.“

„Nun“, sagte Mr. Gaw, „als ich heute Morgen aus dem Zug stieg, habe ich im Telefonbuch nach Ihrer Adresse gesucht, und Sie sind der einzige Mann im Brooklyner Telefonbuch mit Ihrem Namen.“

„Das habe ich nie gewusst“, sagte der Präsident. Er betrachtete das Telefonbuch mit Interesse. „Nun, es ist ein ungewöhnlicher Name“, sagte er stolz. „Meine Familie kam aus Holland und ließ sich vor fast zweihundert Jahren in New York nieder.“ Er sprach noch mehrere Minuten lang über seine Familie und seine Vorfahren. Als er damit fertig war, machte Mr. Gaw ihm ein Kompliment darüber, wie groß sein Werk sei, und verglich es vorteilhaft mit einer Reihe ähnlicher Werke, die er besucht hatte. „Es ist eine der saubersten und ordentlichsten Bronzefabriken, die ich je gesehen habe“, sagte Gaw.

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„Ich habe ein Leben lang damit verbracht, dieses Geschäft aufzubauen“, sagte der Präsident, „und ich bin ziemlich stolz darauf. Möchten Sie sich die Fabrik einmal ansehen?“

Während dieser Besichtigung machte Mr. Gaw ihm Komplimente für sein Fertigungssystem und erzählte ihm, wie und warum es denen einiger seiner Konkurrenten überlegen zu sein schien. Mr. Gaw äußerte sich zu einigen ungewöhnlichen Maschinen, und der Präsident erklärte, dass er diese Maschinen selbst erfunden habe. Er verbrachte geraume Zeit damit, Mr. Gaw zu zeigen, wie sie funktionierten und welche hervorragende Arbeit sie leisteten. Er bestand darauf, Mr. Gaw zum Mittagessen einzuladen. Bis zu diesem Punkt, wohlgemerkt, war kein Wort über den eigentlichen Zweck von Mr. Gaws Besuch gesagt worden.

Nach dem Mittagessen sagte der Präsident: „Jetzt zur Sache. Natürlich weiß ich, warum Sie hier sind. Ich hatte nicht erwartet, dass unser Treffen so angenehm würde. Sie können nach Philadelphia zurückfahren mit meinem Versprechen, dass Ihr Material gefertigt und versandt wird, selbst wenn dafür andere Aufträge zurückgestellt werden müssen.“

Mr. Gaw bekam alles, was er wollte, ohne auch nur darum zu bitten. Das Material kam pünktlich an, und das Gebäude war an dem Tag fertig, an dem der Fertigstellungsvertrag auslief.

Wäre das geschehen, wenn Mr. Gaw die Methode mit Hammer und Dynamit angewandt hätte, die bei solchen Gelegenheiten generally üblich ist?

Um Menschen zu verändern, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken, lautet Regel 1: Beginne mit Lob und ehrlicher Anerkennung.

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WIE MAN KRITISIERT – UND DAFÜR NICHT GEHASST WIRD

Charles Schwab ging eines Tages zur Mittagszeit durch eines seiner Stahlwerke, als er einige seiner Mitarbeiter beim Rauchen erwischte. Direkt über ihren Köpfen hing ein Schild mit der Aufschrift „Rauchen verboten“. Hat Schwab auf das Schild gezeigt und gesagt: „Könnt ihr nicht lesen?“ Oh nein, nicht Schwab. Er ging zu den Männern, gab jedem eine Zigarre und sagte: „Ich wäre euch dankbar, Jungs, wenn ihr diese draußen rauchen würdet.“ Sie wussten, dass er wusste, dass sie eine Regel gebrochen hatten – und sie bewunderten ihn, weil er nichts dazu sagte, ihnen ein kleines Geschenk gab und sie sich wichtig fühlen ließ. Man kann einen solchen Mann einfach nicht nicht lieben, oder?

John Wanamaker wandte dieselbe Methode an. Wanamaker machte jeden Tag einen Rundgang durch sein großes Kaufhaus in Philadelphia. Einmal sah er eine Kundin an einer Theke warten. Niemand schenkte ihr die geringste Aufmerksamkeit. Die Verkäufer? Oh, die standen am anderen Ende der Theke zusammen, lachten und unterhielten sich miteinander. Wanamaker sagte kein Wort. Leise schlüpfte er hinter die Theke, bediente die Frau selbst und reichte dann den Verkäufern den Einkauf zum Einpacken, während er weiterging.

Am 8. März 1887 starb der wortgewaltige Henry Ward Beecher oder wechselte, wie die Japaner sagen, die Welt. Am folgenden Sonntag wurde Lyman Abbott eingeladen, auf der Kanzel zu sprechen, die Beechers Tod verstummen ließ. Begierig, sein Bestes zu geben, schrieb, überarbeitete und feilte er seine Predigt mit der peinlich genauen Sorgfalt eines Flaubert. Dann las er sie seiner Frau vor. Sie war schlecht – wie die meisten schriftlich verfassten Reden. Sie hätte, wenn sie weniger Urteilsvermögen gehabt hätte, sagen können: „Lyman, das ist furchtbar. Das wird nie funktionieren. Du wirst die Leute in den Schlaf wiegen. Das liest sich wie eine Enzyklopädie. Das solltest du nach all den Jahren, in denen du predigst, besser wissen. Um Himmels willen, warum sprichst du nicht wie ein Mensch? Warum verhältst du dich nicht natürlich? Du machst dich lächerlich, wenn du dieses Zeug jemals vorliest.“

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Das hätte sie sagen können. Und wenn sie es getan hätte, weißt du, was passiert wäre. Und sie wusste es auch. Also bemerkte sie nur, dass es einen hervorragenden Artikel für die North American Review abgeben würde. Mit anderen Worten: Sie lobte es und deutete gleichzeitig subtil an, dass es als Rede nicht taugen würde. Lyman Abbott verstand den Hinweis, zerriss sein sorgfältig vorbereitetes Manuskript und predigte, ohne auch nur Notizen zu benutzen.

UM MENSCHEN ZU VERÄNDERN, OHNE ANSTOSS ZU ERREGEN ODER GROLL HERVORZURUFEN, LAUTET REGEL 2: Machen Sie die Menschen indirekt auf ihre Fehler aufmerksam.

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SPRECHEN SIE ZUERST ÜBER IHRE EIGENEN FEHLER

Vor einigen Jahren verließ meine Nichte Josephine Carnegie ihr Zuhause in Kansas City und kam nach New York, um als meine Sekretärin zu arbeiten. Sie war neunzehn, hatte drei Jahre zuvor die Highschool abgeschlossen, und ihre berufliche Erfahrung war ein winziges bisschen mehr als null. Heute ist sie eine der perfektesten Sekretärinnen westlich von Sues; aber am Anfang war sie – nun ja, empfänglich für Verbesserung.

Eines Tages, als ich gerade anfing, sie zu kritisieren, sagte ich mir: „Moment mal. Dale Carnegie; Moment mal. Du bist doppelt so alt wie Josephine. Du hast zehntausendmal so viel berufliche Erfahrung. Wie kannst du nur erwarten, dass sie deinen Standpunkt hat, dein Urteilsvermögen, deine Eigeninitiative – so mittelmäßig sie auch sein mögen? Und Moment mal. Dale, was hast du mit neunzehn gemacht? Erinnerst du dich an die idiotischen Fehler, die törichten Schnitzer, die du gemacht hast? Erinnerst du dich an die Zeit, als du dies und das getan hast?"

Nachdem ich die Sache ehrlich und unvoreingenommen durchdacht hatte, kam ich zu dem Schluss, dass Josephines Trefferquote mit neunzehn besser war als meine damals – und das, das muss ich leider zugeben, ist kein großes Kompliment für Josephine.

Also begann ich danach, wenn ich Josephine auf einen Fehler aufmerksam machen wollte, mit den Worten: „Du hast einen Fehler gemacht, Josephine, aber weiß Gott, er ist nicht schlimmer als viele, die ich gemacht habe. Du bist nicht mit Urteilsvermögen geboren. Das kommt erst mit der Erfahrung; und du bist besser als ich in deinem Alter war. Ich habe mich selbst so vieler dummer, alberner Dinge schuldig gemacht, dass ich wenig Neigung verspüre, dich oder irgendjemanden zu kritisieren. Aber meinst du nicht, es wäre klüger gewesen, wenn du dies und das getan hättest?"

Es ist keineswegs so schwer, sich eine Abrechnung mit den eigenen Fehlern anzuhören, wenn der Kritiker damit beginnt, bescheiden einzuräumen, dass auch er alles andere als makellos ist.

SPRECHEN SIE ZUERST ÜBER IHRE EIGENEN FEHLERBokRobot · Seite 184 / 246

Der gewandte Fürst von Bülow lernte die schmerzliche Notwendigkeit, dies zu tun, bereits 1909. Von Bülow war damals Reichskanzler, und auf dem Thron saß Wilhelm II. – Wilhelm, der Hochmütige; Wilhelm, der Arrogante; Wilhelm, der letzte der deutschen Kaiser, der eine Armee und eine Flotte aufbaute, von denen er prahlte, sie könnten ihr Gewicht in Wildkatzen verprügeln.

Dann geschah etwas Erstaunliches. Der Kaiser sagte Dinge, unglaubliche Dinge, Dinge, die den Kontinent erschütterten und eine Reihe von Explosionen auslösten, die in der ganzen Welt zu hören waren. Um alles noch unendlich schlimmer zu machen, verkündete der Kaiser diese albernen, selbstgefälligen, absurden Erklärungen öffentlich, er tat es als Gast in England, und er gab seine königliche Erlaubnis, sie im Daily Telegraph abzudrucken. Zum Beispiel erklärte er, er sei der einzige Deutsche, der den Engländern freundlich gesinnt sei; dass er eine Flotte gegen die Bedrohung durch Japan baue; dass er, und er allein, England davor bewahrt habe, von Russland und Frankreich in den Staub gedemütigt zu werden; dass es sein Feldzugsplan gewesen sei, der Englands Lord Roberts befähigt habe, die Buren in Südafrika zu besiegen; und so weiter und so fort.

Seit hundert Jahren waren keine derart erstaunlichen Worte in Friedenszeiten aus dem Mund eines europäischen Königs gefallen. Der gesamte Kontinent summte vor Wut wie ein Hornissennest. England war aufgebracht. Deutsche Staatsmänner waren entsetzt. Und inmitten all dieser Bestürzung bekam der Kaiser Panik und schlug Fürst von Bülow, dem Reichskanzler, vor, die Schuld auf sich zu nehmen. Ja, er wollte, dass von Bülow erklärte, alles sei seine Verantwortung gewesen, er habe seinem Monarchen geraten, diese unglaublichen Dinge zu sagen.

„Aber Majestät", protestierte von Bülow, „mir scheint es völlig unmöglich, dass irgendjemand in Deutschland oder England annehmen könnte, ich sei fähig gewesen, Eurer Majestät zu raten, so etwas zu sagen."

Kaum waren diese Worte aus von Bülows Mund, da erkannte er, dass er einen schweren Fehler gemacht hatte. Der Kaiser explodierte.

SPRECHEN SIE ZUERST ÜBER IHRE EIGENEN FEHLERBokRobot · Seite 185 / 246

„Sie halten mich für einen Esel", schrie er, „der zu Dummheiten fähig ist, die Sie selbst nie begangen hätten!"

Von Bülow wusste, dass er hätte loben sollen, bevor er tadelte; doch da es dafür zu spät war, tat er das Nächstbeste. Er lobte, nachdem er kritisiert hatte. Und es wirkte ein Wunder – wie Lob es oft tut.

„Das würde ich keineswegs behaupten", antwortete er respektvoll. „Eure Majestät übertreffen mich in vielerlei Hinsicht; natürlich nicht nur in seemännischen und militärischen Kenntnissen, sondern vor allem in den Naturwissenschaften. Ich habe oft bewundernd zugehört, wenn Eure Majestät das Barometer, die drahtlose Telegraphie oder die Röntgenstrahlen erklärten. Ich bin beschämend unwissend in allen Zweigen der Naturwissenschaft, habe keine Ahnung von Chemie oder Physik und bin völlig außerstande, das einfachste Naturphänomen zu erklären. Aber", fuhr von Bülow fort, „zum Ausgleich besitze ich einige historische Kenntnisse und vielleicht gewisse Eigenschaften, die in der Politik nützlich sind, besonders in der Diplomatie."

Der Kaiser strahlte. Von Bülow hatte ihn gelobt. Von Bülow hatte ihn erhöht und sich selbst erniedrigt. Danach konnte der Kaiser alles verzeihen. „Habe ich Ihnen nicht immer gesagt", rief er begeistert, „dass wir uns prächtig ergänzen? Wir sollten zusammenhalten, und das werden wir!"

Er schüttelte von Bülow die Hand, nicht einmal, sondern mehrmals. Und später am Tag wurde er so begeistert, dass er mit geballten Fäusten ausrief: „Wenn jemand etwas gegen Prinz von Bülow zu mir sagt, schlage ich ihm ins Gesicht!"

Von Bülow rettete sich rechtzeitig – doch so gerissen er als Diplomat auch war, hatte er dennoch einen Fehler gemacht: Er hätte damit beginnen sollen, über seine eigenen Schwächen und Wilhelms Überlegenheit zu sprechen – nicht damit anzudeuten, der Kaiser sei ein Schwachkopf, der einen Vormund brauche.

SPRECHEN SIE ZUERST ÜBER IHRE EIGENEN FEHLERBokRobot · Seite 186 / 246

Wenn ein paar Sätze, in denen man sich selbst erniedrigt und die andere Partei lobt, einen hochmütigen, beleidigten Kaiser in einen treuen Freund verwandeln können, dann stellen Sie sich vor, was Demut und Lob für Sie und mich in unseren täglichen Begegnungen bewirken können. Richtig eingesetzt, vollbringen sie wahre Wunder in menschlichen Beziehungen.

Um Menschen zu verändern, ohne sie zu beleidigen oder Groll zu wecken, lautet Regel 3: Sprechen Sie über Ihre eigenen Fehler, bevor Sie den anderen kritisieren.

NIEMAND LÄSST SICH GERN BEFEHLE GEBENBokRobot · Seite 187 / 246

NIEMAND LÄSST SICH GERN BEFEHLE GEBEN

Ich hatte kürzlich das Vergnügen, mit Miss Ida Tarbell zu speisen, der Doyenne der amerikanischen Biografen. Als ich ihr erzählte, dass ich an diesem Buch schrieb, begannen wir, über dieses überaus wichtige Thema zu sprechen, mit Menschen gut auszukommen, und sie erzählte mir, dass sie, während sie an ihrer Biografie über Owen D. Young schrieb, einen Mann interviewte, der drei Jahre lang im selben Büro wie Mr. Young gesessen hatte. Dieser Mann erklärte, dass er in der ganzen Zeit nie gehört habe, dass Owen D. Young jemandem einen direkten Befehl gab. Er gab immer Anregungen, keine Befehle.

Owen D. Young sagte zum Beispiel nie: „Tu dies oder tu das“ oder „Tu dies nicht oder tu das nicht“. Er sagte eher: „Du könntest das in Betracht ziehen“ oder „Glaubst du, dass das funktionieren würde?“ Häufig sagte er, nachdem er einen Brief diktiert hatte: „Was hältst du davon?“ Wenn er einen Brief eines seiner Assistenten durchsah, sagte er: „Vielleicht wäre es besser, wenn wir es so formulieren würden.“ Er gab einem Menschen immer die Möglichkeit, die Dinge selbst zu tun; er sagte seinen Assistenten nie, was sie tun sollten; er ließ sie es tun, ließ sie aus ihren Fehlern lernen.

Eine solche Methode macht es einem Menschen leicht, seinen Fehler zu korrigieren. Eine solche Methode bewahrt einem Mann seinen Stolz und gibt ihm das Gefühl, wichtig zu sein. Sie lässt ihn zusammenarbeiten wollen statt zu rebellieren.

Um Menschen zu verändern, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken, lautet Regel 4: Stellen Sie Fragen, statt direkte Befehle zu geben.

LASSEN SIE DEN ANDEREN SEIN GESICHT WAHRENBokRobot · Seite 188 / 246

LASSEN SIE DEN ANDEREN SEIN GESICHT WAHREN

Vor Jahren stand die General Electric Company vor der heiklen Aufgabe, Charles Steinmetz von der Leitung einer Abteilung zu entfernen. Steinmetz, ein Genie ersten Ranges, was Elektrizität betraf, war als Leiter der Berechnungsabteilung eine Fehlbesetzung. Dennoch wagte es das Unternehmen nicht, den Mann zu beleidigen. Er war unentbehrlich – und äußerst empfindlich. Also gaben sie ihm einen neuen Titel. Sie machten ihn zum Beratenden Ingenieur der General Electric Company – ein neuer Titel für die Arbeit, die er bereits tat – und ließen jemand anderen die Abteilung leiten.

Steinmetz war glücklich.

Das waren auch die leitenden Angestellten von G. E. Sie hatten ihren temperamentvollsten Star behutsam manövriert, und sie hatten es ohne Sturm geschafft – indem sie ihn sein Gesicht wahren ließen.

Ihn sein Gesicht wahren lassen! Wie wichtig, wie unendlich wichtig das ist! Und wie wenige von uns machen sich je Gedanken darüber! Wir trampeln rücksichtslos über die Gefühle anderer hinweg, setzen unseren Willen durch, suchen Fehler, sprechen Drohungen aus, kritisieren ein Kind oder einen Angestellten vor anderen, ohne auch nur den Schmerz für den Stolz des anderen zu bedenken! Dabei würden ein paar Minuten Nachdenken, ein oder zwei rücksichtsvolle Worte, ein echtes Verständnis für die Haltung des anderen so viel dazu beitragen, den Stich zu lindern!

