Dale CarnegieComment se faire des amis et influencer les gens

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Comment se faire des amis et influencer les gens

Dale Carnegie

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Chapitre 1Run: 2026-11-09 01:26BokRobot · Page 1 / 242

Chapitre 1

« Si vous voulez récolter du miel, ne DONNEZ PAS DE COUPS DE PIED DANS LA RUCHE. » Le 7 mai 1931, New York fut le théâtre de la chasse à l'homme la plus sensationnelle que la vieille ville eût jamais connue. Après des semaines de recherches, « Double Pistolet » Crowley — le meurtrier, le tireur qui ne fumait ni ne buvait — était aux abois, piégé dans l'appartement de sa petite amie sur West End Avenue.

Cent cinquante policiers et détectives assiégèrent sa cachette au dernier étage. Percant des trous dans le toit, ils tentèrent de déloger Crowley, le « tueur de flics », avec des gaz lacrymogènes. Puis ils installèrent leurs mitrailleuses sur les bâtiments environnants, et pendant plus d'une heure l'un des beaux quartiers résidentiels de New York résonna du crépitement des coups de pistolet et du tac-tac des mitrailleuses. Crowley, accroupi derrière un fauteuil rembourré, tirait sans relâche sur la police. Dix mille personnes surexcitées assistèrent à la bataille. On n'avait jamais rien vu de tel sur les trottoirs de New York.

Lorsque Crowley fut capturé, le commissaire de police Mulrooney déclara que ce desperado à deux pistolets était l'un des criminels les plus dangereux que l'histoire de New York eût jamais rencontrés. « Il tuera », dit le commissaire, « au moindre prétexte. »

Mais comment « Double Pistolet » Crowley se considérait-il lui-même ? Nous le savons, car tandis que la police tirait dans son appartement, il écrivit une lettre adressée « À qui de droit ». Et, tandis qu'il écrivait, le sang qui coulait de ses blessures laissait une traînée pourpre sur le papier. Dans cette lettre, Crowley disait : « Sous mon manteau bat un cœur las, mais bon — un cœur qui ne ferait de mal à personne. »

Peu de temps avant cela, Crowley avait participé à une séance de pelotage sur une route de campagne dans le Long Island. Soudain, un policier s'approcha de la voiture garée et dit : « Montrez-moi votre permis. »

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Sans dire un mot, Crowley dégaina son arme et abattit le policier dans une pluie de balles. Tandis que l'officier mourant s'effondrait, Crowley bondit hors de la voiture, s'empara du revolver du policier et tira une balle supplémentaire dans le corps gisant. Et c'est ce meurtrier qui déclara : « Sous mon manteau bat un cœur las, mais un cœur bon — un cœur qui ne ferait de mal à personne. »

Crowley fut condamné à la chaise électrique. Quand il arriva au quartier des condamnés à mort de Sing Sing, dit-il : « Voilà ce que je récolte pour avoir tué des gens » ? Non, il dit : « Voilà ce que je récolte pour m'être défendu. »

La morale de cette histoire, la voici : « Double Pistolet » Crowley ne se reprochait absolument rien.

Est-ce là une attitude inhabituelle chez les criminels ? Si vous le pensez, écoutez ceci : « J'ai passé les plus belles années de ma vie à offrir aux gens des plaisirs faciles, à les aider à s'amuser, et tout ce que j'y gagne, c'est des insultes, l'existence d'un homme traqué. »

C'est Al Capone qui parle. Oui, celui qui fut autrefois l'Ennemi public numéro un de l'Amérique — le chef de gang le plus sinistre qui ait jamais arrosé Chicago de balles. Capone ne se condamnait pas lui-même. Il se considérait en fait comme un bienfaiteur public — un bienfaiteur public méconnu et incompris.

Et Dutch Schultz aussi, avant de s'effondrer sous les balles des gangsters à Newark. Dutch Schultz, l'un des rats les plus tristement célèbres de New York, déclara dans une interview à un journal qu'il était un bienfaiteur public. Et il le croyait.

J'ai eu une correspondance intéressante avec le directeur Lawes, de Sing Sing, à ce sujet, et il affirme que « peu des criminels de Sing Sing se considèrent comme des hommes mauvais. Ils sont tout aussi humains que vous et moi. Alors ils rationalisent, ils expliquent. Ils peuvent vous dire pourquoi ils ont dû crocheter un coffre-fort ou dégainer vite. La plupart tentent, par une forme de raisonnement, fallacieux ou logique, de justifier leurs actes antisociaux, même à leurs propres yeux, et par conséquent soutiennent mordicus qu'ils n'auraient jamais dû être emprisonnés du tout. »

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Si Al Capone, « Double Pistolet » Crowley, Dutch Schultz, les hommes désespérés derrière les murs des prisons, ne se reprochent rien — qu'en est-il des gens que vous et moi côtoyons ?

Feu John Wanamaker a un jour avoué : « J'ai appris il y a trente ans qu'il est insensé de réprimander. J'ai assez de mal à surmonter mes propres limites sans me tracasser du fait que Dieu n'a pas jugé bon de répartir équitablement le don de l'intelligence. »

Wanamaker a appris cette leçon tôt ; mais moi, personnellement, j'ai dû errer dans ce bas monde pendant un tiers de siècle avant même que ne commence à poindre en moi l'idée que quatre-vingt-dix-neuf fois sur cent, aucun homme ne se critique jamais pour quoi que ce soit, aussi tort qu'il puisse avoir.

La critique est vaine parce qu'elle met un homme sur la défensive et le pousse généralement à chercher à se justifier. La critique est dangereuse, parce qu'elle blesse l'orgueil précieux d'un homme, froisse son sentiment d'importance et éveille son ressentiment.

L'armée allemande ne permet pas à un soldat de déposer une plainte et de formuler une critique immédiatement après qu'une chose s'est produite. Il doit d'abord laisser retomber sa rancune et se calmer. S'il dépose sa plainte immédiatement, il est puni. Par les éternels, il devrait exister une loi de ce genre dans la vie civile aussi — une loi pour les parents geignards, les épouses acariâtres, les employeurs qui réprimandent et tout ce défilé odieux de chercheurs de noises.

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Vous trouverez des exemples de la futilité de la critique hérissant mille pages d'histoire. Prenez, par exemple, la fameuse querelle entre Theodore Roosevelt et le président Taft — une querelle qui a divisé le Parti républicain, installé Woodrow Wilson à la Maison-Blanche, tracé des lignes audacieuses et lumineuses à travers la Grande Guerre et modifié le cours de l'histoire. Résumons rapidement les faits : lorsque Theodore Roosevelt quitta la Maison-Blanche en 1908, il fit de Taft le président, puis partit en Afrique chasser le lion. À son retour, il explosa. Il dénonça le conservatisme de Taft, tenta d'obtenir lui-même l'investiture pour un troisième mandat, fonda le Parti du Wapiti et faillit bien démolir le Grand Old Party. Lors de l'élection qui suivit, William Howard Taft et le Parti républicain ne remportèrent que deux États — le Vermont et l'Utah. La défaite la plus désastreuse que le vieux parti eût jamais connue.