Denken wir daran, wenn wir das nächste Mal vor der unangenehmen Notwendigkeit stehen, einem Bediensteten oder Angestellten zu kündigen.

"Angestellte zu entlassen macht nicht viel Spaß. Entlassen zu werden noch weniger." (Ich zitiere jetzt aus einem Brief, den mir Marshall A. Granger geschrieben hat, ein vereidigter Buchprüfer.) "Unser Geschäft ist größtenteils saisonabhängig, und deshalb müssen wir im März viele Leute gehen lassen.

LASSEN SIE DEN ANDEREN SEIN GESICHT WAHRENBokRobot · Seite 189 / 246

"Es ist ein geflügeltes Wort in unserem Beruf, dass niemand gern die Axt schwingt. Folglich hat sich der Brauch entwickelt, es so schnell wie möglich hinter sich zu bringen, und zwar gewöhnlich auf folgende Weise: „Setzen Sie sich, Mr. Smith. Die Saison ist vorbei, und wir haben anscheinend keine weiteren Aufträge für Sie. Natürlich war Ihnen klar, dass Sie sowieso nur für die Hochsaison eingestellt waren, usw., usw.“ „Die Wirkung auf die Männer war Enttäuschung und das Gefühl, ‚im Stich gelassen‘ worden zu sein. Die meisten von ihnen waren ihr Leben lang im Buchhaltungsbereich tätig, und sie behielten keine besondere Zuneigung für die Firma, die sie so beiläufig fallen ließ.

„Vor Kurzem habe ich beschlossen, unsere Aushilfskräfte mit etwas mehr Takt und Rücksicht gehen zu lassen. Also habe ich jeden Mann erst zu mir gerufen, nachdem ich seine Arbeit während des Winters sorgfältig überdacht hatte. Und ich habe ungefähr Folgendes gesagt: ‚Mr. Smith, Sie haben gute Arbeit geleistet (wenn er es hat). Damals, als wir Sie nach Newark geschickt haben, hatten Sie einen schwierigen Auftrag. Sie waren in einer heiklen Lage, aber Sie haben sich glänzend geschlagen, und wir möchten, dass Sie wissen, dass die Firma stolz auf Sie ist. Sie haben das Zeug dazu – Sie werden es weit bringen, wo auch immer Sie arbeiten. Diese Firma glaubt an Sie und drückt Ihnen die Daumen, und wir möchten nicht, dass Sie das vergessen!‘

„Wirkung: Die Männer gehen weg und fühlen sich wegen der Entlassung viel besser. Sie fühlen sich nicht ‚im Stich gelassen‘. Sie wissen, dass wir sie behalten würden, wenn wir Arbeit für sie hätten. Und wenn wir sie wieder brauchen, kommen sie mit herzlicher persönlicher Zuneigung zu uns.“

Der verstorbene Dwight Morrow besaß eine unheimliche Fähigkeit, Streitende miteinander zu versöhnen, die sich am liebsten an die Kehle springen wollten. Wie? Er suchte gewissenhaft das Rechte und Gerechte auf beiden Seiten – er lobte es, betonte es, brachte es sorgfältig ans Licht – und ganz gleich, wie die Einigung aussah, er stellte nie einen Mann ins Unrecht.

Das weiß jeder Schiedsrichter – lass die Leute ihr Gesicht wahren.

LASSEN SIE DEN ANDEREN SEIN GESICHT WAHRENBokRobot · Seite 190 / 246

Wirklich große Männer, überall auf der Welt, sind zu groß, um Zeit damit zu verschwenden, sich an ihren persönlichen Triumphen zu weiden. Zur Veranschaulichung: Im Jahr 1922 beschlossen die Türken nach Jahrhunderten erbitterter Feindschaft, die Griechen für immer von türkischem Boden zu vertreiben.

Mustapha Kemal hielt eine napoleonische Rede an seine Soldaten und sagte: „Euer Ziel ist das Mittelmeer“ – und einer der erbittertsten Kriege der modernen Geschichte begann. Die Türken siegten; und als die beiden griechischen Generäle Tricoupis und Dionis sich zu Kemals Hauptquartier begaben, um zu kapitulieren, rief das türkische Volk die Flüche des Himmels auf ihre besiegten Feinde herab.

Doch Kemals Haltung war frei von Triumph.

„Setzen Sie sich, meine Herren“, sagte er und ergriff ihre Hände. „Sie müssen müde sein.“ Dann, nachdem er den Feldzug im Einzelnen besprochen hatte, linderte er den Schlag ihrer Niederlage. „Krieg“, sagte er, von einem Soldaten zum anderen, „ist ein Spiel, in dem die besten Männer manchmal unterliegen.“

Selbst im vollen Rausch des Sieges erinnerte sich Kemal an diese wichtige Regel (für uns Regel 5): Lass den anderen sein Gesicht wahren.

WIE MAN MÄNNER ZUM ERFOLG ANSPORNTBokRobot · Seite 191 / 246

WIE MAN MÄNNER ZUM ERFOLG ANSPORNT

Ich kannte früher Pete Barlow. Pete hatte eine Nummer mit Hunden und verbrachte sein Leben damit, mit Zirkussen und Vaudeville-Shows umherzureisen. Ich sah ihm gern zu, wie er neue Hunde für seine Nummer dressierte. Mir fiel auf, dass Pete einen Hund in dem Moment, in dem er die geringste Verbesserung zeigte, tätschelte, lobte, ihm Fleisch gab und ein großes Aufheben darum machte.

Das ist nichts Neues. Tiertrainer verwenden diese Technik seit Jahrhunderten.

Warum, frage ich mich, nutzen wir nicht denselben gesunden Menschenverstand, wenn wir Menschen verändern wollen, den wir nutzen, wenn wir Hunde verändern wollen? Warum setzen wir nicht auf Fleisch statt auf die Peitsche? Warum loben wir nicht, statt zu verdammen? Loben wir selbst die geringste Verbesserung. Das spornt den anderen an, sich weiter zu verbessern.

Gefängnisdirektor Lewis E. Lawes hat festgestellt, dass es sich auszahlt, die geringste Verbesserung zu loben, selbst bei verbrecherisch abgebrühten Männern in Sing Sing. „Ich habe festgestellt“, sagte Direktor Lawes in einem Brief, den ich erhielt, während ich dieses Kapitel schrieb, „dass das Äußern angemessener Anerkennung für die Bemühungen der Insassen größere Ergebnisse beim Gewinnen ihrer Mitarbeit und bei der Förderung ihrer letztendlichen Resozialisierung erzielt als harsche Kritik und Verdammung ihrer Verfehlungen.“

Ich bin nie in Sing Sing eingesperrt gewesen – zumindest noch nicht –, aber ich kann auf mein eigenes Leben zurückblicken und sehen, wo ein paar Worte des Lobes meine ganze Zukunft abrupt verändert haben. Können Sie dasselbe über Ihr Leben sagen? Die Geschichte ist voll von eindrucksvollen Beispielen für die schiere Zauberkraft des Lobes.

Zum Beispiel arbeitete vor einem halben Jahrhundert ein zehnjähriger Junge in einer Fabrik in Neapel. Er sehnte sich danach, Sänger zu werden, aber sein erster Lehrer entmutigte ihn. „Du kannst nicht singen“, sagte er. „Du hast überhaupt keine Stimme. Es klingt wie der Wind in den Fensterläden."

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Doch seine Mutter, eine arme Bäuerin, nahm ihn in die Arme, lobte ihn und sagte ihm, sie wisse, dass er singen könne, sie könne schon eine Verbesserung erkennen, und sie lief barfuß, um Geld zu sparen, damit sie seinen Musikunterricht bezahlen konnte. Das Lob und die Ermutigung dieser Bäuerin veränderten das Leben des Jungen. Vielleicht haben Sie von ihm gehört. Sein Name war Caruso.

Vor Jahren strebte ein junger Mann in London danach, Schriftsteller zu werden. Aber alles schien gegen ihn zu sein. Er hatte nie länger als vier Jahre die Schule besuchen können. Sein Vater war ins Gefängnis geworfen worden, weil er seine Schulden nicht bezahlen konnte, und dieser junge Mann kannte oft die Qualen des Hungers. Schließlich bekam er eine Arbeit, bei der er Etiketten auf Flaschen mit Schuhwichse klebte, in einem von Ratten verseuchten Lager; und nachts schlief er in einer trostlosen Dachkammer mit zwei anderen Jungen – Straßenkindern aus den Slums von London. Er hatte so wenig Vertrauen in seine Fähigkeit zu schreiben, dass er sich hinausschlich und sein erstes Manuskript mitten in der Nacht aufgab, damit niemand ihn auslachte. Eine Geschichte nach der anderen wurde abgelehnt. Schließlich kam der große Tag, an dem eine angenommen wurde.

Zwar wurde er dafür nicht mit einem Schilling bezahlt, aber ein Redakteur hatte ihn gelobt. Ein Redakteur hatte ihm Anerkennung geschenkt. Er war so überwältigt, dass er ziellos durch die Straßen wanderte, während ihm die Tränen über die Wangen rollten.

Das Lob, die Anerkennung, die er erhielt, weil eine seiner Geschichten gedruckt wurde, veränderte seine ganze Laufbahn; denn ohne diese Ermutigung hätte er vielleicht sein ganzes Leben in von Ratten verseuchten Fabriken gearbeitet. Vielleicht haben Sie auch von diesem Jungen gehört. Sein Name war Charles Dickens.

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Vor einem halben Jahrhundert arbeitete in London ein anderer Junge als Angestellter in einem Kurzwarengeschäft. Er musste um fünf Uhr aufstehen, den Laden ausfegen und sich vierzehn Stunden am Tag abrackern. Es war reine Plackerei, und er verabscheute sie. Nach zwei Jahren hielt er es nicht mehr aus, also stand er eines Morgens auf und marschierte, ohne auf das Frühstück zu warten, fünfzehn Meilen, um mit seiner Mutter zu sprechen, die als Haushälterin arbeitete.

Er war verzweifelt. Er flehte sie an. Er weinte. Er schwor, sich umzubringen, wenn er noch länger in dem Laden bleiben müsse. Dann schrieb er einen langen, rührenden Brief an seinen alten Schulmeister, in dem er erklärte, er sei untröstlich und wolle nicht mehr leben. Sein alter Schulmeister spendete ihm ein wenig Lob und versicherte ihm, er sei wirklich sehr intelligent und für Höheres geschaffen, und bot ihm eine Stelle als Lehrer an.

Dieses Lob veränderte die Zukunft jenes Jungen und hinterließ einen bleibenden Eindruck in der Geschichte der englischen Literatur. Denn jener Junge hat seitdem siebenundsiebzig Bücher geschrieben und mit seiner Feder über eine Million Dollar verdient. Sie haben wahrscheinlich von ihm gehört. Sein Name ist H. G. Wells.

Im Jahr 1922 lebte ein junger Mann draußen in Kalifornien und hatte es schwer, seine Frau zu ernähren. Sonntags sang er in einem Kirchenchor und verdiente sich hin und wieder fünf Dollar, indem er bei einer Hochzeit „Oh Promise Me" sang. Er war so knapp bei Kasse, dass er nicht in der Stadt wohnen konnte, also mietete er ein wackliges Haus, das mitten in einem Weinberg stand. Es kostete ihn nur 12,50 Dollar im Monat; aber so niedrig diese Miete auch war, er konnte sie nicht zahlen, und er war zehn Monate im Rückstand. Er arbeitete im Weinberg und pflückte Trauben, um seine Miete zu bezahlen. Er erzählte mir, dass es Zeiten gab, in denen er kaum etwas anderes zu essen hatte als Trauben. Er war so entmutigt, dass er schon fast davor stand, seine Karriere als Sänger aufzugeben und stattdessen Lastwagen zu verkaufen, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, als Rupert Hughes ihn lobte.

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Rupert Hughes sagte zu ihm: „Du hast das Zeug zu einer großen Stimme. Du solltest in New York studieren.“

Dieser junge Mann hat mir kürzlich erzählt, dass dieses bisschen Lob, diese kleine Ermutigung, sich als Wendepunkt in seiner Karriere erwies, denn sie gab ihm den Anstoß, 2.500 Dollar zu leihen und in den Osten zu gehen. Vielleicht haben Sie auch von ihm gehört. Sein Name ist Lawrence Tibbett.

Apropos Menschen verändern. Wenn Sie und ich die Menschen, mit denen wir in Kontakt kommen, dazu inspirieren, die verborgenen Schätze zu erkennen, die sie besitzen, können wir weit mehr bewirken, als Menschen zu verändern. Wir können sie buchstäblich verwandeln.

Übertreibung? Dann hören Sie diese weisen Worte des verstorbenen Professors William James von Harvard, vielleicht des bedeutendsten Psychologen und Philosophen, den Amerika je hervorgebracht hat: „Gemessen an dem, was wir sein sollten, sind wir nur halb wach. Wir nutzen nur einen kleinen Teil unserer körperlichen und geistigen Ressourcen. Um es allgemein zu sagen: Der menschliche Einzelne lebt damit weit unter seinen Möglichkeiten. Er besitzt Kräfte verschiedener Art, die er gewohnheitsmäßig nicht nutzt.“

Ja, Sie, der Sie diese Zeilen lesen, besitzen Kräfte verschiedener Art, die Sie gewohnheitsmäßig nicht nutzen; und eine dieser Kräfte, die Sie wahrscheinlich nicht im vollen Umfang nutzen, ist Ihre magische Fähigkeit, Menschen zu loben und sie zur Erkenntnis ihrer latenten Möglichkeiten zu inspirieren.

Um also Menschen zu verändern, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken, lautet Regel 6: Loben Sie die geringste Verbesserung und loben Sie jede Verbesserung. Seien Sie „herzlich in Ihrer Zustimmung und verschwenderisch in Ihrem Lob“.

GEBEN SIE DEM HUND EINEN GUTEN NAMENBokRobot · Seite 195 / 246

GEBEN SIE DEM HUND EINEN GUTEN NAMEN

Eine Freundin von mir, Mrs. Ernest Gent, aus der 175 Brewster Road in Scarsdale, New York, stellte ein Dienstmädchen ein und sagte ihr, sie solle sich am folgenden Montag zur Arbeit melden. In der Zwischenzeit rief Mrs. Gent eine Frau an, die dieses Mädchen früher beschäftigt hatte.

Ganz und gar nicht gut. Als das Mädchen zur Arbeit kam, sagte Mrs. Gent: „Nellie, ich habe neulich mit einer Frau telefoniert, für die du früher gearbeitet hast. Sie sagte, du seist ehrlich und zuverlässig, eine gute Köchin und gut darin, sich um die Kinder zu kümmern. Aber sie sagte auch, du seist schlampig und würdest das Haus nie sauber halten. Jetzt glaube ich, dass sie gelogen hat. Du bist ordentlich angezogen. Das sieht jeder. Und ich wette, du hältst das Haus genauso ordentlich und sauber wie dich selbst. Du und ich, wir werden uns prima verstehen."

Und so war es auch. Nellie hatte einen Ruf, dem sie gerecht werden musste; und glaub mir, sie wurde ihm gerecht. Sie hielt das Haus blitzblank. Sie hätte bereitwillig eine Stunde täglich mehr geschrubbt und abgestaubt, statt Mrs. Gents Idealbild von ihr untreu zu werden.

„Den Durchschnittsmenschen", sagte Samuel Vauclain, Präsident der Baldwin Locomotive Works, „kann man leicht führen, wenn man seinen Respekt hat und wenn man ihm zeigt, dass man ihn wegen einer bestimmten Fähigkeit respektiert."

Kurz gesagt: Wenn du einen Menschen in einer bestimmten Hinsicht verbessern willst, verhalte dich, als sei genau diese Eigenschaft bereits eine seiner herausragenden Charakterzüge. Shakespeare sagte: „Nimm eine Tugend an, wenn du sie nicht hast." Und es könnte gut sein, die Tugend, die der andere entwickeln soll, anzunehmen und offen zu erklären, dass er sie bereits besitzt. Gib ihm einen guten Ruf, dem er gerecht werden kann, und er wird gewaltige Anstrengungen unternehmen, statt dich enttäuscht zu sehen.

Georgette Leblanc beschreibt in ihrem Buch „Souvenirs, My Life with Maeterlinck" die verblüffende Verwandlung einer bescheidenen belgischen Aschenputtelgestalt.

GEBEN SIE DEM HUND EINEN GUTEN NAMENBokRobot · Seite 196 / 246

„Ein Dienstmädchen aus dem benachbarten Hotel brachte mir das Essen", schreibt sie. „Man nannte sie ‚Marie die Tellerwäscherin', weil sie ihre Laufbahn als Küchenhilfe begonnen hatte. Sie war eine Art Ungeheuer: schielend, o-beinig, arm an Fleisch und Geist.

Eines Tages, als sie meinen Teller mit Makkaroni in ihren roten Händen hielt, sagte ich ihr rundheraus: ‚Marie, du weißt nicht, welche Schätze in dir stecken.'

Daran gewöhnt, ihre Gefühle zurückzuhalten, wartete Marie einige Augenblicke lang und wagte nicht die geringste Bewegung aus Angst vor einer Katastrophe. Dann stellte sie das Gericht auf den Tisch, seufzte und sagte treuherzig: ‚Madame, das hätte ich nie geglaubt.' Sie zweifelte nicht, sie stellte keine Frage. Sie ging einfach in die Küche zurück und wiederholte, was ich gesagt hatte, und so groß ist die Kraft des Glaubens, dass niemand sich über sie lustig machte. Von jenem Tag an brachte man ihr sogar eine gewisse Achtung entgegen. Doch die merkwürdigste Veränderung von allen vollzog sich in der bescheidenen Marie selbst. Im Glauben, sie sei das Tabernakel unsichtbarer Wunder, begann sie, sich so sorgfältig um ihr Gesicht und ihren Körper zu kümmern, dass ihre ausgehungerte Jugend aufzublühen schien und ihre Unscheinbarkeit bescheiden verbarg.