Theodore Roosevelt blâma Taft ; mais le président Taft se blâma-t-il lui-même ? Bien sûr que non. Les larmes aux yeux, Taft déclara : « Je ne vois pas comment j'aurais pu agir autrement que je ne l'ai fait. »

Qui était à blâmer ? Roosevelt ou Taft ? Franchement, je n'en sais rien, et cela m'est égal. Ce que je cherche à démontrer, c'est que toutes les critiques de Theodore Roosevelt n'ont pas convaincu Taft qu'il avait tort. Elles ont simplement poussé Taft à chercher à se justifier et à répéter, les larmes aux yeux : « Je ne vois pas comment j'aurais pu agir autrement que je ne l'ai fait. »

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Ou prenez le scandale pétrolier du Teapot Dome. Vous vous en souvenez ? L’affaire a fait couler pendant des années une encre indignée dans les journaux. Elle a bouleversé le pays ! Jamais rien de tel ne s’était produit dans la vie publique américaine de mémoire d’homme vivant. Voici les faits bruts du scandale : Albert Fall, secrétaire à l’Intérieur dans le cabinet de Harding, avait été chargé de louer les réserves pétrolières du gouvernement à Elk Hill et à Teapot Dome — des réserves mises de côté pour l’usage futur de la Marine. Le secrétaire Fall a-t-il autorisé un appel d’offres ? Non, monsieur. Il a remis le contrat grassouillet et juteux directement à son ami Edward L. Doheny. Et qu’a fait Doheny ? Il a accordé au secrétaire Fall ce qu’il lui plaisait d’appeler un « prêt » de cent mille dollars.

Puis, de façon autoritaire, le secrétaire Fall a ordonné aux Marines des États-Unis d’entrer dans le district pour chasser des concurrents dont les puits voisins pompaient le pétrole des réserves d’Elk Hill. Ces concurrents, délogés de leur terrain au bout des fusils et des baïonnettes, se sont précipités au tribunal — et ont fait éclater au grand jour le scandale de Teapot Dome, à cent millions de dollars. Une puanteur s’en est dégagée, si abjecte qu’elle a ruiné l’administration Harding, écœuré toute une nation, menacé de faire sombrer le Parti républicain et envoyé Albert B. Fall derrière les barreaux.

Fall fut condamné avec une âpreté rare — condamné comme peu d’hommes dans la vie publique l’ont jamais été. S’est-il repenti ? Jamais ! Des années plus tard, Herbert Hoover a laissé entendre dans un discours public que la mort du président Harding était due à l’angoisse et aux soucis mentaux causés par la trahison d’un ami. En entendant cela, Mme Fall s’est levée d’un bond, elle a pleuré, elle a brandi les poings face au destin et s’est écriée : « Quoi ! Harding trahi par Fall ? Non ! Mon mari n’a jamais trahi personne. Cette maison tout entière remplie d’or ne tenterait pas mon mari de mal agir. C’est lui qui a été trahi, mené à l’abattoir et crucifié. »

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Voilà : la nature humaine à l’œuvre, le fautif qui blâme tout le monde sauf lui-même. Nous sommes tous comme ça. Alors, quand demain vous et moi serons tentés de critiquer quelqu’un, souvenons-nous d’Al Capone, de « Two Gun » Crowley et d’Albert Fall. Comprenons que les critiques sont comme des pigeons voyageurs. Elles reviennent toujours au bercail. Comprenons que la personne que nous allons corriger et condamner se justifiera probablement, et nous condamnera en retour ; ou, comme le doux Taft, elle dira : « Je ne vois pas comment j’aurais pu faire autrement que ce que j’ai fait. »

Le samedi matin du 15 avril 1865, Abraham Lincoln gisait mourant dans une chambre donnant sur un couloir, dans une pension bon marché juste en face du Ford’s Theatre, où Booth l’avait abattu. Le long corps de Lincoln était étendu en diagonale sur un lit affaissé, trop court pour lui. Une reproduction bon marché du célèbre tableau de Rosa Bonheur, « Le Marché aux chevaux », était accrochée au-dessus du lit, et un bec de gaz morne faisait vaciller une lumière jaune.

Tandis que Lincoln gisait mourant, le secrétaire à la Guerre Stanton déclara : « Voici le plus parfait des chefs d’hommes que le monde ait jamais connu. »

Quel était le secret de la réussite de Lincoln dans ses relations avec les hommes ? J’ai étudié la vie d’Abraham Lincoln pendant dix ans, et j’ai consacré trois années entières à écrire et réécrire un livre intitulé « Lincoln l’inconnu ». Je crois avoir fait une étude aussi détaillée et exhaustive de la personnalité et de la vie familiale de Lincoln qu’il est possible à un être humain d’en faire. J’ai fait une étude particulière de la méthode de Lincoln pour traiter avec les hommes. Se livrait-il à la critique ? Oh, oui. Jeune homme, dans la vallée de Pigeon Creek, dans l’Indiana, non seulement il critiquait, mais il écrivait des lettres et des poèmes pour ridiculiser les gens, puis déposait ces lettres sur les chemins de campagne où elles seraient sûrement trouvées. L’une de ces lettres suscita des rancunes qui brûlèrent toute une vie.

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Même après être devenu avocat en exercice à Springfield, dans l’Illinois, Lincoln attaqua ouvertement ses adversaires dans des lettres publiées dans les journaux. Mais cette fois-là, il alla trop loin.

À l’automne 1842, il tourna en ridicule un politicien irlandais vaniteux et querelleur du nom de James Shields. Lincoln le caricatura dans une lettre anonyme publiée dans le Springfield Journal. La ville en rit aux éclats. Shields, susceptible et orgueilleux, bouillait d’indignation. Il découvrit qui avait écrit la lettre, sauta à cheval, se lança à la poursuite de Lincoln et le défia en duel. Lincoln ne voulait pas se battre. Il était opposé au duel ; mais il ne pouvait s’y soustraire sans perdre son honneur. On lui laissa le choix des armes. Comme il avait de très longs bras, il choisit de larges sabres de cavalerie, prit des leçons d’escrime avec un diplômé de West Point ; et, le jour convenu, lui et Shields se retrouvèrent sur un banc de sable du Mississippi, prêts à se battre à mort ; mais, à la dernière minute, leurs témoins intervinrent et arrêtèrent le duel.

Ce fut l’incident personnel le plus sulfureux de la vie de Lincoln. Il lui donna une leçon inestimable sur l’art de traiter avec les gens. Plus jamais il n’écrivit de lettre insultante. Plus jamais il ne ridiculisa personne. Et à partir de ce moment, il ne critiqua presque jamais quelqu’un pour quoi que ce soit.

À maintes reprises, pendant la guerre de Sécession, Lincoln plaça un nouveau général à la tête de l’armée du Potomac, et chacun à son tour — McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade — commit une erreur tragique et poussa Lincoln à arpenter la pièce de long en large, désespéré. La moitié du pays condamnait sauvagement ces généraux incompétents, mais Lincoln, « sans malveillance envers quiconque, avec charité pour tous », garda le silence. L’une de ses citations favorites était : « Ne jugez point, afin que vous ne soyez point jugés. »

Et lorsque Mme Lincoln et d’autres parlaient durement des gens du Sud, Lincoln répondait : « Ne les critiquez pas ; ils sont exactement ce que nous serions dans des circonstances semblables. »

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Pourtant, si jamais un homme eut l’occasion de critiquer, ce fut bien Lincoln. Prenons un seul exemple : la bataille de Gettysburg se déroula durant les trois premiers jours de juillet 1863. Dans la nuit du 4 juillet, Lee commença à battre en retraite vers le sud tandis que des nuages d’orage déversaient la pluie à torrents sur la région. Lorsque Lee atteignit le Potomac avec son armée défaite, il trouva devant lui un fleuve gonflé et infranchissable, et derrière lui une armée de l’Union victorieuse. Lee était pris au piège. Il ne pouvait pas s’échapper. Lincoln le vit. C’était une occasion en or, envoyée du ciel — l’occasion de capturer l’armée de Lee et de mettre immédiatement fin à la guerre. Aussi, porté par un élan d’espoir intense, Lincoln ordonna à Meade de ne pas convoquer de conseil de guerre mais d’attaquer Lee immédiatement.

Lincoln télégraphia ses ordres puis envoya un messager spécial à Meade pour exiger une action immédiate.

Et que fit le général Meade ? Exactement le contraire de ce qui lui avait été ordonné. Il convoqua un conseil de guerre en violation directe des ordres de Lincoln. Il hésita. Il tergiversa. Il télégraphia toutes sortes d’excuses. Il refusa catégoriquement d’attaquer Lee. Finalement, les eaux se retirèrent et Lee s’échappa au-delà du Potomac avec ses forces.

Lincoln était furieux. « Qu’est-ce que cela signifie ? » s’écria Lincoln en s’adressant à son fils Robert. « Grand Dieu ! Qu’est-ce que cela signifie ? Nous les avions à notre merci, il nous suffisait de tendre la main pour qu’ils soient à nous ; et pourtant rien de ce que je pouvais dire ou faire ne pouvait décider l’armée à bouger. Dans ces conditions, presque n’importe quel général aurait pu vaincre Lee. Si j’étais monté là-haut, je l’aurais battu moi-même. »

Dans une amère déception, Lincoln s’assit et écrivit cette lettre à Meade. Et rappelez-vous qu’à cette période de sa vie, il était extrêmement mesuré et retenu dans ses formulations. Aussi cette lettre de Lincoln, en 1863, équivalait-elle à la plus sévère des réprimandes.

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« Mon cher général, je ne crois pas que vous mesurez l’ampleur du malheur que représente l’évasion de Lee. Il était à notre portée sans difficulté, et l’avoir acculé aurait, avec nos autres succès récents, mis fin à la guerre. Dans l’état actuel des choses, la guerre va se prolonger indéfiniment. Si vous ne pouviez pas attaquer Lee sans risque lundi dernier, comment pourriez-vous le faire au sud du fleuve, alors que vous ne pouvez emmener avec vous qu’une très faible partie — pas plus des deux tiers — des forces que vous aviez alors sous la main ? Il serait déraisonnable d’attendre, et je n’attends pas, que vous puissiez désormais obtenir beaucoup. Votre occasion en or est passée, et j’en suis profondément affligé. »

Que supposez-vous que Meade fit lorsqu’il lut cette lettre ?

Meade ne vit jamais cette lettre. Lincoln ne l’envoya jamais. Elle fut trouvée parmi les papiers de Lincoln après sa mort.

Mon pari — et ce n'est qu'une hypothèse — c'est qu'après avoir écrit cette lettre, Lincoln regarda par la fenêtre et se dit : « Attends un peu. Je ne devrais peut-être pas être si pressé. C'est facile pour moi de rester assis ici, dans le calme de la Maison-Blanche, et d'ordonner à Meade d'attaquer ; mais si j'avais été là-bas à Gettysburg, et si j'avais vu autant de sang que Meade en a vu cette dernière semaine, et si mes oreilles avaient été percées des cris et des hurlements des blessés et des mourants, peut-être que je ne serais pas si pressé d'attaquer non plus. Si j'avais le tempérament timoré de Meade, j'aurais peut-être fait exactement ce qu'il a fait. Quoi qu'il en soit, l'eau a coulé sous les ponts. Si j'envoie cette lettre, elle soulagera mes sentiments, mais elle poussera Meade à essayer de se justifier. Elle le poussera à me condamner.

Elle suscitera de la rancœur, nuira à toute son utilité future comme commandant, et peut-être le forcera-t-elle à démissionner de l'armée. »

Ainsi, comme je l'ai déjà dit, Lincoln mit la lettre de côté, car il avait appris par une amère expérience que les critiques acerbes et les réprimandes finissent presque invariablement par être vaines.

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Theodore Roosevelt disait que, lorsqu'il était président et qu'il se trouvait confronté à quelque problème déroutant, il avait coutume de se renverser en arrière et de lever les yeux vers un grand portrait de Lincoln accroché au-dessus de son bureau à la Maison-Blanche, et de se demander : « Que ferait Lincoln s'il était à ma place ? Comment résoudrait-il ce problème ? »

La prochaine fois que nous serons tentés d’adresser à quelqu’un un « hail Columbia » bien senti, sortons de notre poche un billet de cinq dollars, regardons le portrait de Lincoln qui y figure et demandons-nous : « Comment Lincoln s’y prendrait-il s’il avait ce problème ? »

Connaissez-vous quelqu’un que vous aimeriez changer, régenter et améliorer ? Parfait ! C’est très bien. J’approuve tout à fait. Mais pourquoi ne pas commencer par vous-même ? D’un point de vue purement égoïste, c’est bien plus profitable que d’essayer d’améliorer les autres — oui, et bien moins dangereux.

« Quand le combat d’un homme commence en lui-même, disait Browning, il vaut quelque chose. » Il vous faudra probablement attendre Noël pour parvenir à vous perfectionner. Vous pourrez ensuite prendre un bon repos prolongé pendant les fêtes et consacrer la nouvelle année à régenter et à critiquer les autres.

Mais perfectionnez-vous d’abord.

« Ne vous plaignez pas de la neige sur le toit de votre voisin, disait Confucius, quand votre propre seuil est sale. »

Quand j’étais encore jeune et que je m’efforçais désespérément d’impressionner les gens, j’écrivis une lettre stupide à Richard Harding Davis, un auteur qui occupait alors une grande place sur l’horizon littéraire de l’Amérique. Je préparais un article de magazine sur les écrivains et je demandai à Davis de me parler de sa méthode de travail. Quelques semaines plus tôt, j’avais reçu une lettre portant cette mention en bas : « Dictée mais non relue. » J’avais été très impressionné. Je pensais que l’auteur devait être très important, très occupé et plein de prestige. Je n’étais pas le moins du monde occupé, mais j’avais tellement envie de faire impression sur Richard Harding Davis que je terminai mon court billet par ces mots : « Dictée mais non relue. »

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Il ne prit jamais la peine de répondre à cette lettre. Il me le renvoya simplement avec ces mots griffonnés en bas : « Votre mauvaise éducation n'a d'égale que votre mauvaise éducation. » C'est vrai, j'avais commis une maladresse, et peut-être méritais-je sa réprimande. Mais, étant humain, je l'ai pris de travers. Je l'ai si vivement pris de travers qu'en apprenant, dix ans plus tard, la mort de Richard Harding Davis, la seule pensée qui persistait encore dans mon esprit — et j'ai honte de l'avouer — était la blessure qu'il m'avait infligée.