Zwei Monate später, als ich abreiste, verkündete sie ihre bevorstehende Hochzeit mit dem Neffen des Kochs. ‚Ich werde eine Dame', sagte sie und dankte mir. Ein kleiner Satz hatte ihr ganzes Leben verändert."

Georgette Leblanc hatte „Marie der Tellerwäscherin" einen Ruf gegeben, dem es zu entsprechen galt — und dieser Ruf verwandelte sie.

Henry Clay Risner wandte dieselbe Methode an, als er das Verhalten amerikanischer Soldaten in Frankreich beeinflussen wollte. General James G. Harbord, einer der beliebtesten amerikanischen Generäle, hatte Risner gesagt, seiner Meinung nach seien die zwei Millionen Doughboys in Frankreich die saubersten und idealistischsten Männer, von denen er je gelesen habe oder mit denen er je in Kontakt gekommen sei.

Übertriebenes Lob? Vielleicht. Aber sehen Sie, was Risner daraus machte.

GEBEN SIE DEM HUND EINEN GUTEN NAMENBokRobot · Seite 197 / 246

„Ich versäumte es nie, den Soldaten zu sagen, was der General gesagt hatte“, schreibt Risner. „Keinen Augenblick lang fragte ich mich, ob es wahr sei oder nicht, aber ich wusste: Selbst wenn es nicht stimmte, würde die Kenntnis von General Harbords Meinung sie dazu beflügeln, diesem Maßstab nachzustreben.“

Es gibt ein altes Sprichwort: „Gib einem Hund einen schlechten Namen, und du kannst ihn ebenso gut aufhängen.“ Aber gib ihm einen guten Namen – und sieh, was passiert!

Fast jeder – reicher Mann, armer Mann, Bettler, Dieb – lebt dem Ruf der Ehrlichkeit entsprechend, der ihm verliehen wird.

„Wenn Sie es mit einem Gauner zu tun haben müssen“, sagt Warden Lawes von Sing Sing – und der Warden sollte wissen, wovon er spricht –, „wenn Sie es mit einem Gauner zu tun haben müssen, gibt es nur einen möglichen Weg, ihn zu überlisten: Behandeln Sie ihn wie einen ehrenwerten Gentleman. Nehmen Sie als selbstverständlich an, dass er ehrlich ist. Er wird durch eine solche Behandlung so geschmeichelt sein, dass er vielleicht darauf eingeht und stolz darauf ist, dass ihm jemand vertraut.“

Das ist so großartig, so bedeutsam, dass ich es wiederholen werde: „Wenn Sie es mit einem Gauner zu tun haben müssen, gibt es nur einen möglichen Weg, ihn zu überlisten: Behandeln Sie ihn wie einen ehrenwerten Gentleman. Nehmen Sie als selbstverständlich an, dass er ehrlich ist. Er wird durch eine solche Behandlung so geschmeichelt sein, dass er vielleicht darauf eingeht und stolz darauf ist, dass ihm jemand vertraut.“

Wenn Sie also das Verhalten eines Menschen beeinflussen wollen, ohne Groll zu wecken oder Anstoß zu erregen, denken Sie an Regel 7: Geben Sie einem Menschen einen guten Ruf, dem er gerecht werden kann.

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LASSEN SIE DEN FEHLER LEICHT KORRIGIERBAR ERSCHEINEN

Vor kurzem hat sich ein befreundeter Junggeselle, etwa vierzig Jahre alt, verlobt, und seine Verlobte hat ihn überredet, verspätet noch Tanzstunden zu nehmen. „Weiß Gott, ich brauchte Tanzstunden“, gestand er, als er mir die Geschichte erzählte, „denn ich tanzte genauso wie damals, als ich vor zwanzig Jahren angefangen habe. Die erste Lehrerin, die ich engagierte, hat mir wahrscheinlich die Wahrheit gesagt. Sie meinte, bei mir sei alles falsch; ich müsse einfach alles vergessen und ganz von vorn anfangen. Aber das hat mir den Mut genommen. Ich hatte keinen Antrieb mehr weiterzumachen. Also habe ich bei ihr aufgehört.

„Die nächste Lehrerin hat mich vielleicht belogen; aber es hat mir gefallen. Sie sagte ganz locker, mein Tanzen sei vielleicht ein bisschen altmodisch, aber die Grundlagen stimmten, und sie versicherte mir, ich würde keine Schwierigkeiten haben, ein paar neue Schritte zu lernen. Die erste Lehrerin hatte mich entmutigt, indem sie meine Fehler betonte. Diese neue Lehrerin machte es genau umgekehrt. Sie lobte ständig, was ich richtig machte, und spielte meine Fehler herunter. ‚Sie haben ein natürliches Rhythmusgefühl‘, versicherte sie mir. ‚Sie sind wirklich ein geborener Tänzer.‘ Nun sagt mir mein gesunder Menschenverstand, dass ich immer ein viertklassiger Tänzer war und immer sein werde; und doch denke ich tief in meinem Herzen immer noch gern, dass sie es vielleicht ernst gemeint hat. Natürlich habe ich sie dafür bezahlt, dass sie das sagt; aber warum sollte ich das erwähnen?

„Wie dem auch sei, ich weiß, dass ich ein besserer Tänzer bin, als ich es wäre, wenn sie mir nicht gesagt hätte, dass ich ein natürliches Rhythmusgefühl habe. Das hat mich ermutigt. Das hat mir Hoffnung gegeben. Das hat mich besser werden lassen wollen.“

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Sagen Sie einem Kind, einem Ehemann oder einem Angestellten, dass er in einer bestimmten Sache dumm oder beschränkt sei, dass er dafür kein Talent habe und dass er alles falsch mache – und Sie haben fast jeden Anreiz zerstört, sich zu verbessern. Wenden Sie stattdessen die entgegengesetzte Methode an: Seien Sie großzügig mit Ermutigung, lassen Sie die Sache leicht erscheinen, geben Sie der anderen Person zu verstehen, dass Sie an ihre Fähigkeit glauben, sie zu bewältigen, dass sie ein noch unentwickeltes Gespür dafür hat – und sie wird üben, bis die Morgendämmerung am Fenster hereinbricht, um es zu meistern.

Das ist die Methode, die Lowell Thomas anwendet; und glauben Sie mir, er ist ein hervorragender Künstler in zwischenmenschlichen Beziehungen. Er baut Sie auf. Er gibt Ihnen Selbstvertrauen. Er erfüllt Sie mit Mut und Zuversicht. Zum Beispiel habe ich vor Kurzem das Wochenende mit Mr. und Mrs. Thomas verbracht; und am Samstagabend wurde ich gebeten, mich vor einem lodernden Feuer zu einer freundschaftlichen Bridge-Runde dazuzusetzen. Bridge? Ich? Oh nein! Nein! Nein! Nicht ich. Ich wusste nichts davon. Das Spiel war für mich immer ein dunkles Geheimnis gewesen. Nein! Nein! Unmöglich!

„Aber Dale, das ist doch überhaupt keine Kunst“, entgegnete Lowell. „Bei Bridge kommt es nur auf Gedächtnis und Urteilsvermögen an. Sie haben doch mal ein Kapitel über das Gedächtnis geschrieben. Bridge wird für Sie ein Kinderspiel sein. Das ist genau Ihr Ding.“

Und schwupps, fast bevor ich wusste, was ich tat, saß ich zum ersten Mal an einem Bridgetisch. Nur weil man mir sagte, ich hätte ein natürliches Gespür dafür, und das Spiel leicht erscheinen ließ.

Apropos Bridge – da fällt mir Ely Culbertson ein. Culbertsons Name ist ein Begriff, wo immer Bridge gespielt wird; und seine Bridge-Bücher wurden in ein Dutzend Sprachen übersetzt und eine Million Exemplare verkauft. Und doch erzählte er mir, er hätte aus dem Spiel nie einen Beruf gemacht, wenn nicht eine junge Frau ihm versichert hätte, er habe ein besonderes Talent dafür.

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Als er 1922 nach Amerika kam, versuchte er, eine Stelle als Lehrer für Philosophie und Soziologie zu bekommen, aber er bekam keine. Dann versuchte er, Kohle zu verkaufen, und das gelang ihm nicht.

Dann versuchte er, Kaffee zu verkaufen, und auch das gelang ihm nicht.

Es kam ihm damals nie in den Sinn, Bridge zu unterrichten. Er war nicht nur ein schlechter Kartenspieler, sondern auch sehr sturköpfig. Er stellte so viele Fragen und hielt so viele Manöverkritiken ab, dass niemand mit ihm spielen wollte.

Dann lernte er eine hübsche Bridge-Lehrerin kennen, Josephine Dillon, verliebte sich und heiratete sie. Sie bemerkte, wie sorgfältig er seine Karten analysierte, und überzeugte ihn, dass er ein potenzielles Genie am Kartentisch sei. Es war diese Ermutigung und sie allein, so erzählte Culbertson mir, die ihn dazu brachte, aus Bridge einen Beruf zu machen.

Wenn Sie also Menschen verändern wollen, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken, lautet Regel 8: Ermutigen Sie. Lassen Sie den Fehler, den Sie korrigieren wollen, leicht zu korrigieren erscheinen; lassen Sie das, was der andere tun soll, leicht zu tun erscheinen.

MENSCHEN DAFÜR GEWINNEN, GERNE ZU TUN, WAS MAN WILLBokRobot · Seite 201 / 246

MENSCHEN DAFÜR GEWINNEN, GERNE ZU TUN, WAS MAN WILL

1915 war Amerika entsetzt. Seit über einem Jahr metzelten sich die Nationen Europas in einem Ausmaß nieder, wie man es sich in den ganzen blutigen Annalen der Menschheit nie zuvor erträumt hätte. Konnte man Frieden schaffen? Niemand wusste es. Aber Woodrow Wilson war entschlossen, es zu versuchen. Er wollte einen persönlichen Vertreter, einen Friedensgesandten, schicken, der mit den Kriegsherren Europas beraten sollte.

William Jennings Bryan, der Außenminister und Friedensverfechter, sehnte sich danach, zu gehen. Er sah die Chance, einen großen Dienst zu leisten und seinen Namen unsterblich zu machen. Doch Wilson ernannte einen anderen, seinen engen Freund Colonel House; und es war Houses heikle Aufgabe, Bryan diese unwillkommene Nachricht beizubringen, ohne ihn zu kränken.

„Bryan war sichtlich enttäuscht, als er hörte, dass ich als Friedensgesandter nach Europa gehen sollte“, hält Colonel House in seinem Tagebuch fest. „Er sagte, er habe vorgehabt, dies selbst zu tun … Ich entgegnete, der Präsident halte es für unklug, dass jemand dies offiziell übernehme, und sein Gang würde viel Aufmerksamkeit erregen, und die Leute würden sich fragen, warum er dort sei …“

Man erkennt die Anspielung. House teilt Bryan praktisch mit, dass er für diese Aufgabe zu wichtig sei – und Bryan ist zufrieden.

Colonel House, gewandt und erfahren in den Umgangsformen der Welt, befolgte eine der wichtigen Regeln menschlicher Beziehungen: Lass den anderen immer gern tun, was du ihm vorschlägst.

Woodrow Wilson befolgte diese Politik sogar, als er William Gibbs McAdoo einlud, Mitglied seines Kabinetts zu werden. Das war die höchste Ehre, die er jemandem erweisen konnte, und doch tat Wilson es auf eine Weise, die den anderen Mann sich doppelt wichtig fühlen ließ. Hier ist die Geschichte in McAdoos eigenen Worten: „Er [Wilson] sagte, er stelle gerade sein Kabinett zusammen, und es würde ihn sehr freuen, wenn ich einen Platz darin als Finanzminister annehmen würde. Er hatte eine wunderbare Art, Dinge zu formulieren; er erweckte den Eindruck, dass ich ihm einen Gefallen täte, wenn ich diese große Ehre annähme."

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Leider wandte Wilson nicht immer soviel Taktgefühl an. Hätte er es getan, wäre die Geschichte vielleicht anders verlaufen. Zum Beispiel machte Wilson den Senat und die Republikanische Partei nicht glücklich damit, die Vereinigten Staaten in den Völkerbund zu führen. Wilson weigerte sich, Elihu Root oder Hughes oder Henry Cabot Lodge oder irgendeinen anderen prominenten Republikaner mit zur Friedenskonferenz zu nehmen. Stattdessen nahm er unbekannte Männer aus seiner eigenen Partei mit. Er brüskierte die Republikaner, weigerte sich, sie fühlen zu lassen, dass der Völkerbund ebenso ihre Idee war wie seine, weigerte sich, ihnen auch nur ein Mitspracherecht zu gewähren; und infolge dieser groben Behandlung menschlicher Beziehungen ruinierte Wilson seine eigene Laufbahn, ruinierte seine Gesundheit, verkürzte sein Leben, bewirkte, dass Amerika dem Völkerbund fernblieb, und veränderte die Geschichte der Welt.

Der berühmte Verlag Doubleday Page befolgte stets diese Regel: Sorgen Sie dafür, dass der andere sich gut dabei fühlt, das zu tun, was Sie vorschlagen. Diese Firma war darin so geschickt, dass O. Henry erklärte, Doubleday Page könne eine seiner Geschichten ablehnen und dies mit solcher Freundlichkeit und solcher Wertschätzung tun, dass er sich besser fühlte, wenn Doubleday eine Geschichte ablehnte, als wenn ein anderer Verleger eine annahm.

Ich kenne einen Mann, der viele Redeeinladungen ablehnen muss – Einladungen von Freunden und Einladungen von Leuten, denen er verpflichtet ist; und doch macht er es so geschickt, dass der andere mit seiner Absage zumindest zufrieden ist. Wie macht er das? Nicht, indem er nur davon spricht, dass er zu beschäftigt und zu dies und zu das ist. Nein, nachdem er seine Wertschätzung für die Einladung ausgedrückt und sein Bedauern darüber bekundet hat, dass er sie nicht annehmen kann, schlägt er einen Ersatzredner vor. Mit anderen Worten: Er lässt dem anderen gar keine Zeit, sich über die Absage unglücklich zu fühlen. Er bringt ihn sofort dazu, an einen anderen Redner zu denken, den er vielleicht gewinnen kann.

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„Warum holen Sie sich nicht meinen Freund Cleveland Rodgers, den Herausgeber der Brooklyn Eagle, als Redner?“ wird er vorschlagen. „Oder haben Sie schon daran gedacht, Guy Hickok zu fragen? Er hat fünfzehn Jahre in Paris gelebt und hat eine Menge erstaunlicher Geschichten über seine Erlebnisse als europäischer Korrespondent zu erzählen. Oder warum nicht Livingston Longfellow? Er hat großartige Filmaufnahmen von der Großwildjagd in Indien.“

J. A. Want, Leiter der J. A. Want Organization, eines der größten Hooven-Brief- und Fotooffset-Druckhäuser in New York, stand vor der Notwendigkeit, die Haltung und die Forderungen eines Mechanikers zu ändern, ohne Groll zu wecken. Die Aufgabe dieses Mechanikers bestand darin, Dutzende von Schreibmaschinen und anderen stark beanspruchten Maschinen Tag und Nacht reibungslos in Gang zu halten. Er beschwerte sich ständig, dass die Arbeitszeiten zu lang seien, dass es zu viel Arbeit gebe und dass er einen Assistenten brauche.

J. A. Want gab ihm keinen Assistenten, gab ihm keine kürzeren Arbeitszeiten und keine geringere Arbeit, und doch machte er den Mechaniker glücklich. Wie? Dieser Mechaniker bekam ein eigenes Büro. Sein Name stand an der Tür, und daneben sein Titel – „Leiter der Serviceabteilung.“

Er war kein Reparaturarbeiter mehr, dem jeder Hinz und Kunz Befehle erteilen konnte. Jetzt war er der Leiter einer Abteilung. Er hatte Würde, Anerkennung, ein Gefühl der Wichtigkeit. Er arbeitete glücklich und ohne sich zu beklagen.

Kindisch? Vielleicht. Aber genau das sagten sie auch zu Napoleon, als er die Ehrenlegion schuf und 1.500 Kreuze an seine Soldaten verteilte, achtzehn seiner Generäle zu „Marschällen von Frankreich“ ernannte und seine Truppen die „Große Armee“ nannte. Napoleon wurde dafür kritisiert, dass er kriegserprobten Veteranen „Spielzeug“ gab, und Napoleon entgegnete: „Menschen werden durch Spielzeug regiert.“

MENSCHEN DAFÜR GEWINNEN, GERNE ZU TUN, WAS MAN WILLBokRobot · Seite 204 / 246

Diese Technik, Titel und Autorität zu verleihen, funktionierte bei Napoleon, und sie wird auch bei Ihnen funktionieren. Zum Beispiel hatte eine Freundin von mir, Frau Gent aus Scarsdale, New York, die ich bereits erwähnt habe, das Problem, dass Jungen über ihren Rasen liefen und ihn zerstörten. Sie versuchte es mit Kritik. Sie versuchte es mit Zureden. Beides half nicht. Dann gab sie dem schlimmsten Übeltäter der Bande einen Titel und ein Gefühl von Autorität. Sie machte ihn zu ihrem „Detektiv“ und übertrug ihm die Aufgabe, alle Eindringlinge von ihrem Rasen fernzuhalten. Das löste ihr Problem. Ihr „Detektiv“ machte im Hinterhof ein Lagerfeuer, erhitzte ein Eisen bis zur Rotglut und drohte, jeden Jungen zu verbrennen, der den Rasen betrat.

So ist die menschliche Natur.