Si vous et moi voulons susciter demain un ressentiment qui risque de couver pendant des décennies et de durer jusqu'à la mort, il nous suffit de nous livrer à un peu de critique acerbe — aussi certains soyons-nous qu'elle est justifiée.

Lorsque nous avons affaire à des gens, rappelons-nous que nous n'avons pas affaire à des créatures de logique. Nous avons affaire à des créatures d'émotion, des créatures hérissées de préjugés et motivées par l'orgueil et la vanité.

Et la critique est une étincelle dangereuse — une étincelle susceptible de provoquer une explosion dans la poudrière de l'orgueil — une explosion qui, parfois, hâte la mort. Par exemple, le général Leonard Wood fut critiqué et empêché de partir avec l'armée en France. Ce coup porté à son orgueil abrégea probablement sa vie.

Une critique amère poussa le sensible Thomas Hardy, l'un des plus grands romanciers qui aient jamais enrichi la littérature anglaise, à renoncer pour toujours à l'écriture de fiction. La critique poussa Thomas Chatterton, le poète anglais, au suicide.

Benjamin Franklin, peu diplomate dans sa jeunesse, devint si habile, si adroit dans ses rapports avec les gens qu'il fut nommé ambassadeur des États-Unis en France. Le secret de sa réussite ? « Je ne dirai du mal de personne, » déclarait-il, « et je dirai tout le bien que je sais de chacun. »

N'importe quel imbécile peut critiquer, condamner et se plaindre — et la plupart des imbéciles le font.

Mais il faut du caractère et de la maîtrise de soi pour être compréhensif et indulgent.

« Un grand homme montre sa grandeur, » disait Carlyle, « par la manière dont il traite les petits. »

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Au lieu de condamner les gens, essayons de les comprendre. Essayons de comprendre pourquoi ils agissent comme ils le font. C'est bien plus profitable et plus captivant que la critique ; et cela engendre la sympathie, la tolérance et la bonté. « Tout comprendre, c'est tout pardonner. »

Comme le disait le Dr Johnson : « Dieu Lui-même, monsieur, ne se propose pas de juger l'homme avant la fin de ses jours. »

Pourquoi vous et moi le ferions-nous ?

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENSBokRobot · Page 13 / 242

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENS

Il n’existe qu’un seul moyen au monde d’amener quelqu’un à faire quoi que ce soit. Y avez-vous déjà réfléchi ? Oui, un seul moyen. Et ce moyen, c’est de faire en sorte que l’autre personne ait envie de le faire.

Rappelez-vous : il n’y en a pas d’autre.

Bien sûr, vous pouvez pousser un homme à vous donner sa montre en lui enfonçant un revolver dans les côtes. Vous pouvez obtenir la coopération d’un employé — jusqu’à ce que vous ayez le dos tourné — en le menaçant de le renvoyer. Vous pouvez faire qu’un enfant obéisse à ce que vous voulez par le fouet ou par la menace. Mais ces méthodes brutales ont des répercussions nettement indésirables.

Le seul moyen de vous amener à faire quoi que ce soit, c’est de vous donner ce que vous voulez.

Que voulez-vous ?

Le célèbre docteur Sigmund Freud, de Vienne, l’un des psychologues les plus éminents du xxe siècle, affirme que tout ce que vous et moi faisons découle de deux mobiles : l’instinct sexuel et le désir de grandeur.

Le professeur John Dewey, le philosophe américain le plus profond, l’exprime un peu différemment. Selon le docteur Dewey, le besoin le plus profond de la nature humaine est « le désir d’être important ». Retenez cette formule : « le désir d’être important ». Elle est capitale. Vous allez beaucoup en entendre parler dans ce livre.

Que voulez-vous ? Peu de choses, mais les quelques choses que vous désirez vraiment, vous les réclamez avec une insistance qui ne souffre aucun refus. Presque tout adulte normal veut : 1. La santé et la conservation de la vie. 2. De la nourriture. 3. Du sommeil. 4. De l’argent et ce que l’argent permet d’acheter. 5. La vie dans l’au-delà. 6. La satisfaction sexuelle. 7. Le bien-être de nos enfants. 8. Un sentiment d’importance.

Presque tous ces désirs sont satisfaits — tous sauf un. Mais il est un désir presque aussi profond, presque aussi impérieux que celui de manger ou de dormir, et qui est rarement satisfait. C'est ce que Freud appelle « le désir d'être grand ». C'est ce que Dewey appelle « le désir d'être important ».

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENSBokRobot · Page 14 / 242

Lincoln commença un jour une lettre en disant : « Tout le monde aime un compliment. » William James a dit : « Le principe le plus profond de la nature humaine, c'est le besoin d'être apprécié. » Notez bien qu'il ne parlait pas du « souhait », ni du « désir », ni de l'« envie » d'être apprécié. Il disait le « besoin » d'être apprécié.

Voilà une faim humaine tenace et jamais rassasiée ; et le rare individu qui satisfait honnêtement cette faim du cœur tiendra les gens dans le creux de sa main et « même le croque-mort sera désolé quand il mourra ».

Le désir d'éprouver un sentiment d'importance est l'une des principales différences qui distinguent l'homme de l'animal. Pour illustrer : quand j'étais un garçon de ferme dans le Missouri, mon père élevait de beaux porcs Duroc-Jersey et des bovins à face blanche de race pure. Nous exposions nos porcs et nos bovins à face blanche aux foires agricoles et aux concours d'élevage de tout le Middle West. Nous remportions des premiers prix par dizaines. Mon père épinglait ses rubans bleus sur une grande pièce de mousseline blanche, et quand des amis ou des visiteurs venaient à la maison, il sortait la longue pièce de mousseline. Il en tenait un bout et moi l'autre pendant qu'il exhibait les rubans bleus.

Les porcs se moquaient bien des rubans qu'ils avaient gagnés. Mais pas mon père. Ces prix lui procuraient un sentiment d'importance.

Si nos ancêtres n'avaient pas eu cet ardent besoin d'éprouver un sentiment d'importance, la civilisation aurait été impossible. Sans cela, nous aurions été à peu près comme les animaux.

C'est ce désir de se sentir important qui a poussé un modeste employé d'épicerie, sans instruction et sans le sou, à étudier des livres de droit qu'il avait trouvés au fond d'un baril de bric-à-brac acheté pour cinquante cents. Vous avez probablement entendu parler de cet employé d'épicerie. Il s'appelait Lincoln.

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENSBokRobot · Page 15 / 242

C'est ce désir de se sentir important qui a inspiré à Dickens ses romans immortels. Ce désir a inspiré à Sir Christopher Wren ses symphonies de pierre. Ce désir a poussé Rockefeller à amasser des millions qu'il n'a jamais dépensés. Et ce même désir a poussé l'homme le plus riche de votre ville à se faire construire une maison bien trop grande pour ses besoins.