Wenn Sie also MENSCHEN VERÄNDERN WOLLEN, OHNE GROLL ZU ERZEUGEN ODER ANSTOSS ZU ERRECKEN, LAUTET REGEL 9: Machen Sie es dem anderen Menschen Freude, das zu tun, was Sie ihm vorschlagen.

Auf den Punkt gebracht

NEUN WEGE, MENSCHEN ZU VERÄNDERN, OHNE ANSTOSS ZU ERRECKEN ODER GROLL ZU ERZEUGENBokRobot · Seite 205 / 246

NEUN WEGE, MENSCHEN ZU VERÄNDERN, OHNE ANSTOSS ZU ERRECKEN ODER GROLL ZU ERZEUGEN

Regel 1: Beginnen Sie mit Lob und aufrichtiger Anerkennung.

Regel 2: Machen Sie auf die Fehler anderer auf indirekte Weise aufmerksam.

Regel 3: Sprechen Sie über Ihre eigenen Fehler, bevor Sie den anderen kritisieren.

Regel 4: Stellen Sie Fragen, statt direkte Befehle zu geben.

Regel 5: Lassen Sie den anderen sein Gesicht wahren.

Regel 6: Loben Sie die geringste Verbesserung und loben Sie jede Verbesserung. Seien Sie „herzlich in Ihrer Zustimmung und verschwenderisch in Ihrem Lob.“

Regel 7: Geben Sie dem anderen einen guten Ruf, dem er gerecht werden kann.

Regel 8: Nutzen Sie Ermutigung. Lassen Sie den Fehler leicht zu beheben erscheinen.

Regel 9: Machen Sie es dem anderen Menschen Freude, das zu tun, was Sie ihm vorschlagen.

Teil FünfBokRobot · Seite 206 / 246

Teil Fünf

Briefe, die wundersame Ergebnisse erzielten Ich wette, ich weiß, was Sie jetzt denken. Wahrscheinlich sagen Sie sich gerade so etwas wie: „‚Briefe, die wundersame Ergebnisse erzielten!‘ Absurd! Das riecht nach Werbung für Patentmedizin!“

Wenn Sie das denken, kann ich es Ihnen nicht verübeln. Ich hätte wahrscheinlich genauso gedacht, wenn ich vor fünfzehn Jahren ein Buch wie dieses in die Hand genommen hätte. Skeptisch? Nun, ich mag skeptische Menschen. Die ersten zwanzig Jahre meines Lebens habe ich in Missouri verbracht – und ich mag Menschen, die erst überzeugt werden müssen. Fast der gesamte Fortschritt, den das menschliche Denken je gemacht hat, ging auf die Zweifler zurück, auf die Fragesteller, die Kritiker, die „Zeig-mir“-Leute.

Seien wir ehrlich. Ist der Titel „Briefe, die wundersame Ergebnisse erzielten“ zutreffend? Nein, um offen zu sein, er ist es nicht. Die Wahrheit ist, dass er eine bewusste Untertreibung der Tatsachen darstellt. Einige der in diesem Kapitel wiedergegebenen Briefe erzielten Ergebnisse, die doppelt so gut bewertet wurden wie Wunder. Bewertet von wem? Von Ken R. Dyke, einem der bekanntesten Verkaufsförderungsexperten Amerikas, früher Verkaufsförderungsleiter bei Johns-Manville und heute Werbeleiter der Colgate-Palmolive Peet Company sowie Vorsitzender des Vorstands der Association of National Advertisers.

Herr Dyke sagt, dass die Briefe, die er früher verschickte, um Informationen von Händlern anzufordern, selten mehr als eine Rücklaufquote von 5 bis 8 Prozent brachten. Er sagte, er hätte eine Antwortquote von 15 Prozent als höchst außergewöhnlich betrachtet, und er sagte mir, wenn seine Antworten jemals auf 20 Prozent gestiegen wären, hätte er das schlicht als Wunder angesehen. Aber einer der Briefe von Herrn Dyke, der in diesem Kapitel abgedruckt ist, brachte 42 1/2 Prozent; mit anderen Worten, dieser Brief war doppelt so gut wie ein Wunder. Das kann man nicht einfach abtun. Und dieser Brief war kein Glücksfall, kein Zufall, kein Versehen. Ähnliche Ergebnisse erzielte man mit Dutzenden anderer Briefe.

Teil FünfBokRobot · Seite 207 / 246

Wie hat er das gemacht? Hier ist die Erklärung in Ken Dykes eigenen Worten: „Diese erstaunliche Steigerung der Wirksamkeit von Briefen trat unmittelbar ein, nachdem ich Mr. Carnegies Kurs über ‚Wirksames Sprechen und menschliche Beziehungen‘ besucht hatte. Ich erkannte, dass die Methode, die ich bisher angewandt hatte, völlig falsch war. Ich versuchte, die in diesem Buch vermittelten Grundsätze anzuwenden – und sie führten zu einer Steigerung der Wirksamkeit meiner Briefe, in denen ich um Informationen bat, um 500 bis 800 Prozent.“

Hier ist der Brief. Er erfreut den anderen, indem er ihn bittet, dem Verfasser einen kleinen Gefallen zu tun – einen Gefallen, der ihm das Gefühl gibt, wichtig zu sein. Meine eigenen Anmerkungen zu dem Brief stehen in Klammern.

Mr. John Blank, Blankville, Arizona.

Sehr geehrter Mr. Blank: Würde es Ihnen etwas ausmachen, mir aus einer kleinen Schwierigkeit herauszuhelfen?

(Machen wir uns das Bild klar. Stellen Sie sich einen Holzhändler in Arizona vor, der einen Brief von einem leitenden Angestellten der Johns-Manville Company erhält; und in der ersten Zeile dieses Briefes bittet dieser hochbezahlte Manager in New York den anderen, ihm aus einer Schwierigkeit herauszuhelfen. Ich kann mir vorstellen, wie der Händler in Arizona sich etwa Folgendes sagt: „Na, wenn dieser Kerl in New York Probleme hat, dann ist er damit sicher an den Richtigen geraten. Ich versuche immer, großzügig zu sein und Menschen zu helfen. Sehen wir mal, was mit ihm los ist!“)

Im letzten Jahr ist es mir gelungen, unsere Firma davon zu überzeugen, dass unsere Händler zur Steigerung ihrer Dachneudeckungsverkäufe vor allem eines brauchen: eine ganzjährige Direktwerbekampagne, die vollständig von Johns-Manville bezahlt wird.

(Der Händler da draußen in Arizona sagt wahrscheinlich: „Natürlich sollten die das bezahlen. Sie streichen ohnehin schon den Großteil des Gewinns ein. Sie machen Millionen, während ich kaum die Miete zahlen kann.... Was hat dieser Kerl denn für Schwierigkeiten?)

Teil FünfBokRobot · Seite 208 / 246

Kürzlich habe ich den 1.600 Händlern, die das Programm genutzt hatten, einen Fragebogen geschickt, und ich war gewiss sehr erfreut über die Hunderte von Antworten, die zeigten, dass sie diese Form der Zusammenarbeit schätzten und sie äußerst hilfreich fanden. Auf dieser Grundlage haben wir gerade unser neues Direktwerbeprogramm herausgebracht, das Ihnen, wie ich weiß, noch besser gefallen wird. Doch heute Morgen hat unser Präsident mit mir meinen Bericht über das letztjährige Programm besprochen und, wie Präsidenten nun einmal sind, mich gefragt, wie viel Umsatz ich darauf zurückführen könne. Natürlich muss ich zu Ihnen kommen, damit Sie mir helfen, ihm zu antworten.

(Das ist eine gute Formulierung: „Ich muss zu Ihnen kommen, damit Sie mir helfen, ihm zu antworten." Der hohe Herr in New York sagt die Wahrheit, und er zollt dem Johns-Manville-Händler in Arizona ehrliche, aufrichtige Anerkennung. Beachten Sie, dass Ken Dyke keine Zeit damit verschwendet, darüber zu reden, wie wichtig seine Firma ist. Stattdessen zeigt er dem anderen sofort, wie sehr er auf ihn angewiesen ist. Ken Dyke gibt zu, dass er nicht einmal einen Bericht an den Präsidenten von Johns-Manville machen kann ohne die Hilfe des Händlers. Natürlich gefällt dem Händler da draußen in Arizona diese Art von Rede – er ist ja auch nur ein Mensch.)

Was ich gerne von Ihnen hätte, ist Folgendes: (1) Teilen Sie mir auf der beiliegenden Postkarte mit, wie vielen Dachdeck- und Neubedachungsaufträgen das letztjährige Direktwerbeprogramm Ihnen nach Ihrem Gefühl verholfen hat, und (2) nennen Sie mir, so genau Sie können, deren geschätzten Gesamtwert in Dollar und Cent (basierend auf den Gesamtkosten der ausgeführten Arbeiten). Wenn Sie das tun, werde ich es gewiss zu schätzen wissen und Ihnen für Ihre Freundlichkeit danken, mir diese Informationen zu geben.

Mit freundlichen Grüßen, Ken R. Dyke, Verkaufsförderungsmanager.

(Beachten Sie, wie er im letzten Absatz „Ich“ flüstert und „Sie“ brüllt. Beachten Sie, wie großzügig er mit seinem Lob ist: „sicher zu schätzen wissen“, „danke Ihnen“, „Ihre Freundlichkeit“.)

Teil FünfBokRobot · Seite 209 / 246

Ein einfacher Brief, nicht wahr? Aber er bewirkte „Wunder“, indem er den anderen um einen kleinen Gefallen bat – dessen Erfüllung ihm ein Gefühl der Wichtigkeit gab. Diese Psychologie funktioniert, egal ob Sie Asbestdächer verkaufen oder in einem Ford durch Europa touren.

Zur Veranschaulichung. Homer Cray und ich verirrten uns einmal, als wir mit dem Auto durch das Innere Frankreichs fuhren. Wir hielten unseren alten Model T an und fragten eine Gruppe von Bauern, wie wir in die nächste größere Stadt kämen. Die Wirkung der Frage war elektrisierend. Diese Bauern, die Holzschuhe trugen, hielten alle Amerikaner für reich. Und Autos waren in diesen Gegenden selten, äußerst selten. Amerikaner, die mit dem Auto durch Frankreich touren! Sicherlich mussten wir Millionäre sein. Vielleicht Cousins von Henry Ford. Aber sie wussten etwas, was wir nicht wussten. Wir hatten mehr Geld als sie; aber wir mussten mit dem Hut in der Hand zu ihnen kommen, um herauszufinden, wie wir in die nächste Stadt kämen. Und das gab ihnen ein Gefühl der Wichtigkeit. Alle fingen auf einmal an zu reden. Ein Kerl, begeistert von dieser seltenen Gelegenheit, befahl den anderen, still zu sein.

Er wollte ganz allein das Hochgefühl genießen, uns den Weg zu weisen.

Versuchen Sie das selbst. Wenn Sie das nächste Mal in einer fremden Stadt sind, halten Sie jemanden an, der unter Ihnen auf der wirtschaftlichen und sozialen Stufenleiter steht, und sagen Sie: „Ich frage mich, ob es Ihnen etwas ausmachen würde, mir aus einer kleinen Schwierigkeit zu helfen. Würden Sie mir bitte sagen, wie ich an den und den Ort komme?“

Teil FünfBokRobot · Seite 210 / 246

Benjamin Franklin nutzte diese Technik, um aus einem beißenden Feind einen lebenslangen Freund zu machen. Franklin, damals ein junger Mann, hatte seine gesamten Ersparnisse in eine kleine Druckerei gesteckt. Es gelang ihm, zum Schreiber der Generalversammlung in Philadelphia gewählt zu werden. Diese Stellung verschaffte ihm den Auftrag für die offiziellen Druckarbeiten. Dieser Auftrag warf guten Gewinn ab, und Ben war begierig, ihn zu behalten. Doch eine Gefahr drohte. Einer der reichsten und fähigsten Männer in der Versammlung mochte Franklin nicht im Geringsten. Er mochte Franklin nicht nur nicht, sondern beschimpfte ihn auch in einer öffentlichen Rede. Das war gefährlich, sehr gefährlich. Also beschloss Franklin, dafür zu sorgen, dass der Mann ihn mochte. Aber wie? Das war ein Problem. Indem er seinem Feind einen Gefallen tat? Nein, das hätte sein Misstrauen geweckt, vielleicht sogar seine Verachtung.

Franklin war zu klug, zu gewieft, um in eine solche Falle zu tappen. Also tat er genau das Gegenteil. Er bat seinen Feind, ihm einen Gefallen zu tun. Franklin bat nicht um ein Darlehen von zehn Dollar. Nein! Nein! Franklin erbat sich einen Gefallen, der dem anderen schmeichelte – einen Gefallen, der seine Eitelkeit ansprach, einen Gefallen, der ihm Anerkennung verschaffte, einen Gefallen, der auf subtile Weise Franklins Bewunderung für sein Wissen und seine Leistungen ausdrückte.

Teil FünfBokRobot · Seite 211 / 246

Hier der Rest der Geschichte in Franklins eigenen Worten: „Da ich gehört hatte, dass er in seiner Bibliothek ein bestimmtes sehr seltenes und kurioses Buch besaß, schrieb ich ihm eine Nachricht, in der ich meinen Wunsch ausdrückte, dieses Buch zu lesen, und ihn bat, mir die Gefälligkeit zu erweisen, es mir für ein paar Tage zu leihen. Er schickte es sofort, und ich gab es nach etwa einer Woche mit einer weiteren Nachricht zurück, in der ich deutlich zum Ausdruck brachte, wie sehr ich den Gefallen zu schätzen wusste. Als wir uns das nächste Mal im Haus trafen, sprach er mich an (was er nie zuvor getan hatte), und zwar mit großer Höflichkeit; und von da an zeigte er stets die Bereitschaft, mir bei jeder Gelegenheit zu dienen, sodass wir große Freunde wurden und unsere Freundschaft bis zu seinem Tod anhielt."

Ben Franklin ist nun schon seit mehr als hundertfünfzig Jahren tot, aber die Psychologie, die er anwandte – die Psychologie, den anderen um einen Gefallen zu bitten –, marschiert unaufhaltsam weiter.

Zum Beispiel wurde sie mit bemerkenswertem Erfolg von einem meiner Studenten angewandt, Albert B. Amsel. Jahrelang hatte Herr Amsel, ein Vertreter für Sanitär- und Heizungsmaterial, versucht, das Geschäft eines bestimmten Klempners in Brooklyn zu gewinnen. Das Geschäft dieses Klempners war außergewöhnlich groß und seine Kreditwürdigkeit ungewöhnlich gut. Doch Amsel war von Anfang an geschlagen. Der Klempner war einer jener verstörenden Menschen, die sich darauf etwas einbilden, grob, hart und gemein zu sein. Hinter seinem Schreibtisch sitzend, mit einer dicken Zigarre, die in seinem Mundwinkel hing, knurrte er Amsel jedes Mal, wenn dieser die Tür öffnete, an: „Brauche heute nichts! Verschwenden Sie nicht meine Zeit und Ihre! Weitergehen!"

Teil FünfBokRobot · Seite 212 / 246

Dann eines Tages probierte Herr Amsel eine neue Methode aus, eine Methode, die das Konto weit aufriss, einen Freund gewann und viele schöne Aufträge brachte. Amsels Firma verhandelte über den Kauf eines neuen Zweiggeschäfts in Queens Village auf Long Island. Es war eine Gegend, die der Klempner gut kannte und in der er sehr viele Geschäfte machte. Also sagte er diesmal, als Herr Amsel anrief: „Herr C——, ich bin heute nicht hier, um Ihnen etwas zu verkaufen. Ich muss Sie um einen Gefallen bitten, wenn Sie so wollen. Können Sie mir eine Minute Ihrer Zeit erübrigen?"

„Hm – also gut“, sagte der Klempner und rückte an seiner Zigarre. „Was liegt dir auf dem Herzen? Schieß los.“

„Meine Firma denkt darüber nach, in Queens Village eine Zweigstelle zu eröffnen“, sagte Mr. Amsel. „Nun kennst du diese Gegend so gut wie jeder andere hier. Deshalb bin ich zu dir gekommen, um dich zu fragen, was du davon hältst. Ist das ein kluger Schritt – oder nicht?“

Das war eine neue Situation! Jahrelang hatte dieser Klempner sein Gefühl der Wichtigkeit daraus bezogen, Vertreter anzuknurren und ihnen zu befehlen, sich wieder auf den Weg zu machen. Doch hier bat ihn ein Vertreter um Rat; ja, ein Vertreter einer großen Firma wollte seine Meinung dazu wissen, was sie tun sollten.

„Setz dich“, sagte er und zog einen Stuhl heran. Und in der nächsten Stunde erging er sich weitschweifig über die besonderen Vorzüge und Tugenden des Klempnermarkts in Queens Village. Er billigte nicht nur den Standort des Geschäfts, sondern setzte seinen Verstand daran, einen vollständigen Handlungsplan zu entwerfen – für den Kauf des Grundstücks, die Lagerbestückung und die Geschäftseröffnung. Er bekam ein Gefühl der Wichtigkeit davon, einer Klempnergroßhandlung zu erklären, wie sie ihr Geschäft zu führen hatte. Von dort weitete er das Gespräch auf persönliche Dinge aus. Er wurde freundlich und erzählte Mr. Amsel von seinen häuslichen Schwierigkeiten und seinen Ehekriegen.

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„Als ich an jenem Abend ging“, erzählt Mr. Amsel, „hatte ich nicht nur einen großen Anfangsauftrag für Ausrüstung in der Tasche, sondern auch den Grundstein für eine solide Geschäftsfreundschaft gelegt. Ich spiele jetzt Golf mit diesem Kerl, der mich früher angebellt und angeknurrt hat. Diese Veränderung in seiner Haltung kam dadurch zustande, dass ich ihn um einen kleinen Gefallen bat, der ihm das Gefühl gab, wichtig zu sein.“

Betrachten wir noch einen von Ken Dykes Briefen und achten wir wieder darauf, wie geschickt er diese Psychologie des „Tu mir einen Gefallen“ einsetzt. Vor einigen Jahren war Herr Dyke verzweifelt, weil es ihm nicht gelang, Geschäftsleute, Bauunternehmer und Architekten dazu zu bringen, seine Briefe mit der Bitte um Informationen zu beantworten. Damals erhielt er von seinen Briefen an Architekten und Ingenieure selten mehr als 1 Prozent Rücklauf. Zwei Prozent hätte er als sehr gut angesehen und drei Prozent als ausgezeichnet. Und zehn Prozent? Nun, zehn Prozent wären als Wunder gefeiert worden. Doch der folgende Brief erzielte fast 50 Prozent ... fünfmal so gut wie ein Wunder. Und was für Antworten! Briefe von zwei und drei Seiten! Briefe, die vor freundschaftlichem Rat und Bereitschaft zur Zusammenarbeit nur so glühten.

Hier ist der Brief. Sie werden feststellen, dass er in der angewandten Psychologie – an manchen Stellen sogar im Wortlaut – nahezu identisch mit dem auf Seite 205 zitierten Brief ist. Lesen Sie diesen Brief und lesen Sie zwischen den Zeilen, versuchen Sie, die Gefühle des Mannes zu ergründen, der ihn erhielt. Finden Sie heraus, warum er Ergebnisse erzielte, die fünfmal so gut waren wie ein Wunder.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Seite 214 / 246

JOHNS-MANVILLE

22 East 40th Street, New York City – Herrn John Doe, 617 Doe Street, Doeville, N.J. Sehr geehrter Herr Doe, ich frage mich, ob Sie mir aus einer kleinen Schwierigkeit heraushelfen würden.

Vor etwa einem Jahr habe ich unsere Geschäftsleitung davon überzeugt, dass Architekten vor allem eines brauchen: einen Katalog, der ihnen die vollständige Geschichte aller J-M-Baumaterialien und ihrer Rolle bei der Reparatur und Renovierung von Häusern vermittelt. Der beigefügte Katalog war das Ergebnis – der erste seiner Art. Doch nun geht unser Vorrat zur Neige, und als ich dies unserem Präsidenten gegenüber erwähnte, sagte er (wie Präsidenten nun einmal sind), er habe nichts gegen eine weitere Auflage einzuwenden, vorausgesetzt, ich lege zufriedenstellende Belege dafür vor, dass der Katalog den Zweck erfüllt hat, für den er gedacht war.

Natürlich muss ich mich dafür an Sie wenden, und deshalb erlaube ich mir, Sie und neunundvierzig weitere Architekten in verschiedenen Teilen des Landes zu bitten, als Jury zu fungieren. Um es Ihnen ganz leicht zu machen, habe ich ein paar einfache Fragen auf die Rückseite dieses Briefes geschrieben. Und ich werde es Ihnen gewiss als persönliche Gefälligkeit anrechnen, wenn Sie die Antworten ankreuzen, etwaige Kommentare hinzufügen, die Sie machen möchten, und diesen Brief dann in den beigefügten frankierten Umschlag stecken.

Selbstverständlich verpflichtet Sie das in keiner Weise, und ich überlasse es nun Ihnen zu sagen, ob der Katalog eingestellt oder – mit Verbesserungen auf Grundlage Ihrer Erfahrung und Ihres Rats – neu aufgelegt werden soll.

Wie dem auch sei, seien Sie versichert, dass ich Ihre Mitarbeit sehr zu schätzen weiß. Vielen Dank!

Mit freundlichen Grüßen, Ken R. Dyke, Verkaufsförderungsleiter.

Noch eine Warnung. Ich weiß aus Erfahrung, dass einige Männer beim Lesen dieses Briefes versuchen werden, dieselbe Psychologie mechanisch anzuwenden. Sie werden versuchen, das Ego des anderen Mannes zu stärken, nicht durch echte, aufrichtige Anerkennung, sondern durch Schmeichelei und Unaufrichtigkeit. Und ihre Technik wird nicht funktionieren.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Seite 215 / 246

Denken Sie daran: Wir alle sehnen uns nach Anerkennung und Wertschätzung und würden fast alles tun, um sie zu bekommen. Aber niemand will Unaufrichtigkeit. Niemand will Schmeichelei.

Ich wiederhole: Die Prinzipien, die in diesem Buch gelehrt werden, wirken nur, wenn sie von Herzen kommen. Ich plädiere nicht für ein Bündel von Tricks. Ich spreche von einer neuen Lebensweise.

WIE SIE IHR EHELICHES GRAB SO SCHNELL WIE MÖGLICH SCHAUFELN Vor fünfundsiebzig Jahren verliebte sich Napoleon III. von Frankreich, der Neffe von Napoleon Bonaparte, in Marie Eugenie Ignace Augustine de Montijo, Gräfin von Teba, die schönste Frau der Welt – und heiratete sie. Seine Berater wiesen darauf hin, dass sie nur die Tochter eines unbedeutenden spanischen Grafen sei. Doch Napoleon entgegnete: „Na und?“ Ihre Anmut, ihre Jugend, ihr Charme, ihre Schönheit erfüllten ihn mit himmlischer Wonne. In einer vom Thron herab geschleuderten Rede trotzte er einer ganzen Nation: „Ich habe eine Frau vorgezogen, die ich liebe und achte“, verkündete er, „einer Frau, die mir unbekannt ist.“

Napoleon und seine Braut hatten Gesundheit, Reichtum, Macht, Ruhm, Schönheit, Liebe, Verehrung – alle Voraussetzungen für eine perfekte Romanze. Nie loderte das heilige Feuer der Ehe in hellerem Glanz.

Doch ach, die heilige Flamme flackerte bald und der Glanz kühlte ab – und wurde zu glimmender Asche. Napoleon konnte Eugenie zur Kaiserin machen; aber nichts im ganzen schönen Frankreich, weder die Macht seiner Liebe noch die Größe seines Throns, konnte sie davon abhalten, zu nörgeln.

Von Eifersucht geplagt, von Misstrauen verzehrt, missachtete sie seine Befehle, sie verwehrte ihm auch nur den Anschein von Privatsphäre. Sie drang in sein Büro ein, während er mit Staatsgeschäften beschäftigt war. Sie unterbrach seine wichtigsten Gespräche. Sie weigerte sich, ihn allein zu lassen, stets in der Angst, er könne sich mit einer anderen Frau einlassen.

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Oft lief sie zu ihrer Schwester, beklagte sich über ihren Mann, klagte, weinte, nörgelte und drohte. Sie drang in sein Arbeitszimmer ein, fuhr ihn an und beschimpfte ihn. Napoleon, Herr über ein Dutzend prunkvoller Paläste, Kaiser der Franzosen, konnte keinen Schrank finden, in dem er sein eigener Herr sein konnte.

Und was erreichte Eugenie mit all dem?

Hier ist die Antwort. Ich zitiere nun aus E. A. Rheinhardts fesselndem Buch „Napoleon und Eugenie: Die Tragikomödie eines Kaiserreichs": „So kam es, dass Napoleon sich nachts häufig durch eine kleine Seitentür davonschlich, mit einem weichen Hut tief über die Augen gezogen, und sich, begleitet von einem seiner Vertrauten, wirklich zu einer schönen Dame begab, die ihn erwartete, oder aber wie früher durch die große Stadt schlenderte, durch Straßen jener Art, die ein Kaiser kaum außerhalb eines Märchens zu sehen bekommt, und dabei die Atmosphäre des Möglichen einatmete."

Das hat Eugenie mit ihrem Nörgeln erreicht. Zwar saß sie auf dem Thron Frankreichs. Zwar war sie die schönste Frau der Welt. Doch weder königlicher Rang noch Schönheit können die Liebe am Leben erhalten in den giftigen Schwaden des Nörgelns. Eugenie hätte ihre Stimme erheben können wie einst Hiob und hätte klagen können: „Was ich gefürchtet habe, ist über mich gekommen." Über sie gekommen? Sie hat es selbst über sich gebracht, die arme Frau, durch ihre Eifersucht und ihr Nörgeln.

Von allen todsicheren, teuflischen Mitteln, die je von allen Teufeln der Hölle zur Zerstörung der Liebe erfunden wurden, ist das Nörgeln das tödlichste. Es versagt nie. Wie der Biss der Königskobra zerstört es immer, tötet es immer.

Die Frau von Graf Leo Tolstoi entdeckte es – als es zu spät war. Bevor sie starb, gestand sie ihren Töchtern: „Ich war die Ursache für den Tod eures Vaters." Ihre Töchter antworteten nicht. Sie weinten beide. Sie wussten, dass ihre Mutter die Wahrheit sagte. Sie wussten, dass sie ihn mit ihrer ständigen Nörgelei, ihren ewigen Kritteleien und ihrem ewigen Herumnörgeln getötet hatte.

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Dabei hätten Graf Tolstoi und seine Frau eigentlich glücklich sein müssen. Er war einer der berühmtesten Romanautoren aller Zeiten. Zwei seiner Meisterwerke, Krieg und Frieden und Anna Karenina, werden für immer hell unter den literarischen Glanzlichkeiten der Erde strahlen.

Tolstoi war so berühmt, dass seine Bewunderer ihm Tag und Nacht folgten und jedes Wort, das er äußerte, in Stenografie mitschrieben. Selbst wenn er nur sagte: „Ich glaube, ich gehe jetzt ins Bett", selbst solche Belanglosigkeiten wurde alles aufgeschrieben; und jetzt druckt die russische Regierung jeden Satz, den er je geschrieben hat; und seine gesammelten Schriften werden einhundert Bände füllen.

Neben dem Ruhm hatten Tolstoi und seine Frau Wohlstand, gesellschaftliche Stellung, Kinder. Nie blühte eine Ehe unter sanfterem Himmel. Am Anfang schien ihr Glück zu vollkommen, zu intensiv, um zu dauern. So beteten sie gemeinsam kniend zu Gott dem Allmächtigen, ihnen die Ekstase zu erhalten, die die ihre war.

Dann geschah etwas Erstaunliches. Tolstoi veränderte sich allmählich. Er wurde ein völlig anderer Mensch. Er schämte sich der großen Bücher, die er geschrieben hatte, und von da an widmete er sein Leben dem Verfassen von Flugschriften, die Frieden predigten und die Abschaffung von Krieg und Armut.

Dieser Mann, der einst gestanden hatte, dass er in seiner Jugend jede nur erdenkliche Sünde begangen hatte – sogar Mord –, versuchte, die Lehren Jesu wortwörtlich zu befolgen. Er gab all seine Ländereien weg und lebte in Armut. Er arbeitete auf den Feldern, hackte Holz und lud Heu auf. Er machte seine eigenen Schuhe, fegte sein eigenes Zimmer, aß aus einer Holzschüssel und versuchte, seine Feinde zu lieben.

Leo Tolstois Leben war eine Tragödie, und die Ursache seiner Tragödie war seine Ehe. Seine Frau liebte Luxus, aber er scherte sich nicht darum. Sie sehnte sich nach Ruhm und dem Beifall der Gesellschaft, aber diese Dinge bedeuteten ihm ganz und gar nichts. Sie verlangte nach Geld und Reichtum, aber er glaubte, dass Wohlstand und Privateigentum eine Sünde seien.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Seite 218 / 246

Jahrelang nörgelte sie, schimpfte und schrie, weil er darauf bestand, das Recht, seine Bücher zu veröffentlichen, kostenlos wegzugeben, ohne dass er dafür irgendwelche Tantiemen erhielt. Sie wollte das Geld, das diese Bücher einbringen würden.

Als er sich ihr widersetzte, bekam sie hysterische Anfälle, wälzte sich mit einer Opiumflasche an den Lippen auf dem Boden, schwor, dass sie sich umbringen würde, und drohte, in den Brunnen zu springen.

Es gibt ein Ereignis in ihrem Leben, das für mich zu den erbärmlichsten Szenen der Geschichte gehört. Wie ich bereits sagte, waren sie glücklich wie im Himmel, als sie frisch verheiratet waren; aber nun, achtundvierzig Jahre später, konnte er ihren Anblick kaum ertragen. Manchmal kam diese alte, gebrochene Frau am Abend, hungrig nach Zuneigung, zu ihm, kniete vor ihm nieder und bat ihn, ihr die wunderschönen Liebespassagen vorzulesen, die er vor fünfzig Jahren über sie in sein Tagebuch geschrieben hatte. Und während er von jenen schönen, glücklichen Tagen las, die nun für immer vergangen waren, weinten beide. Wie anders, wie scharf anders die Wirklichkeiten des Lebens doch waren als die romantischen Träume, die sie einst vor langer Zeit geträumt hatten.

Schließlich, mit zweiundachtzig Jahren, konnte Tolstoi das tragische Unglück seines Hauses nicht länger ertragen, und so floh er in einer schneebedeckten Oktobernacht des Jahres 1910 vor seiner Frau – floh hinaus in Kälte und Dunkelheit, ohne zu wissen, wohin er ging.

Elf Tage später starb er an einer Lungenentzündung in einem Bahnhof. Und seine sterbende Bitte war, dass man ihr nicht erlauben solle, in seine Gegenwart zu treten.

Das war der Preis, den Gräfin Tolstoi für ihr Nörgeln und Klagen und ihre Hysterie zahlte.

Der Leser mag finden, sie habe reichlich Grund zum Nörgeln gehabt. Zugegeben. Doch das ist nebensächlich. Die Frage ist: Hat ihr das Nörgeln geholfen, oder hat es eine schlechte Sache unendlich viel schlimmer gemacht?

„Ich glaube wirklich, ich war geisteskrank.“ Das dachte Gräfin Tolstoi selbst darüber – als es zu spät war.

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Die große Tragödie in Abraham Lincolns Leben war ebenfalls seine Ehe. Nicht seine Ermordung, wohlgemerkt, sondern seine Ehe. Als Booth feuerte, begriff Lincoln gar nicht, dass er getroffen worden war; doch er erntete fast täglich, dreiundzwanzig Jahre lang, was sein Anwaltspartner Herndon als „die bittere Ernte ehelichen Unglücks“ beschrieb. „Eheliches Unglück?“ Das ist milde ausgedrückt. Fast ein Vierteljahrhundert lang nörgelte und quälte Mrs. Lincoln ihm das Leben aus dem Leib.

Sie klagte ständig, kritisierte ständig ihren Mann; nichts an ihm war je richtig. Er hatte hängende Schultern, er ging unbeholfen und hob die Füße beim Gehen steif auf und ab wie ein Indianer. Sie beklagte sich, dass kein Schwung in seinem Schritt liege, keine Anmut in seinen Bewegungen; und sie äffte seinen Gang nach und nörgelte an ihm herum, er solle mit nach unten gerichteten Zehen gehen, wie sie es in Madame Mentelles Internat in Lexington gelernt hatte.

Sie mochte nicht, wie seine riesigen Ohren im rechten Winkel von seinem Kopf abstanden. Sie sagte ihm sogar, seine Nase sei nicht gerade, seine Unterlippe stehe vor, er sehe schwindsüchtig aus, seine Füße und Hände seien zu groß, sein Kopf zu klein.

Abraham Lincoln und Mary Todd Lincoln waren in jeder Hinsicht Gegensätze: in der Erziehung, in der Herkunft, im Temperament, in den Vorlieben, in der geistigen Haltung. Sie reizten einander ständig.

„Mrs. Lincolns laute, schrille Stimme", schrieb der verstorbene Albert J. Beveridge, der bedeutendste Lincoln-Gelehrte dieser Generation — „Mrs. Lincolns laute, schrille Stimme war über die Straße hinweg zu hören, und ihre unaufhörlichen Wutausbrüche waren für alle vernehmbar, die in der Nähe des Hauses wohnten. Häufig zeigte sich ihr Zorn auch auf andere Weise."

Zur Veranschaulichung: Mr. und Mrs. Lincoln wohnten kurz nach ihrer Hochzeit bei Mrs. Jacob Early — einer Arztwitwe in Springfield, die gezwungen war, Untermieter aufzunehmen.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Seite 220 / 246

Eines Morgens frühstückten Mr. und Mrs. Lincoln, als Lincoln etwas tat, das das hitzige Temperament seiner Frau erregte. Was, daran erinnert sich heute niemand mehr. Aber Mrs. Lincoln schleuderte ihm in ihrer Wut eine Tasse heißen Kaffee ins Gesicht. Und sie tat es vor den anderen Untermietern.

Ohne ein Wort zu sagen, saß Lincoln dort in Demütigung und Schweigen, während Mrs. Early mit einem feuchten Handtuch kam und ihm das Gesicht und die Kleidung abwischte.

Mrs. Lincolns Eifersucht war so töricht, so heftig, so unglaublich, dass schon das bloße Lesen über einige der jammervollen und beschämenden Szenen, die sie in der Öffentlichkeit inszenierte – bloßes Lesen darüber fünfundsiebzig Jahre später – einen vor Erstaunen nach Luft schnappen lässt. Schließlich wurde sie wahnsinnig; und vielleicht das Wohltätigste, was man über sie sagen kann, ist, dass ihr Wesen wahrscheinlich immer von beginnendem Wahnsinn beeinträchtigt war.

Hat all dieses Nörgeln und Schelten und Wüten Lincoln verändert? In einer Hinsicht ja. Es hat gewiss seine Haltung ihr gegenüber verändert. Es ließ ihn seine unglückliche Ehe bereuen, und es ließ ihn ihre Gegenwart so weit wie möglich meiden.