Ce désir vous donne envie de porter les dernières modes, de conduire la dernière voiture sortie et de parler de vos enfants brillants.

C'est ce désir qui pousse bien des garçons à devenir gangsters et hommes armés. « Le jeune criminel moyen d'aujourd'hui, déclare E. P. Mulrooney, ancien commissaire de police de New York, est rempli d'ego, et sa première demande après son arrestation concerne ces journaux à sensation qui font de lui un héros. La perspective désagréable de prendre le "fauteuil chauffant" sur la chaise électrique lui semble lointaine, tant qu'il peut savourer sa propre image partageant l'espace avec les photos de Babe Ruth, LaGuardia, Einstein, Lindbergh, Toscanini ou Roosevelt. »

Si vous me dites comment vous obtenez votre sentiment d'importance, je vous dirai qui vous êtes. C'est cela qui détermine votre caractère. C'est la chose la plus significative chez vous. Par exemple, John D. Rockefeller obtient son sentiment d'importance en donnant de l'argent pour ériger un hôpital moderne à Pékin, en Chine, afin de soigner des millions de pauvres qu'il n'a jamais vus et ne verra jamais. Dillinger, quant à lui, tirait son sentiment d’importance du fait d’être un bandit, un braqueur de banques et un meurtrier. Quand les agents fédéraux le traquaient, il fit irruption dans une ferme du Minnesota et déclara : « Je suis Dillinger ! » Il était fier d’être l’Ennemi public numéro un. « Je ne vais pas vous faire de mal, mais je suis Dillinger ! » dit-il.

Oui, la seule différence notable entre Dillinger et Rockefeller, c’est la façon dont ils obtenaient leur sentiment d’importance.

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENSBokRobot · Page 16 / 242

L’histoire étincelle d’exemples amusants de personnes célèbres luttant pour éprouver un sentiment d’importance. Même George Washington voulait qu’on l’appelle « Son Altesse, le président des États-Unis » ; et Colomb réclamait le titre d’« Amiral de l’Océan et vice-roi des Indes ». Catherine la Grande refusait d’ouvrir les lettres qui ne lui étaient pas adressées à « Sa Majesté impériale » ; et Mme Lincoln, à la Maison-Blanche, se retourna contre Mme Grant telle une tigresse et s’écria : « Comment osez-vous vous asseoir en ma présence avant que je vous y invite ! »

Nos millionnaires ont contribué à financer l’expédition de l’amiral Byrd en Antarctique, à condition que des chaînes de montagnes glacées portent leur nom ; et Victor Hugo ambitionnait rien de moins que de voir la ville de Paris rebaptisée en son honneur. Même Shakespeare, le plus puissant des puissants, tenta d’ajouter de l’éclat à son nom en obtenant des armoiries pour sa famille.

Il arrive que des gens deviennent invalides pour gagner la sympathie et l’attention, et éprouver un sentiment d’importance. Prenez par exemple Mme McKinley. Elle éprouvait un sentiment d’importance en obligeant son mari, le président des États-Unis, à négliger d’importantes affaires d’État tandis qu’il restait allongé des heures durant sur le lit à côté d’elle, le bras autour d’elle, la berçant jusqu’à ce qu’elle s’endorme. Elle nourrissait son besoin d’attention en insistant pour qu’il reste auprès d’elle pendant qu’on lui soignait les dents ; et elle fit un jour une scène violente parce qu’il devait la laisser seule avec le dentiste tandis qu’il se rendait à un rendez-vous avec John Hay.

Mary Roberts Rinehart m’a raconté un jour l’histoire d’une jeune femme vive et pleine d’énergie qui était devenue invalide afin d’éprouver un sentiment d’importance. « Un jour, dit Mme Rinehart, cette femme avait été obligée d’affronter quelque chose, son âge peut-être, et le fait qu’elle ne se marierait jamais. Les années de solitude s’étendaient devant elle et il lui restait bien peu de choses à attendre.

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« Elle s’alita ; et pendant dix ans, sa vieille mère montait au troisième étage et en redescendait, portant des plateaux, la soignant. Puis un jour, la vieille mère, épuisée par ce labeur, se coucha et mourut. Pendant quelques semaines, l’invalide dépérit ; puis elle se leva, se rhabilla et reprit sa vie. »

Certains spécialistes affirment que des gens peuvent réellement sombrer dans la folie afin de trouver, dans le pays des rêves qu’est la démence, le sentiment d’importance que le monde cruel de la réalité leur a refusé. Il y a plus de patients souffrant de maladies mentales dans les hôpitaux des États-Unis que de patients atteints de toutes les autres maladies réunies. Si vous avez plus de quinze ans et que vous vivez dans l’État de New York, vous avez une chance sur vingt d’être enfermé dans un asile psychiatrique pendant sept ans de votre vie.

Quelle est la cause de la folie ?

Personne ne peut répondre à une question aussi vaste, mais nous savons que certaines maladies, comme la syphilis, détruisent et dégradent les cellules cérébrales et entraînent la folie. En fait, environ la moitié de toutes les maladies mentales peuvent être attribuées à des causes physiques telles que des lésions cérébrales, l'alcool, les toxines et les traumatismes. Mais l'autre moitié — et c'est là le côté terrifiant de l'histoire — l'autre moitié des personnes qui deviennent folles n'ont apparemment rien d'anormal sur le plan organique dans leurs cellules cérébrales. Lors des autopsies, quand on examine leurs tissus cérébraux sous les microscopes les plus puissants, on constate qu'ils sont apparemment tout aussi sains que les vôtres et les miens.

Pourquoi ces gens deviennent-ils fous ?

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J'ai récemment posé cette question au médecin-chef de l'un de nos plus importants hôpitaux psychiatriques. Ce docteur, qui a reçu les plus hautes distinctions et les récompenses les plus convoitées pour sa connaissance de la folie, m'a dit franchement qu'il ne savait pas pourquoi les gens devenaient fous. Personne ne le sait avec certitude. Mais il m'a dit que beaucoup de personnes qui deviennent folles trouvent dans la folie un sentiment d'importance qu'elles n'ont pas pu atteindre dans le monde réel. Puis il m'a raconté cette histoire : « J'ai en ce moment une patiente dont le mariage s'est révélé être une tragédie. Elle voulait de l'amour, de la satisfaction sexuelle, des enfants et du prestige social ; mais la vie a anéanti tous ses espoirs. Son mari ne l'aimait pas. Il refusait même de manger avec elle et la forçait à lui servir ses repas dans sa chambre à l'étage. Elle n'avait pas d'enfants, pas de statut social.

Elle est devenue folle ; et, dans son imagination, elle a divorcé de son mari et repris son nom de jeune fille. Elle croit maintenant avoir épousé un membre de l'aristocratie anglaise, et elle insiste pour qu'on l'appelle Lady Smith.

« Et quant aux enfants, elle imagine maintenant qu'elle a un nouvel enfant chaque nuit. Chaque fois que je lui rends visite, elle me dit : “Docteur, j'ai eu un bébé la nuit dernière.” »

La vie avait jadis brisé tous les navires de ses rêves sur les récifs acérés de la réalité ; mais, dans les îles ensoleillées et fantastiques de la folie, toutes ses goélettes rejoignent le port, voiles gonflées et vents chantant à travers les mâts.

Tragique ? Oh, je ne sais pas. Son médecin m'a dit : « Si je pouvais tendre la main et lui rendre la raison, je ne le ferais pas. Elle est bien plus heureuse comme ça. »

Dans l'ensemble, les fous sont plus heureux que vous et moi. Beaucoup aiment être fous. Pourquoi pas ? Ils ont résolu leurs problèmes. Ils vous signeront un chèque d'un million de dollars, ou vous donneront une lettre d'introduction auprès de l'Aga Khan. Ils ont trouvé, dans un monde de rêve de leur propre création, ce sentiment d'importance qu'ils désiraient si profondément.

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Si certaines personnes ont une telle faim d'un sentiment d'importance qu'elles en perdent réellement la raison pour l'obtenir, imaginez quels miracles vous et moi pouvons accomplir en offrant aux gens une appréciation sincère, sans avoir à passer par la folie.

À ma connaissance, seules deux personnes dans l'histoire ont reçu un salaire d'un million de dollars par an : Walter Chrysler et Charles Schwab.

Pourquoi Andrew Carnegie payait-il Schwab un million de dollars par an, soit plus de trois mille dollars par jour ? Pourquoi ?

Parce que Schwab est un génie ? Non. Parce qu'il en savait plus que les autres sur la fabrication de l'acier ? Absurde. Charles Schwab m'a dit lui-même qu'il avait beaucoup d'hommes travaillant pour lui qui s'y connaissaient mieux que lui en fabrication de l'acier.

Schwab dit qu'il recevait ce salaire en grande partie grâce à son aptitude à traiter avec les gens. Je lui ai demandé comment il s'y prenait. Voici son secret, tel qu’il l’a lui-même formulé — des mots qu’il faudrait couler dans le bronze pour l’éternité et accrocher dans chaque foyer et chaque école, chaque boutique et chaque bureau du pays — des mots que les enfants devraient apprendre par cœur au lieu de perdre leur temps à mémoriser la conjugaison des verbes latins ou la quantité de pluie qui tombe chaque année au Brésil — des mots qui transformeront presque entièrement votre vie et la mienne si nous voulons bien les vivre : « Je considère que ma capacité à susciter l’enthousiasme parmi les hommes, déclarait Schwab, est le plus grand atout que je possède, et le moyen de développer le meilleur qui est en un homme, c’est l’appréciation et l’encouragement.

« Rien d’autre ne tue autant les ambitions d’un homme que les critiques de ses supérieurs. Je ne critique jamais personne. Je crois qu’il faut donner à un homme une raison d’agir. Aussi suis-je impatient de louer mais peu enclin à chercher la faute. Si quelque chose me plaît, je l’approuve sans réserve et je le loue avec profusion. »

Voilà ce que fait Schwab. Mais que fait l’homme moyen ? Exactement le contraire. Si quelque chose ne lui plaît pas, il pousse les hauts cris ; si cela lui plaît, il ne dit rien.

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« Dans mes vastes relations au cours de ma vie, en rencontrant beaucoup d’hommes, et de grands, en diverses parties du monde, déclarait Schwab, je n’ai encore jamais trouvé l’homme, si grand ou si élevé que soit son rang, qui ne fasse pas un meilleur travail et ne fournisse pas un plus grand effort sous un esprit d’approbation qu’il ne le ferait jamais sous un esprit de critique. »

C’était là, disait-il franchement, l’une des raisons les plus marquantes du succès phénoménal d’Andrew Carnegie. Carnegie louait ses associés en public comme en privé.

Carnegie voulait louer ses assistants même sur sa pierre tombale. Il composa lui-même son épitaphe : « Ci-gît un homme qui sut s'entourer de gens plus habiles que lui. »

La sincérité de son appréciation fut l'un des secrets de la réussite de Rockefeller dans le maniement des hommes. Ainsi, lorsqu'un de ses associés, Edward T. Bedford, commit une bourde et fit perdre un million de dollars à la firme à cause d'un mauvais achat en Amérique du Sud, John D. aurait pu critiquer ; mais il savait que Bedford avait fait de son mieux — et l'incident fut clos. Rockefeller trouva donc matière à louer ; il félicita Bedford d'avoir pu sauver soixante pour cent de l'argent qu'il avait investi. « C'est splendide, dit Rockefeller. Là-haut, nous ne faisons pas toujours aussi bien. »

Ziegfeld, l'entrepreneur le plus spectaculaire qui ait jamais ébloui Broadway, dut sa réputation à son habileté subtile à « glorifier la jeune Américaine ». Il prenait à maintes reprises quelque petite créature terne que personne ne regardait deux fois et la transformait sur scène en une vision glamour de mystère et de séduction. Connaissant la valeur de l'appréciation et de la confiance, il faisait sentir aux femmes qu'elles étaient belles par la seule force de sa galanterie et de ses égards. Il était pratique : il fit passer le salaire des chorus girls de trente dollars par semaine à cent soixante-quinze. Et il était aussi chevaleresque : la nuit de la première des Follies, il envoya un télégramme aux stars de la distribution, et il inonda chaque chorus girl du spectacle de roses American Beauty.

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Je cédai une fois à la mode du jeûne et passai six jours et six nuits sans manger. Ce ne fut pas difficile. J'avais moins faim à la fin du sixième jour qu'à la fin du deuxième. Pourtant, je connais, et vous connaissez, des gens qui croiraient avoir commis un crime s'ils laissaient leur famille ou leurs employés passer six jours sans manger ; mais ils les laisseront passer six jours, et six semaines, et parfois soixante ans sans leur accorder cette chaleureuse reconnaissance dont ils ont presque autant besoin que de nourriture.

Lorsqu'Alfred Lunt jouait le rôle principal dans « Reunion in Vienna », il disait : « Rien ne m'est plus nécessaire qu'un aliment pour mon amour-propre. »

Nous nourrissons le corps de nos enfants, de nos amis et de nos employés ; mais combien rarement nourrissons-nous leur amour-propre. Nous leur donnons du rosbif et des pommes de terre pour leur donner de l'énergie ; mais nous négligeons de leur offrir ces paroles bienveillantes d'appréciation qui résonneraient dans leur mémoire pendant des années comme la musique des étoiles du matin.

Certains lecteurs se disent en ce moment même, en lisant ces lignes : « De vieilles rengaines ! De la pommade ! De l'huile de baleine ! De la flatterie ! J'ai essayé, ça ne marche pas — pas avec des gens intelligents. »

Bien sûr, la flatterie fonctionne rarement avec des gens perspicaces. Elle est superficielle, égoïste et hypocrite. Elle doit échouer et elle échoue généralement. Il est vrai que certaines personnes ont si faim, si soif de reconnaissance qu'elles avaleraient n'importe quoi, tout comme un homme affamé mangera de l'herbe et des vers de terre.