In Springfield gab es elf Anwälte, und sie konnten dort nicht alle ihren Lebensunterhalt verdienen; also ritten sie zu Pferd von einem Verwaltungssitz zum nächsten und folgten Richter David Davis, während er an verschiedenen Orten Gericht hielt. Auf diese Weise gelang es ihnen, Aufträge aus allen Städten des achten Gerichtsbezirks zu bekommen.

Die anderen Anwälte schafften es immer, jeden Samstag nach Springfield zurückzukehren und das Wochenende mit ihren Familien zu verbringen. Lincoln aber nicht. Er fürchtete sich davor, nach Hause zu gehen; und drei Monate im Frühling und noch einmal drei Monate im Herbst blieb er draußen auf der Rundreise und kam Springfield nie nahe.

Das hielt er jahrelang so durch. Die Lebensbedingungen in den Landhotels waren oft erbärmlich; aber so erbärmlich sie auch waren, er zog sie seinem eigenen Zuhause und Mrs. Lincolns ständigem Nörgeln und ihren wilden Wutausbrüchen vor.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Seite 221 / 246

Das sind die Ergebnisse, die Mrs. Lincoln, die Kaiserin Eugenie und Gräfin Tolstoi mit ihrem Nörgeln erzielten. Sie brachten nichts als Tragödie in ihr Leben. Sie zerstörten alles, was sie am meisten schätzten.

Bessie Hamburger, die elf Jahre am Familiengericht in New York City verbracht und Tausende von Fällen von Verlassenheit geprüft hat, sagt, einer der Hauptgründe, warum Männer ihr Zuhause verlassen, sei, dass ihre Frauen nörgeln. Oder, wie die Boston Post es ausdrückt: „Mancher Ehefrau hat sich ihr eigenes Ehegrab mit einer Reihe kleiner Sticheleien gegraben."

Wenn Sie also Ihr häusliches Leben glücklich erhalten wollen, lautet Regel Nummer eins: Nörgeln Sie nicht, nörgeln Sie nicht!

LIEBEN UND LEBEN LASSENBokRobot · Seite 222 / 246

LIEBEN UND LEBEN LASSEN

„Ich mag im Leben viele Dummheiten begehen“, sagte Disraeli, „aber ich habe nie die Absicht, aus Liebe zu heiraten.“

Und das tat er auch nicht. Er blieb ledig, bis er fünfunddreißig war, und dann machte er einer reichen Witwe einen Heiratsantrag, einer Witwe, die fünfzehn Jahre älter war als er; einer Witwe, deren Haar vom Vergehen von fünfzig Wintern weiß geworden war. Liebe? Oh, nein. Sie wusste, dass er sie nicht liebte. Sie wusste, dass er sie ihres Geldes wegen heiratete! Also stellte sie nur eine einzige Bedingung; sie bat ihn, ein Jahr zu warten, um ihr die Gelegenheit zu geben, seinen Charakter zu studieren. Und am Ende dieser Zeit heiratete sie ihn.

Klingt ziemlich prosaisch, ziemlich geschäftsmäßig, nicht wahr? Und doch war Disraelis Ehe, paradox genug, einer der strahlendsten Erfolge in der gesamten zerzausten und beschmutzten Chronik der Ehe.

Die reiche Witwe, die Disraeli wählte, war weder jung noch schön noch geistreich. Ganz und gar nicht. Ihre Konversation sprudelte vor einer Lachanfälle auslösenden Zurschaustellung literarischer und historischer Fehlgriffe. Zum Beispiel wusste sie „nie, wer zuerst da war, die Griechen oder die Römer“. Ihr Geschmack in Sachen Kleidung war bizarr; und ihr Geschmack bei der Einrichtung des Hauses war fantastisch. Aber sie war ein Genie, ein wahres Genie in der wichtigsten Sache der Ehe: der Kunst, mit Männern umzugehen.

Sie versuchte nicht, ihren Verstand gegen Disraelis Verstand zu setzen. Wenn er gelangweilt und erschöpft nach Hause kam, nach einem Nachmittag, an dem er sich mit geistreichen Herzoginnen an Wortgefechten gemessen hatte, ließ ihn Mary Annes leichtfertiges Geplauder entspannen. Das Zuhause war, zu seiner wachsenden Freude, ein Ort, an dem er in seine geistigen Hausschuhe schlüpfen und sich in der Wärme von Mary Annes Verehrung sonnen konnte. Diese Stunden, die er zu Hause mit seiner alternden Frau verbrachte, waren die glücklichsten seines Lebens. Sie war seine Gehilfin, seine Vertraute, seine Beraterin. Jeden Abend eilte er vom Unterhaus nach Hause, um ihr die Neuigkeiten des Tages zu erzählen. Und – das ist wichtig – was er auch unternahm, Mary Anne glaubte einfach nicht, dass er scheitern könnte.

LIEBEN UND LEBEN LASSENBokRobot · Seite 223 / 246

Dreißig Jahre lang lebte Mary Anne für Disraeli und für ihn allein. Selbst ihren Reichtum schätzte sie nur, weil er ihm das Leben erleichterte. Im Gegenzug war sie seine Heldin. Er wurde Earl, nachdem sie gestorben war; doch schon als er noch ein Bürgerlicher war, überredete er Königin Victoria, Mary Anne in den Adelsstand zu erheben. Und so wurde sie 1868 zur Viscountess Beaconsfield ernannt.

So albern oder zerstreut sie in der Öffentlichkeit auch wirken mochte, er kritisierte sie nie; er sprach nie ein Wort des Vorwurfs aus; und wenn jemand es wagte, sich über sie lustig zu machen, eilte er mit wilder Loyalität zu ihrer Verteidigung.

Mary Anne war nicht perfekt, doch drei Jahrzehnte lang wurde sie nicht müde, von ihrem Mann zu sprechen, ihn zu loben, ihn zu bewundern. Das Ergebnis? „Wir sind seit dreißig Jahren verheiratet“, sagte Disraeli, „und sie hat mich nie gelangweilt.“ (Doch manche Leute dachten, weil Mary Anne keine Geschichte kannte, müsse sie dumm sein!)

Was ihn betraf, machte Disraeli nie ein Geheimnis daraus, dass Mary Anne das Wichtigste in seinem Leben war. Das Ergebnis? „Dank seiner Güte“, pflegte Mary Anne ihren Freunden zu sagen, „war mein Leben einfach eine einzige lange Szene des Glücks.“

Zwischen ihnen gab es einen kleinen Scherz. „Weißt du“, sagte Disraeli dann, „ich habe dich sowieso nur wegen deines Geldes geheiratet.“ Und Mary Anne erwiderte lächelnd: „Ja, aber wenn du es noch einmal zu tun hättest, würdest du mich aus Liebe heiraten, nicht wahr?“

Und er gab zu, dass es stimmte.

Nein, Mary Anne war nicht perfekt. Aber Disraeli war weise genug, sie so sein zu lassen, wie sie war.

Wie Henry James es ausdrückte: „Das Erste, was man im Umgang mit anderen lernen muss, ist, ihre eigenen besonderen Arten, glücklich zu sein, nicht zu stören, vorausgesetzt, diese Arten beanspruchen nicht, mit Gewalt in unsere einzugreifen.“

Das ist wichtig genug, um es zu wiederholen: „Das Erste, was man im Umgang mit anderen lernen muss, ist, ihre eigenen besonderen Arten, glücklich zu sein, nicht zu stören ...“

LIEBEN UND LEBEN LASSENBokRobot · Seite 224 / 246

Oder, wie Leland Foster Wood in seinem Buch Growing Together in the Family beobachtet hat: „Erfolg in der Ehe ist viel mehr als eine Frage, den richtigen Menschen zu finden; es ist auch eine Frage, der richtige Mensch zu sein.“

Wenn Sie also ein glückliches Familienleben wollen, lautet Regel 2: Versuchen Sie nicht, Ihren Partner umzumodeln.

TUN SIE DAS, UND SIE WERDEN NACH DEN FAHRPLÄNEN NACH RENO SUCHENBokRobot · Seite 225 / 246

TUN SIE DAS, UND SIE WERDEN NACH DEN FAHRPLÄNEN NACH RENO SUCHEN

Disraelis erbittertster Rivale im öffentlichen Leben war der große Gladstone. Diese beiden gerieten bei jedem debattierbaren Thema im Empire aneinander, doch eines hatten sie gemeinsam: das höchste Glück ihres Privatlebens.

William und Catherine Gladstone lebten neunundfünfzig Jahre zusammen, fast drei Mal zwanzig Jahre, verklärt von einer beständigen Hingabe. Ich denke gern an Gladstone, den würdevollsten von Englands Premierministern, wie er die Hand seiner Frau ergriff und mit ihr um den Kaminvorleger tanzte und dabei dieses Lied sang: „Ein lumpiger Ehemann und eine ausgelassene Frau, / wir fiedeln und schaben uns durch die Höhen und Tiefen des Lebens."

Gladstone, in der Öffentlichkeit ein gewaltiger Gegner, kritisierte nie zu Hause. Wenn er morgens zum Frühstück herunterkam und feststellen musste, dass der Rest seiner Familie noch schlief, hatte er eine sanfte Art, seinen Vorwurf anzumelden. Er erhob die Stimme und erfüllte das Haus mit einem geheimnisvollen Singsang, der die anderen daran erinnerte, dass Englands beschäftigtster Mann unten ganz allein auf sein Frühstück wartete. Diplomatisch, rücksichtsvoll, enthielt er sich strikt häuslicher Kritik.

Und so oft auch Katharina die Große. Katharina regierte eines der größten Reiche, die die Welt je gekannt hat. Über Millionen ihrer Untertanen hielt sie die Macht über Leben und Tod. Politisch war sie oft eine grausame Tyrannin, führte nutzlose Kriege und verurteilte Dutzende ihrer Feinde, von Erschießungskommandos niedergestreckt zu werden. Doch wenn die Köchin das Fleisch verbrannte, sagte sie nichts. Sie lächelte und aß es mit einer Nachsicht, die der durchschnittliche amerikanische Ehemann gut nachahmen täte.

Dorothy Dix, Amerikas führende Autorität auf dem Gebiet der Ursachen ehelichen Unglücks, erklärt, dass mehr als fünfzig Prozent aller Ehen Fehlschläge sind; und sie weiß, dass einer der Gründe, warum so viele romantische Träume an den Klippen von Reno zerschellen, die Kritik ist – fruchtlose, herzzerreißende Kritik.

Wenn Sie also Ihr häusliches Leben glücklich erhalten wollen, denken Sie an Regel 3: Kritisieren Sie nicht.

TUN SIE DAS, UND SIE WERDEN NACH DEN FAHRPLÄNEN NACH RENO SUCHENBokRobot · Seite 226 / 246

Und wenn Sie in Versuchung geraten, die Kinder zu kritisieren ... denken Sie jetzt, ich würde sagen: Tun Sie es nicht. Aber das sage ich nicht. Ich sage nur: Bevor Sie sie kritisieren, lesen Sie einen der Klassiker des amerikanischen Journalismus, „Father Forgets". Er erschien ursprünglich als Leitartikel im People's Home Journal. Wir drucken ihn hier mit Erlaubnis des Autors nach – und zwar so, wie er im Reader's Digest gekürzt wurde: „Father Forgets" ist eines jener kleinen Stücke, die – in einem Augenblick aufrichtigen Gefühls hingeworfen – bei so vielen Lesern eine Saite zum Klingen bringen, dass sie zu einem immer wieder gern nachgedruckten Favoriten werden. Seit seinem ersten Erscheinen vor etwa fünfzehn Jahren, so schreibt der Autor W. Livingston Larned, wurde „Father Forgets" „in Hunderten von Zeitschriften und Werkszeitungen sowie in Zeitungen im ganzen Land nachgedruckt.

Es wurde fast ebenso umfangreich in viele Fremdsprachen übersetzt. Ich habe Tausenden, die es von der Schule, von der Kirche und von Vortragsrednern vorgelesen haben wollten, persönlich die Erlaubnis dazu gegeben. Es wurde unzählige Male im Rundfunk und in Sendungen gebracht. Seltsamerweise haben es auch College-Zeitschriften und Highschool-Magazine verwendet. Manchmal scheint ein kleines Stück auf geheimnisvolle Weise ‚einzuschlagen'. Dieses hier hat es gewiss getan."

Father Forgets von W. Livingston Larned Hör zu, Sohn; ich sage das, während du schlafend daliegst, die eine kleine Pfote unter deine Wange gekuschelt und die blonden Locken feucht verklebt auf deiner schweißnassen Stirn. Ich habe mich allein in dein Zimmer geschlichen. Vor nur wenigen Minuten, als ich in der Bibliothek saß und meine Zeitung las, überkam mich eine erdrückende Welle der Reue. Schuldbewusst kam ich an dein Bett.

Das waren die Dinge, die ich dachte, mein Sohn: Ich war unfreundlich zu dir. Ich habe dich gescholten, als du dich für die Schule anzogst, weil du dein Gesicht nur flüchtig mit einem Handtuch abgetupft hast. Ich habe dich gerügt, weil du deine Schuhe nicht geputzt hast. Ich rief wütend, als du einige deiner Sachen auf den Boden warfst.

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Beim Frühstück habe ich auch Fehler gefunden. Du hast gekleckert. Du hast dein Essen hinuntergeschlungen. Du hast deine Ellbogen auf den Tisch gestützt. Du hast zu dick Butter auf dein Brot gestrichen. Und als du dich zum Spielen aufmachtest und ich mich zu meinem Zug begab, drehtest du dich um, winktest mit der Hand und riefst: „Auf Wiedersehen, Papa!“ und ich runzelte die Stirn und sagte zur Antwort: „Nimm die Schultern zurück!“

Dann ging es am späten Nachmittag wieder von vorn los. Als ich die Straße heraufkam, entdeckte ich dich, wie du auf den Knien lagst und Murmeln spieltest. In deinen Strümpfen waren Löcher. Ich habe dich vor deinen Freunden gedemütigt, indem ich dich vor mir her zum Haus marschieren ließ. Strümpfe waren teuer – und wenn du sie selbst hättest kaufen müssen, wärst du vorsichtiger! Stell dir das vor, mein Sohn, von einem Vater!

Erinnerst du dich, später, als ich in der Bibliothek las, wie du hereinkamst, schüchtern, mit einer Art verletztem Blick in den Augen? Als ich über meine Zeitung hinweg aufsah, ungeduldig wegen der Störung, zögertest du an der Tür. „Was willst du?“ fuhr ich dich an.

Du sagtest nichts, sondern kamst in einem einzigen stürmischen Satz herübergelaufen, warfst deine Arme um meinen Hals und küsstest mich, und deine kleinen Arme drückten sich mit einer Zärtlichkeit zusammen, die Gott in deinem Herzen hatte aufblühen lassen und die selbst Vernachlässigung nicht verwelken konnte. Und dann warst du fort, trippeltest die Treppe hinauf.

Nun, mein Sohn, kurz darauf glitt mir mein Papier aus den Händen, und eine schreckliche, übelkeitserregende Angst überkam mich. Was hatte die Gewohnheit mit mir gemacht? Die Gewohnheit, Fehler zu finden, zu tadeln – das war mein Lohn dafür, dass du ein Junge warst. Es war nicht so, dass ich dich nicht liebte; es war so, dass ich von der Jugend zu viel erwartete. Es war das Messen an der Elle meiner eigenen Jahre.

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Und es war so viel Gutes und Schönes und Wahres in deinem Charakter. Dein kleines Herz war so groß wie der Morgen selbst über den weiten Hügeln. Das zeigte sich in deinem spontanen Impuls, hereinzustürmen und mir gute Nacht zu küssen. Nichts anderes zählt heute Nacht, mein Sohn. Ich bin im Dunkeln an dein Bett gekommen, und ich habe dort gekniet, beschämt!

Es ist eine schwache Sühne; ich weiß, du würdest diese Dinge nicht verstehen, wenn ich sie dir in deinen wachen Stunden erzählte. Aber morgen werde ich ein richtiger Papa sein! Ich werde mit dir zusammen sein, und leiden, wenn du leidest, und lachen, wenn du lachst. Ich werde mir auf die Zunge beißen, wenn ungeduldige Worte kommen. Ich werde immer wieder sagen, als wäre es ein Ritual: „Er ist nichts als ein Junge – ein kleiner Junge!“

Ich fürchte, ich habe dich als Mann gesehen. Doch wie ich dich jetzt sehe, mein Sohn, zusammengekauert und müde in deinem Bettchen, sehe ich, dass du noch ein Baby bist. Gestern warst du in den Armen deiner Mutter, dein Kopf an ihrer Schulter. Ich habe zu viel verlangt, zu viel.

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EIN SCHNELLER WEG, ALLE GLÜCKLICH ZU MACHEN

"Die meisten Männer, die eine Frau suchen", sagt Paul Popenoe, Direktor des Institute of Family Relations in Los Angeles, "suchen keine Führungskraft, sondern jemanden mit Ausstrahlung, der bereit ist, ihrer Eitelkeit zu schmeicheln und ihnen das Gefühl zu geben, überlegen zu sein. Daher wird die Büroleiterin vielleicht einmal zum Mittagessen eingeladen. Aber sie tischt womöglich aufgewärmte Reste ihrer College-Kurse über 'Hauptströmungen der Gegenwartsphilosophie' auf und besteht vielleicht sogar darauf, ihre Rechnung selbst zu zahlen. Ergebnis: Von da an isst sie allein zu Mittag.

"Dagegen richtet die nicht studierte Stenotypistin, wenn sie zum Mittagessen eingeladen wird, ihren glühenden Blick auf ihren Begleiter und sagt sehnsüchtig: 'Erzähl mir doch noch mehr über dich.' Ergebnis: Er erzählt den anderen Kollegen, dass 'sie keine umwerfende Schönheit ist, aber ich habe noch nie jemanden getroffen, der sich besser unterhalten kann.'"

Männer sollten ihre Anerkennung dafür zeigen, dass eine Frau sich Mühe gibt, gut auszusehen und sich passend zu kleiden. Alle Männer vergessen – falls sie es je begriffen haben –, wie sehr Frauen sich für Kleidung interessieren. Wenn zum Beispiel ein Mann und eine Frau auf der Straße einem anderen Mann und einer anderen Frau begegnen, schaut die Frau selten den anderen Mann an; sie schaut meist, um zu sehen, wie gut die andere Frau angezogen ist.

Meine Großmutter starb vor einigen Jahren im Alter von achtundneunzig. Kurz vor ihrem Tod zeigten wir ihr ein Foto von sich, das ein Dritteljahrhundert früher aufgenommen worden war. Ihre schwachen Augen konnten das Bild nicht sehr gut erkennen, und die einzige Frage, die sie stellte, war: "Welches Kleid hatte ich an?" Stell dir das vor! Eine alte Frau in ihrem letzten Dezember, ans Bett gefesselt, müde vom Alter, während sie im Schatten der Hundertjahrgrenze lag, ihr Gedächtnis so schnell schwindend, dass sie nicht einmal mehr ihre eigenen Töchter erkannte, und dennoch daran interessiert zu erfahren, welches Kleid sie vor einem Dritteljahrhundert getragen hatte! Ich war an ihrem Bett, als sie diese Frage stellte. Das hat einen Eindruck bei mir hinterlassen, der nie verblassen wird.

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Die Männer, die diese Zeilen lesen, können sich nicht erinnern, welche Anzüge oder Hemden sie vor fünf Jahren getragen haben, und sie haben nicht die geringste Lust, sich daran zu erinnern. Aber Frauen – die sind anders, und wir amerikanischen Männer sollten das anerkennen. Jungen aus der französischen Oberschicht werden darauf trainiert, ihre Bewunderung für das Kleid und den Hut einer Frau auszudrücken, nicht nur einmal, sondern viele Male an einem Abend. Und fünfzig Millionen Franzosen können sich nicht irren!

Unter meinen Ausschnitten habe ich eine Geschichte, von der ich weiß, dass sie sich nie zugetragen hat, aber sie veranschaulicht eine Wahrheit, also erzähle ich sie weiter: Dieser albernen Geschichte zufolge setzte eine Bäuerin am Ende eines harten Arbeitstages ihren Männern einen riesigen Haufen Heu vor. Und als sie empört fragten, ob sie verrückt geworden sei, antwortete sie: „Na, woher sollte ich denn wissen, dass ihr das bemerkt? Ich koche seit zwanzig Jahren für euch Männer, und in all der Zeit habe ich kein Wort gehört, das mir gezeigt hätte, dass ihr nicht einfach Heu esst!“

Die verwöhnten Aristokraten Moskaus und St. Petersburgs hatten früher bessere Manieren; im Russland der Zaren war es unter den oberen Klassen Brauch, nach einem guten Essen darauf zu bestehen, die Köchin in den Speisesaal kommen zu lassen, damit sie ihre Glückwünsche entgegennehmen konnte.

Warum bringst du deiner Frau nicht ebenso viel Rücksicht entgegen? Wenn das Brathähnchen das nächste Mal zart und saftig geraten ist, sag es ihr. Lass sie wissen, dass du es zu schätzen weißt, dass du nicht bloß Heu zu fressen bekommst. Oder, wie Texas Guinan immer sagte: „Gib dem kleinen Mädchen einen kräftigen Applaus.“

Und wenn du schon dabei bist, hab keine Angst, sie wissen zu lassen, wie wichtig sie für dein Glück ist. Disraeli war ein so großer Staatsmann, wie England je einen hervorgebracht hat; und doch hat er sich, wie wir gesehen haben, nicht geschämt, aller Welt zu sagen, wie viel er „der kleinen Frau“ verdankte.

Erst neulich bin ich beim Durchblättern einer Zeitschrift auf Folgendes gestoßen. Es stammt aus einem Interview mit Eddie Cantor.

EIN SCHNELLER WEG, ALLE GLÜCKLICH ZU MACHENBokRobot · Seite 231 / 246

„Ich verdanke meiner Frau mehr“, sagt Eddie Cantor, „als jedem anderen Menschen auf der Welt. Sie war mein bester Kamerad, als ich ein Junge war; sie hat mir geholfen, auf den rechten Weg zu kommen. Und nach unserer Heirat hat sie jeden Dollar gespart und ihn angelegt und wieder angelegt. Sie hat mir ein Vermögen aufgebaut. Wir haben fünf reizende Kinder. Und sie hat mir immer ein wunderbares Zuhause geschaffen. Wenn ich es zu etwas gebracht habe, dann gebt ihr die Ehre.“

Draußen in Hollywood, wo die Ehe ein Risiko ist, auf das nicht einmal Lloyd’s of London eine Wette eingehen würde, gehört die Ehe der Baxters zu den wenigen herausragend glücklichen. Mrs. Baxter, die frühere Winifred Bryson, gab eine glänzende Bühnenkarriere auf, als sie heiratete. Doch ihr Opfer hat nie ihr Glück trüben dürfen. „Sie vermisst den Applaus des Bühnenerfolgs“, sagt Warner Baxter, „aber ich habe versucht, dafür zu sorgen, dass sie sich meines Applauses ganz bewusst ist. Wenn eine Frau überhaupt Glück bei ihrem Mann finden soll, dann findet sie es in seiner Wertschätzung und Hingabe. Wenn diese Wertschätzung und Hingabe echt ist, dann liegt darin auch die Antwort auf sein eigenes Glück.“

Da hast du es.

Wenn du also dein häusliches Leben glücklich halten willst, dann ist eine der wichtigsten Regeln Regel 4: Schenke aufrichtige Anerkennung.

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SIE BEDEUTEN EINER FRAU SO VIEL

Seit jeher gelten Blumen als die Sprache der Liebe. Sie kosten nicht viel, besonders in der Saison, und oft werden sie an Straßenecken verkauft. Doch wenn man bedenkt, wie selten der Durchschnittsehemann einen Strauß Narzissen mit nach Hause bringt, könnte man meinen, sie seien so teuer wie Orchideen und so schwer zu bekommen wie das Edelweiß, das auf den wolkenumwehten Klippen der Alpen blüht.

Warum warten, bis Ihre Frau ins Krankenhaus kommt, um ihr ein paar Blumen zu schenken? Warum bringen Sie ihr nicht morgen Abend ein paar Rosen mit? Sie experimentieren gern. Versuchen Sie es. Sehen Sie, was passiert.

George M. Cohan, so beschäftigt er am Broadway auch war, rief bis zu ihrem Tod zweimal täglich seine Mutter an. Glauben Sie, er hatte jedes Mal eine aufregende Neuigkeit für sie? Nein, die Bedeutung kleiner Dinge liegt darin: Sie zeigen die liebevolle Zuwendung eines Mannes zu der Frau, die er liebt.

Kleine Dinge sind wichtig. Das weiß jede Frau. Was bedeutet zum Beispiel einem Mann sein Geburtstag? Vor allem der Anlass für eine Feier. Aber lassen Sie eine Frau den Geburtstag ihres Mannes vergessen – und sie wird es nie wieder hören!

Emily Post, die große Autorität in Fragen der gesellschaftlichen Umgangsformen, sagt, dass acht Zehntel aller häuslichen Unstimmigkeiten, die sie beobachtet hat, vermieden werden könnten, wenn man den kleinen, alltäglichen Höflichkeiten ein wenig Aufmerksamkeit schenkte.

Mütter und Väter dürfen erwarten, geliebt zu werden, aber nur wenige von uns begreifen, dass man interessiert sein muss, um interessant zu sein. Wenn Sie also ein guter Gesprächspartner sein wollen, seien Sie ein aufmerksamer Zuhörer. Um interessant zu sein, seien Sie interessiert. Stellen Sie Fragen, die andere gern beantworten. Ermutigen Sie sie, über sich selbst und ihre Leistungen zu sprechen.

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Denken Sie daran, dass die Menschen, mit denen Sie sprechen, hundertmal mehr an sich selbst und ihren Wünschen und Problemen interessiert sind als an Ihnen und Ihren Problemen. Ein Mensch, der Zahnschmerzen hat, dem bedeutet sein eigener Zahnschmerz mehr als eine Hungersnot in China, die einer Million Menschen das Leben kostet. Ein Furunkel am eigenen Hals interessiert einen mehr als vierzig Erdbeben in Afrika.

Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal ein Gespräch beginnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie dafür sorgen, dass die Leute Ihnen aus dem Weg gehen, hinter Ihrem Rücken über Sie lachen und Sie sogar verachten, hier ist das Rezept: Hören Sie niemandem lange zu. Reden Sie ununterbrochen über sich selbst. Wenn Ihnen eine Idee kommt, während die andere Person spricht, warten Sie nicht, bis sie fertig ist: fallen Sie ihr ins Wort und unterbrechen Sie sie.

Oder glauben Sie, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, Sie haben recht.

Und das Traurige ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie dafür sorgen, dass die Leute Ihnen aus dem Weg gehen, hinter Ihrem Rücken über Sie lachen und Sie sogar verachten, hier ist das Rezept: Hören Sie niemandem lange zu. Reden Sie ununterbrochen über sich selbst. Wenn Ihnen eine Idee kommt, während die andere Person spricht, warten Sie nicht, bis sie fertig ist: fallen Sie ihr ins Wort und unterbrechen Sie sie. Oder glauben Sie, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, Sie haben recht.

Und das Traurige ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

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Wenn Sie also ein guter Gesprächspartner sein wollen, seien Sie ein aufmerksamer Zuhörer. Um interessant zu sein, seien Sie interessiert. Stellen Sie Fragen, die andere Menschen gern beantworten. Ermutigen Sie sie, über sich selbst und ihre Erfolge zu sprechen. Denken Sie daran, dass die Menschen, mit denen Sie sprechen, hundertmal mehr an sich selbst und ihren Wünschen und Problemen interessiert sind als an Ihnen und Ihren Problemen. Zahnschmerzen bedeuten einem Menschen mehr als eine Hungersnot in China, die eine Million Menschen tötet. Ein Furunkel am eigenen Hals interessiert einen mehr als vierzig Erdbeben in Afrika. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal ein Gespräch beginnen.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie dafür sorgen, dass Menschen Ihnen ausweichen, hinter Ihrem Rücken über Sie lachen und Sie sogar verachten, hier ist das Rezept: Hören Sie niemandem lange zu. Reden Sie ununterbrochen über sich selbst. Wenn Ihnen eine Idee kommt, während die andere Person spricht, warten Sie nicht, bis sie fertig ist: fallen Sie ihr direkt ins Wort und unterbrechen Sie sie. Oder glauben Sie, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, Sie haben recht.

Und das Traurige daran ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie dafür sorgen, dass Menschen Ihnen aus dem Weg gehen, hinter Ihrem Rücken über Sie lachen und Sie sogar verachten, hier ist das Rezept: Hören Sie niemandem lange zu. Reden Sie ununterbrochen über sich selbst. Wenn Ihnen eine Idee kommt, während die andere Person spricht, warten Sie nicht, bis sie fertig ist: fallen Sie ihr direkt ins Wort und unterbrechen Sie sie. Oder glauben Sie, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, Sie haben recht.

Und das Traurige daran ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

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Wenn du also ein guter Gesprächspartner sein willst, sei ein aufmerksamer Zuhörer. Um interessant zu sein, sei interessiert. Stelle Fragen, die andere gern beantworten. Ermutige sie, über sich selbst und ihre Erfolge zu sprechen. Denk daran, dass die Menschen, mit denen du sprichst, hundertmal mehr an sich selbst und ihren Wünschen und Problemen interessiert sind als an dir und deinen Problemen. Ein Zahnschmerz bedeutet dem Betroffenen mehr als eine Hungersnot in China, die eine Million Menschen tötet. Ein Furunkel am eigenen Hals interessiert einen mehr als vierzig Erdbeben in Afrika. Denk daran, wenn du das nächste Mal ein Gespräch beginnst.

Wenn du wissen willst, wie du es schaffst, dass Menschen dir aus dem Weg gehen, dich hinter deinem Rücken auslachen und dich sogar verachten, hier ist das Rezept: Höre niemandem lange zu. Rede ununterbrochen über dich selbst. Wenn dir eine Idee kommt, während der andere spricht, warte nicht, bis er oder sie fertig ist: fahr einfach dazwischen und unterbrich. Oder glaubst du, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, du hast recht.

Und das Traurige daran ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

Wenn du wissen willst, wie du es schaffst, dass Menschen dir aus dem Weg gehen, dich hinter deinem Rücken auslachen und dich sogar verachten, hier ist das Rezept: Höre niemandem lange zu. Rede ununterbrochen über dich selbst. Wenn dir eine Idee kommt, während der andere spricht, warte nicht, bis er oder sie fertig ist: fahr einfach dazwischen und unterbrich. Oder glaubst du, dass solche Menschen nicht nur Langweiler, sondern auch völlig rücksichtslos sind? Ja, du hast recht.

Und das Traurige daran ist, dass diejenigen, die sich dieses Vergehens schuldig machen, oft ansonsten intelligent und fähig sind. Deshalb ist diese Angewohnheit so schwer abzulegen.

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Wenn du also ein guter Gesprächspartner sein willst, sei ein aufmerksamer Zuhörer. Um interessant zu sein, sei interessiert. Stelle Fragen, die andere gern beantworten. Ermutige sie, über sich selbst und ihre Erfolge zu sprechen. Denk daran, dass die Menschen, mit denen du sprichst, hundertmal mehr an sich selbst und ihren Wünschen und Problemen interessiert sind als an dir und deinen Problemen. Ein Zahnschmerz bedeutet dem Betroffenen mehr als eine Hungersnot in China, die eine Million Menschen tötet. Ein Furunkel am eigenen Hals interessiert einen mehr als vierzig Erdbeben in Afrika. Denk daran, wenn du das nächste Mal ein Gespräch beginnst.

WENN DU GLÜCKLICH SEIN WILLST, VERNACHLÄSSIGE DIES EINES NICHTBokRobot · Seite 237 / 246

WENN DU GLÜCKLICH SEIN WILLST, VERNACHLÄSSIGE DIES EINES NICHT

Walter Damrosch heiratete die Tochter von James G. Blaine, einem der größten Redner Amerikas und einstigen Präsidentschaftskandidaten. Seit sich die beiden vor vielen Jahren im Haus von Andrew Carnegie in Schottland kennengelernt haben, führen die Damroschs ein auffallend glückliches Leben.

Das Geheimnis?

„Gleich nach der Sorgfalt bei der Wahl des Partners“, sagt Mrs. Damrosch, „würde ich die Höflichkeit nach der Hochzeit stellen. Wenn junge Ehefrauen nur ebenso höflich zu ihren Männern wären wie zu Fremden! Jeder Mann läuft vor einer zänkischen Zunge davon.“

Unhöflichkeit ist der Krebs, der die Liebe auffrisst. Das weiß jeder, und doch ist es bekanntlich so, dass wir zu Fremden höflicher sind als zu unseren eigenen Angehörigen.

Wir würden nie im Traum einen Fremden unterbrechen und sagen: „Um Himmels willen, willst du diese alte Geschichte wirklich schon wieder erzählen?“ Wir würden nie im Traum die Post unserer Freunde ohne Erlaubnis öffnen oder in ihren persönlichen Geheimnissen herumschnüffeln. Und nur die Mitglieder unserer eigenen Familie, die uns am nächsten und teuersten sind, wagen wir wegen ihrer unbedeutenden Fehler zu beleidigen.

Noch einmal Dorothy Dix: „Es ist erstaunlich, aber wahr, dass praktisch die Einzigen, die uns je gemeine, beleidigende, verletzende Dinge sagen, die Menschen in unserem eigenen Haushalt sind.“

„Höflichkeit“, sagt Henry Clay Risner, „ist jene Herzensgüte, die über das kaputte Tor hinwegsieht und auf die Blumen im Garten hinter dem Tor aufmerksam macht.“

Höflichkeit ist für die Ehe genauso wichtig wie das Öl für den Motor.

Oliver Wendell Holmes, der beliebte „Autokrat am Frühstückstisch“, war in seinem eigenen Haus alles andere als ein Autokrat. Tatsächlich ging seine Rücksichtnahme so weit, dass er, wenn er sich melancholisch und niedergedrückt fühlte, versuchte, seine Trübsal vor dem Rest seiner Familie zu verbergen. Es sei schon schlimm genug, dass er selbst sie ertragen müsse, sagte er, da müsse er sie nicht auch noch den anderen aufhalsen.

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Genau das hat Oliver Wendell Holmes getan. Doch wie steht es mit dem Durchschnittsmenschen? Im Büro läuft etwas schief, er verliert einen Auftrag oder wird vom Chef zusammengestaucht, er bekommt rasende Kopfschmerzen oder verpasst den Viertel-nach-fünf-Zug – und er kann es kaum abwarten, nach Hause zu kommen, um es an der Familie auszulassen.

In Holland lässt man seine Schuhe vor der Haustür auf der Türschwelle stehen, bevor man das Haus betritt. Weiß Gott, wir könnten uns von den Holländern eine Scheibe abschneiden und unsere Alltagssorgen abstreifen, bevor wir unser Zuhause betreten.