Pourquoi, par exemple, les frères Mdivani, tant de fois mariés, ont-ils connu un tel succès sur le marché matrimonial ? Pourquoi ces soi-disant « princes » ont-ils pu épouser deux magnifiques et célèbres vedettes de cinéma, une prima donna de renommée mondiale et Barbara Hutton avec ses millions de cinq et dix cents ? Pourquoi ? Comment ont-ils fait ?

« Le charme des Mdivani aux yeux des femmes », écrivait Adela Rogers St. John dans un article du magazine Liberty, « ... a été pour beaucoup l'un des mystères des siècles.

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« Pola Negri, femme du monde, connaisseuse en hommes et grande artiste, me l'a expliqué un jour. Elle disait : "Ils comprennent l'art de la flatterie comme aucun autre homme que j'aie jamais rencontré. Et l'art de la flatterie est presque perdu à cette époque réaliste et humoristique. Voilà, je vous l'assure, le secret du charme des Mdivani auprès des femmes, je le sais." »

Même la reine Victoria était sensible à la flatterie. Disraeli a avoué qu'il en faisait des tonnes avec la reine. Pour reprendre ses mots exacts, il disait qu'il en « étalait à la truelle ». Mais Disraeli était l'un des hommes les plus raffinés, les plus habiles et les plus adroits qui aient jamais gouverné le vaste Empire britannique. C'était un génie dans son genre. Ce qui marchait pour lui ne marcherait pas forcément pour vous et moi. À la longue, la flatterie vous fera plus de mal que de bien. La flatterie est de la fausse monnaie, et comme la fausse monnaie, elle finira par vous attirer des ennuis si vous tentez de l'écouler.

La différence entre l'appréciation et la flatterie ? C'est simple. L'une est sincère, l'autre ne l'est pas. L'une vient du cœur, l'autre n'est que de façade. L'une est désintéressée, l'autre égoïste. L'une est universellement admirée, l'autre universellement condamnée.

J'ai vu récemment un buste du général Obregón au palais de Chapultepec, à Mexico. Sous le buste sont gravées ces paroles sages tirées de la philosophie du général Obregón : « Ne craignez pas les ennemis qui vous attaquent. Craignez les amis qui vous flattent. »

Non ! Non ! Non ! Je ne propose pas la flatterie ! Loin de là. Je parle d'une nouvelle façon de vivre. Laissez-moi répéter. Je parle d'une nouvelle façon de vivre.

Le roi George V avait fait afficher une série de six maximes sur les murs de son bureau au palais de Buckingham. L’une de ces maximes disait : « Apprends-moi à ne ni prodiguer ni recevoir de louanges à bon marché. » Car c’est exactement ce qu’est la flatterie : une louange à bon marché. J’ai lu un jour une définition de la flatterie qui mérite peut-être d’être répétée : « La flatterie consiste à dire à l’autre exactement ce qu’il pense de lui-même. »

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« Employez le langage que vous voudrez, disait Ralph Waldo Emerson, vous ne pourrez jamais dire autre chose que ce que vous êtes. »

S’il suffisait de recourir à la flatterie, tout le monde s’en apercevrait et nous serions tous des experts en relations humaines.

Quand nous ne réfléchissons pas à un problème précis, nous passons généralement environ 95 % de notre temps à penser à nous-mêmes. Or, si nous cessions un moment de penser à nous pour commencer à songer aux qualités de l’autre, nous n’aurions pas besoin de recourir à une flatterie si grossière et si fausse qu’on la repère presque avant qu’elle ne soit sortie de la bouche.

Emerson disait : « Tout homme que je rencontre m’est supérieur à certains égards. En cela, j’apprends de lui. »

Si cela était vrai d’Emerson, ne l’est-ce pas probablement mille fois plus vrai de vous et de moi ? Cessons de penser à nos réussites, à nos désirs. Efforçons-nous de discerner les qualités de l’autre. Puis oublions la flatterie. Offrons une appréciation honnête et sincère. Soyez « chaleureux dans vos approbations et prodigue dans vos louanges », et les gens chériront vos paroles, les garderont précieusement et les répéteront toute leur vie — les répéteront des années après que vous les aurez oubliées. « Celui qui peut faire cela a le monde entier avec lui. Celui qui ne le peut pas marche solitaire.

Je vais pêcher dans le Maine chaque été. Personnellement, j’adore les fraises à la crème ; mais je constate que, pour une raison étrange, les poissons préfèrent les vers. Alors, quand je vais à la pêche, je ne pense pas à ce que je veux. Je pense à ce qu’ils veulent. Je n’amorce pas l’hameçon avec des fraises à la crème. Je fais plutôt pendre un ver ou une sauterelle devant le poisson et je lui dis : « N’aimerais-tu pas l’avoir ? »

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Pourquoi ne pas recourir au même bon sens quand on pêche les hommes ? C’est ce que fit Lloyd George. Quand quelqu’un lui demanda comment il avait réussi à rester au pouvoir après que tous les autres dirigeants de la guerre — Wilson, Orlando et Clemenceau — eurent été écartés et oubliés, il répondit que, si sa longévité au sommet pouvait être attribuée à une seule chose, c’était probablement au fait qu’il avait appris qu’il faut amorcer l’hameçon selon le poisson.

Pourquoi parler de ce que nous voulons ? C’est puéril. Absurde. Bien sûr, ce qui vous intéresse, c’est ce que vous voulez. Cela vous intéresse éternellement. Mais personne d’autre ne l’est. Nous autres sommes exactement comme vous : nous nous intéressons à ce que nous voulons.

Ainsi, le seul moyen au monde d’influencer l’autre, c’est de parler de ce qu’il veut et de lui montrer comment l’obtenir. Rappelez-vous-le demain, quand vous tenterez de faire faire quelque chose à quelqu’un. Si, par exemple, vous ne voulez pas que votre fils fume, ne lui faites pas la morale et ne parlez pas de ce que vous voulez ; montrez-lui plutôt que les cigarettes risquent de l’empêcher d’intégrer l’équipe de baseball ou de gagner le cent yards.

C’est une bonne chose à retenir, que l’on ait affaire à des enfants, à des veaux ou à des chimpanzés. Par exemple : Ralph Waldo Emerson et son fils essayèrent un jour de faire entrer un veau dans l'étable. Mais ils commirent l'erreur courante de ne penser qu'à ce qu'ils voulaient ; Emerson poussait et son fils tirait. Mais le veau faisait exactement comme eux ; il ne pensait qu'à ce qu'il voulait ; alors il raidit ses jambes et refusa obstinément de quitter le pâturage. La servante irlandaise vit leur situation délicate. Elle ne savait pas écrire des essais ni des livres ; mais, en cette occasion du moins, elle avait plus de bon sens, ou de sens du veau, qu'Emerson. Elle pensa à ce que voulait le veau ; alors elle mit son doigt maternel dans la gueule du veau, et le laissa téter son doigt tandis qu'elle le conduisait doucement dans l'étable.