William James schrieb einst einen Essay mit dem Titel „On a Certain Blindness in Human Beings“. Es wäre eine eigene Reise zur nächsten Bibliothek wert, diesen Essay zu holen und zu lesen. „Die Blindheit des Menschen, von der dieser Aufsatz handeln soll“, schrieb er, „ist die Blindheit, mit der wir alle gegenüber den Gefühlen von Geschöpfen und Menschen geschlagen sind, die anders sind als wir selbst.“

„Die Blindheit, mit der wir alle geschlagen sind.“ Viele Männer, die es niemals fertigbrächten, einen Kunden scharf anzufahren oder auch nur ihre Geschäftspartner, finden nichts dabei, ihre Frauen anzubellen. Dabei ist die Ehe für ihr persönliches Glück weit wichtiger, weit lebensnotwendiger als das Geschäft.

Der Durchschnittsmann, der glücklich verheiratet ist, ist bei Weitem glücklicher als das Genie, das in Einsamkeit lebt. Turgenew, der große russische Romancier, wurde in der gesamten zivilisierten Welt gefeiert. Dennoch sagte er: „Ich würde all mein Genie und alle meine Bücher aufgeben, wenn es nur irgendwo eine Frau gäbe, der es etwas bedeutete, ob ich zum Abendessen zu spät nach Hause komme oder nicht.“

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Wie stehen die Chancen auf Glück in der Ehe überhaupt? Dorothy Dix, wie wir bereits gesagt haben, glaubt, dass mehr als die Hälfte von ihnen Fehlschläge sind; Dr. Paul Popenoe sieht das anders. Er sagt: „Ein Mann hat bessere Chancen, in der Ehe erfolgreich zu sein, als in jedem anderen Unternehmen, das er angehen mag. Von allen Männern, die ins Lebensmittelgeschäft einsteigen, scheitern 70 Prozent. Von den Männern und Frauen, die in den Stand der Ehe treten, sind 70 Prozent erfolgreich.“

Dorothy Dix fasst die ganze Sache so zusammen: „Verglichen mit der Ehe“, sagt sie, „ist die Geburt nur eine Episode in unserer Laufbahn und das Sterben ein unbedeutender Zwischenfall.

„Keine Frau kann je verstehen, warum ein Mann nicht dieselbe Anstrengung unternimmt, um aus seinem Heim ein florierendes Unternehmen zu machen, wie er sie unternimmt, um sein Geschäft oder seinen Beruf zu einem Erfolg zu machen.

„Aber obwohl eine zufriedene Frau und ein friedliches und glückliches Heim einem Mann mehr bedeuten als eine Million Dollar, macht nicht einer von hundert Männern sich jemals wirklich ernsthafte Gedanken oder unternimmt einen ehrlichen Versuch, seine Ehe zu einem Erfolg zu machen. Er überlässt das Wichtigste in seinem Leben dem Zufall, und er gewinnt oder verliert, je nachdem, ob das Glück ihm hold ist oder nicht. Frauen können nie verstehen, warum ihre Männer sich weigern, sie mit Feingefühl zu behandeln, wo es ihnen doch bares Geld einbringen würde, statt der Methode der starken Hand den Samthandschuh zu verwenden.

WENN DU GLÜCKLICH SEIN WILLST, VERNACHLÄSSIGE DIES EINES NICHTBokRobot · Seite 240 / 246

„Jeder Mann weiß, dass er seine Frau beschwatzen kann, alles zu tun und auf alles zu verzichten. Er weiß, dass sie, wenn er ihr ein paar billige Komplimente darüber macht, was für eine wunderbare Verwalterin sie ist und wie sie ihm hilft, jeden Nickel zusammenkratzen wird. Jeder Mann weiß, dass seine Frau ihr Kleid vom letzten Jahr nicht gegen die neueste Importware aus Paris eintauschen würde, wenn er ihr sagt, wie schön und reizend sie darin aussieht. Jeder Mann weiß, dass er seine Frau küssen kann, bis sie die Augen zulässt und blind wird wie eine Fledermaus, und dass er ihr nur einen warmen Schmatz auf die Lippen geben muss, damit sie stumm wird wie eine Auster.

"Und jede Frau weiß, dass ihr Mann das alles über sie weiß, denn sie hat ihm einen kompletten Leitfaden an die Hand gegeben, wie er sie zu nehmen hat. Und sie weiß nie, ob sie wütend auf ihn sein soll oder angewidert von ihm, denn lieber streitet er sich mit ihr und zahlt den Preis dafür, indem er schlechtes Essen hinunterschlucken muss, sein Geld verschwendet wird und er ihr neue Kleider, Limousinen und Perlen kaufen muss, als sich die Mühe zu machen, ihr ein wenig zu schmeicheln und sie so zu behandeln, wie sie es sich sehnlichst wünscht."

Wenn Sie also Ihr Familienleben glücklich erhalten wollen, lautet Regel 6: Seien Sie höflich.

Kapitel SiebenBokRobot · Seite 241 / 246

Kapitel Sieben

Werden Sie kein „Ehe-Analphabet“. Dr. Katharine Bement Davis, Generalsekretärin des Bureau of Social Hygiene, brachte einst tausend verheiratete Frauen dazu, sehr offen auf eine Reihe intimer Fragen zu antworten. Das Ergebnis war erschütternd – ein unglaublich erschütternder Kommentar zum sexuellen Unglück des durchschnittlichen amerikanischen Erwachsenen. Nachdem Dr. Davis die Antworten dieser tausend verheirateten Frauen durchgesehen hatte, veröffentlichte sie ohne Zögern ihre Überzeugung, dass eine der Hauptursachen für Scheidungen in diesem Land die körperliche Fehlpaarung ist.

Die Untersuchung von Dr. G. V. Hamilton bestätigt dieses Ergebnis. Dr. Hamilton verbrachte vier Jahre damit, die Ehen von hundert Männern und hundert Frauen zu studieren. Er stellte diesen Männern und Frauen einzeln etwa vierhundert Fragen über ihr Eheleben und besprach ihre Probleme erschöpfend – so erschöpfend, dass die gesamte Untersuchung vier Jahre dauerte. Diese Arbeit wurde soziologisch als so bedeutsam erachtet, dass eine Gruppe führender Philanthropen sie finanzierte. Die Ergebnisse des Experiments können Sie in What's Wrong with Marriage? von George G. V. Hamilton und Kenneth Macgowan nachlesen.

Also, was ist falsch an der Ehe? „Es würde einen sehr voreingenommenen und sehr leichtsinnigen Psychiater erfordern“, sagt Dr. Hamilton, „um zu behaupten, dass die meisten ehelichen Reibungen nicht ihre Ursache in sexueller Fehlanpassung finden. Jedenfalls würden die Reibungen, die aus anderen Schwierigkeiten entstehen, in sehr, sehr vielen Fällen ignoriert werden, wenn die sexuelle Beziehung selbst zufriedenstellend wäre.“

Dr. Paul Popenoe hat als Leiter des Institute of Family Relations in Los Angeles Tausende von Ehen begutachtet und ist einer der führenden Autoritäten Amerikas auf dem Gebiet des Familienlebens. Laut Dr. Popenoe ist das Scheitern einer Ehe gewöhnlich auf vier Ursachen zurückzuführen. Er führt sie in dieser Reihenfolge auf: 1. Sexuelle Fehlanpassung. 2. Meinungsverschiedenheiten über die Art und Weise, die Freizeit zu verbringen. 3. Finanzielle Schwierigkeiten. 4. Geistige, körperliche oder emotionale Abnormalitäten.

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Beachte, dass Sex an erster Stelle steht; und dass, merkwürdig genug, Geldprobleme erst an dritter Stelle der Liste kommen.

Alle Autoritäten in Sachen Scheidung sind sich über die absolute Notwendigkeit sexueller Kompatibilität einig. So verkündete beispielsweise vor einigen Jahren Richter Hoffman vom Familiengericht in Cincinnati – ein Mann, der Tausende häuslicher Tragödien angehört hat –: „Neun von zehn Scheidungen werden durch sexuelle Probleme verursacht."

„Sex", sagt der berühmte Psychologe John B. Watson, „ist zugegebenermaßen das wichtigste Thema im Leben. Es ist zugegebenermaßen das, was das größte Unglück im Glück von Männern und Frauen verursacht."

Und ich habe eine Reihe praktizierender Ärzte in Vorträgen vor meinen eigenen Kursen im Wesentlichen dasselbe sagen hören. Ist es da nicht erbärmlich, dass im zwanzigsten Jahrhundert, mit all unseren Büchern und all unserer Bildung, Ehen zerstört und Leben ruiniert werden durch Unwissenheit über diesen ursprünglichsten und natürlichsten Instinkt?

Der Reverend Oliver M. Butterfield gab nach achtzehn Jahren als methodistischer Pfarrer seine Kanzel auf, um den Family Guidance Service in New York City zu leiten, und er hat wahrscheinlich so viele junge Menschen getraut wie kaum ein anderer lebender Mann. Er sagt: „Schon früh in meiner Erfahrung als Pfarrer entdeckte ich, dass trotz Romantik und guter Absichten viele Paare, die zum Traualtar kommen, Ehe-Analphabeten sind."

Ehe-Analphabeten!

Und er fährt fort: „Wenn man bedenkt, dass wir die äußerst schwierige Anpassung in der Ehe so weitgehend dem Zufall überlassen, ist es ein Wunder, dass unsere Scheidungsrate nur 16 Prozent beträgt. Eine erschreckende Zahl von Ehemännern und Ehefrauen ist nicht wirklich verheiratet, sondern lediglich ungeschieden: Sie leben in einer Art Fegefeuer."

„Glückliche Ehen", sagt Dr. Butterfield, „sind selten das Produkt des Zufalls: Sie sind architektonisch, insofern sie intelligent und bewusst geplant sind."

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Um diese Planung zu unterstützen, hat Dr. Butterfield jahrelang darauf bestanden, dass jedes Paar, das er traut, mit ihm offen über seine Zukunftspläne sprechen muss. Und diese Gespräche führten ihn zu der Erkenntnis, dass sehr viele der hohen vertragschließenden Parteien „Ehe-Analphabeten“ waren.

„Sex“, sagt Dr. Butterfield, „ist nur eine der vielen Befriedigungen im Eheleben, aber wenn diese Beziehung nicht stimmt, kann nichts anderes stimmen.“

Doch wie bringt man sie in Ordnung?

„Sentimentale Zurückhaltung“ – ich zitiere noch immer Dr. Butterfield – „muss durch die Fähigkeit ersetzt werden, über Haltungen und Praktiken des Ehelebens objektiv und mit Distanz zu sprechen. Diese Fähigkeit lässt sich nirgends besser erwerben als durch ein Buch von solider Gelehrsamkeit und gutem Geschmack. Ich habe mehrere dieser Bücher vorrätig, dazu einen Vorrat meiner eigenen Broschüre Ehe und sexuelle Harmonie.“

„Von allen erhältlichen Büchern sind die drei, die mir für die allgemeine Lektüre am besten geeignet erscheinen: Die Sexualtechnik in der Ehe von Isabel E. Hutton; Die sexuelle Seite der Ehe von Max Exner; Der sexuelle Faktor in der Ehe von Helena Wright.“

Regel 7 von „Wie Sie Ihr Familienleben glücklicher machen“ lautet also: Lesen Sie ein gutes Buch über die sexuelle Seite der Ehe.

Über Sex aus Büchern lernen? Warum nicht? Vor einigen Jahren lud die Columbia University gemeinsam mit der American Social Hygiene Association führende Pädagogen ein, um die Sexual- und Eheprobleme von Studierenden zu diskutieren. Auf dieser Konferenz sagte Dr. Paul Popenoe: „Die Scheidungsrate sinkt. Und einer der Gründe dafür ist, dass die Menschen mehr von den anerkannten Büchern über Sex und Ehe lesen.“

Kapitel SiebenBokRobot · Seite 244 / 246

Ich habe daher aufrichtig das Gefühl, dass ich kein Recht habe, ein Kapitel mit dem Titel „Wie Sie Ihr Familienleben glücklicher gestalten“ abzuschließen, ohne eine Liste von Büchern zu empfehlen, die sich offen und auf wissenschaftliche Weise mit diesem tragischen Problem befassen. Ideal Marriage von Dr. med. Theodor Hendrik Van de Velde. Angesehene Ärzte empfehlen es als herausragendes Werk zum Thema Ehe und sexuelle Beziehung. Random House, 20 East 57th Street, New York City. 7,50 Dollar. The Sex Side of Life von Mary Ware Dennett. Eine Erklärung für junge Menschen. Herausgegeben von der Autorin, 24-30 34th Street, Long Island City, New York. 0,25 Dollar. The Sexual Side of Marriage von Dr. med. M. J. Exner. Eine fundierte und maßvolle Darstellung der sexuellen Probleme der Ehe. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. 2,00 Dollar. Pocket Books, Inc., 630 Fifth Avenue, New York City.

0,25 Dollar. Preparation for Marriage von Dr. med. Kenneth Walker. Eine klare Darlegung der Probleme der Ehe. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. 2,00 Dollar. Married Love von Marie C. Stopes. Eine offene Erörterung der ehelichen Beziehungen. G. P. Putnam & Sons, 2 West 45th Street, New York City. 1,50 Dollar. Sex in Marriage von Ernest R. und Gladys H. Groves. Ein informatives und umfassendes Buch. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. 2,00 Dollar. Preparation for Marriage von Ernest R. Groves. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. 1,50 Dollar. The Married Woman von Dr. med. Robert A. Ross und Gladys H. Groves. Ein praktischer Leitfaden für eine glückliche Ehe. Tower Books, World Publishing Company, 14 West 49th Street, New York City. 0,39 Dollar.

Auf den Punkt gebracht

SIEBEN REGELN FÜR EIN GLÜCKLICHERES FAMILIENLEBENBokRobot · Seite 245 / 246

SIEBEN REGELN FÜR EIN GLÜCKLICHERES FAMILIENLEBEN

Regel 1: Nörgeln Sie nicht.

Regel 2: Versuchen Sie nicht, Ihren Partner umzukrempeln.

Regel 3: Kritisieren Sie nicht.

Regel 4: Zeigen Sie ehrliche Anerkennung.

Regel 5: Schenken Sie kleine Aufmerksamkeiten.

Regel 6: Seien Sie höflich.

Regel 7: Lesen Sie ein gutes Buch über die sexuelle Seite der Ehe.

In ihrer Ausgabe vom Juni 1933 veröffentlichte die American Magazine einen Artikel von Emmet Crozier mit dem Titel „Why Marriages Go Wrong“ (Warum Ehen schiefgehen). Das Folgende ist ein Fragebogen, der aus diesem Artikel nachgedruckt wurde. Vielleicht lohnt es sich für Sie, diese Fragen zu beantworten und sich für jede Frage, die Sie mit Ja beantworten können, zehn Punkte zu geben.

Für Ehemänner 1. Umwerben Sie Ihre Frau noch immer gelegentlich mit Blumen, mit Geschenken zu ihrem Geburtstag und Hochzeitstag oder mit einer unerwarteten Aufmerksamkeit, einer unverhofften Zärtlichkeit? 2. Achten Sie darauf, sie niemals vor anderen zu kritisieren? 3. Geben Sie ihr Geld, das sie ganz nach eigenem Ermessen ausgeben kann, zusätzlich zu den Haushaltsausgaben? 4. Bemühen Sie sich, ihre wechselnden weiblichen Stimmungen zu verstehen und ihr durch Phasen der Erschöpfung, der Nervosität und der Gereiztheit zu helfen? 5. Verbringst du mindestens die Hälfte deiner Freizeit mit deiner Frau? 6. Hältst du dich taktvoll davon zurück, die Kochkunst oder Haushaltsführung deiner Frau mit der deiner Mutter oder der von Bill Jones' Frau zu vergleichen – es sei denn, zu ihrem Vorteil? 7.

Nimmst du aufrichtigen Anteil an ihrem geistigen Leben, ihren Clubs und Vereinen, den Büchern, die sie liest, und ihren Ansichten zu gesellschaftlichen Fragen? 8. Kannst du es zulassen, dass sie mit anderen Männern tanzt und freundliche Aufmerksamkeiten von ihnen entgegennimmt, ohne eifersüchtige Bemerkungen zu machen? 9. Bleibst du wachsam für Gelegenheiten, sie zu loben und deine Bewunderung für sie auszudrücken? 10. Dankst du ihr für die kleinen Dinge, die sie für dich erledigt, wie einen Knopf annähen, deine Socken stopfen und deine Kleidung in die Reinigung schicken?

SIEBEN REGELN FÜR EIN GLÜCKLICHERES FAMILIENLEBENBokRobot · Seite 246 / 246

Für Ehefrauen 1. Gibst du deinem Mann völlige Freiheit in seinen geschäftlichen Angelegenheiten, und vermeidest du es, seine Geschäftspartner, seine Wahl einer Sekretärin oder seine Arbeitszeiten zu kritisieren? 2. Bemühst du dich nach Kräften, dein Zuhause interessant und einladend zu gestalten? 3. Variierst du den Speiseplan im Haushalt so, dass er nie so recht weiß, was ihn erwartet, wenn er sich an den Tisch setzt? 4. Hast du ein intelligentes Verständnis für das Geschäft deines Mannes, sodass du es hilfreich mit ihm besprechen kannst? 5. Begegnest du finanziellen Rückschlägen tapfer und heiter, ohne deinen Mann für seine Fehler zu kritisieren oder ihn ungünstig mit erfolgreicheren Männern zu vergleichen? 6. Bemühst du dich besonders, mit seiner Mutter oder anderen Verwandten freundlich auszukommen? 7. Kleidest du dich mit Blick auf die Vorlieben und Abneigungen deines Mannes in Bezug auf Farbe und Stil? 8.

Gleichst du kleine Meinungsverschiedenheiten im Interesse der Harmonie aus? 9. Bemühst du dich, Spiele zu lernen, die dein Mann mag, damit du seine Freizeit mit ihm teilen kannst? 10. Verfolgst du die Nachrichten des Tages, die neuen Bücher und neuen Ideen, damit du das geistige Interesse deines Mannes wachhalten kannst?

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