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Chaque acte que vous avez accompli depuis le jour de votre naissance, c'est parce que vous vouliez quelque chose. Et la fois où vous avez donné cent dollars à la Croix-Rouge ? Oui, ce n'est pas une exception à la règle. Vous avez donné cent dollars à la Croix-Rouge parce que vous vouliez tendre une main secourable, parce que vous vouliez accomplir un acte beau, désintéressé, divin. « Pour autant que vous l'avez fait à l'un de ces plus petits de mes frères, c'est à moi que vous l'avez fait. »

Si vous n'aviez pas désiré ce sentiment plus que vous ne désiriez vos cent dollars, vous n'auriez pas fait ce don. Bien sûr, il se peut que vous ayez fait ce don parce que vous aviez honte de refuser ou parce qu'un client vous l'avait demandé. Mais une chose est certaine. Vous avez fait ce don parce que vous vouliez quelque chose.

Le professeur Harry A. Overstreet, dans son livre éclairant, Influencing Human Behavior, déclare : « L'action naît de ce que nous désirons fondamentalement… et le meilleur conseil que l'on puisse donner à ceux qui veulent persuader, que ce soit dans les affaires, à la maison, à l'école ou en politique, est celui-ci : d'abord, éveillez chez l'autre un désir ardent. Celui qui y parvient a le monde entier avec lui. Celui qui n'y parvient pas marche seul sur un chemin désert ! »

Andrew Carnegie, le gamin écossais rongé par la misère qui commença à travailler pour deux cents de l'heure et finit par distribuer trois cent soixante-cinq millions de dollars, avait appris très tôt dans la vie que le seul moyen d'influencer les gens est de parler en fonction de ce que l'autre désire. Il n'alla à l'école que quatre ans, et pourtant il apprit à mener les gens.

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Pour illustrer : sa belle-sœur se rongeait les sangs à cause de ses deux garçons. Ils étaient à Yale et si absorbés par leurs propres affaires qu'ils négligeaient d'écrire chez eux et ne prêtaient aucune attention aux lettres affolées de leur mère. Carnegie proposa alors de parier cent dollars qu'il obtiendrait une réponse par retour du courrier, sans même la demander. Quelqu'un accepta le pari ; il écrivit donc à ses neveux une lettre bavarde, mentionnant négligemment en post-scriptum qu'il envoyait à chacun un billet de cinq dollars. Il omit toutefois de joindre l'argent. Les réponses revinrent par retour du courrier, remerciant « cher oncle Andrew » pour son gentil mot et — vous pouvez terminer la phrase vous-même.

Demain, vous voudrez persuader quelqu'un de faire quelque chose. Avant de parler, arrêtez-vous et demandez-vous : « Comment puis-je lui donner envie de le faire ? » Cette question nous empêchera de nous précipiter étourdiment chez les gens avec de vains bavardages sur nos propres désirs.

Je loue le grand bal de un certain hôtel de New York pour vingt soirées à chaque saison afin d’y donner une série de conférences. Au début d’une saison, on m’a soudain informé que je devrais payer un loyer presque trois fois plus élevé qu’auparavant. Cette nouvelle m’est parvenue après que les billets avaient été imprimés et distribués et que toutes les annonces avaient été faites. Naturellement, je ne voulais pas payer l’augmentation, mais à quoi bon parler à l’hôtel de ce que je voulais ? Eux ne s’intéressaient qu’à ce qu’ils voulaient. Alors, quelques jours plus tard, je suis allé voir le gérant.

« J’ai été un peu choqué quand j’ai reçu votre lettre, dis-je, mais je ne vous en blâme pas du tout. Si j’avais été à votre place, j’aurais probablement écrit moi-même une lettre semblable. Votre devoir, en tant que gérant de cet hôtel, est de réaliser tout le profit possible. Si vous ne le faites pas, vous serez renvoyé et vous mériteriez de l’être. Maintenant, prenons une feuille de papier et notons les avantages et les inconvénients qui vous reviendront si vous insistez sur cette augmentation de loyer. »

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J’ai alors pris un papier à en-tête, j’ai tiré un trait au milieu et j’ai intitulé une colonne « Avantages » et l’autre colonne « Inconvénients ». Sous le titre « Avantages », j’ai écrit ces mots : « Salle de bal gratuite. » Puis j’ai poursuivi : « Vous aurez l’avantage de disposer gratuitement de la salle de bal pour des bals et des congrès. C’est un gros avantage, car ce genre de manifestations vous rapportera bien plus que ce que vous pouvez obtenir pour une série de conférences. Si je retiens votre salle de bal pendant vingt soirées au cours de la saison, vous allez sûrement perdre des affaires très lucratives.

« Maintenant, examinons les inconvénients. D’abord, loin d’augmenter vos revenus grâce à moi, vous allez les diminuer. En fait, vous allez même les réduire à néant, car je ne peux pas payer le loyer que vous demandez. Je serai obligé de donner ces conférences ailleurs.

« Il y a aussi un autre inconvénient pour vous. Ces conférences attirent dans votre hôtel des foules de personnes instruites et cultivées. C’est une bonne publicité pour vous, non ? D’ailleurs, si vous dépensiez 5 000 dollars en publicité dans les journaux, vous ne feriez pas venir autant de gens pour voir votre hôtel que je peux en attirer avec ces conférences. Cela vaut beaucoup pour un hôtel, n’est-ce pas ? »

Tout en parlant, j’écrivis ces deux « inconvénients » sous la rubrique qui convenait, puis je tendis la feuille au gérant en disant : « Je voudrais que vous examiniez attentivement les avantages et les inconvénients que vous allez en retirer, puis que vous me donniez votre décision finale. »

Le lendemain, je reçus une lettre m’informant que mon loyer n’augmenterait que de 50 pour cent au lieu de 300 pour cent.

Notez bien que j’ai obtenu cette réduction sans dire un seul mot de ce que je voulais. J’ai parlé tout le temps de ce que l’autre personne voulait, et de la façon dont elle pourrait l’obtenir.

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Supposons que j’aie fait la chose humaine et naturelle : supposons que j’aie fait irruption dans son bureau en disant : « Qu’est-ce que ça veut dire, d’augmenter mon loyer de 300 pour cent alors que vous savez que les billets sont imprimés et les annonces faites ? Trois cents pour cent ! Ridicule ! Absurde ! Je ne paierai pas ! » Que se serait-il passé alors ? Une dispute aurait commencé à bouillonner, à fulminer, à crépiter — et vous savez comment finissent les disputes. Même si je l’avais convaincu qu’il avait tort, son orgueil lui aurait rendu difficile de reculer et de céder.

Voici l’un des meilleurs conseils jamais donnés sur le bel art des relations humaines. « S’il existe un secret de la réussite, dit Henry Ford, il réside dans la capacité à saisir le point de vue de l’autre et à voir les choses de son angle autant que du vôtre. » C’est si juste que je veux le répéter : « S’il existe un secret de la réussite, il réside dans la capacité à saisir le point de vue de l’autre et à voir les choses de son angle autant que du vôtre. »

C’est si simple, si évident, que n’importe qui devrait en voir la vérité au premier coup d’œil ; pourtant, 90 pour cent des gens sur cette terre l’ignorent 90 pour cent du temps.

Un exemple ? Regardez les lettres qui arriveront sur votre bureau demain matin, et vous constaterez que la plupart violent ce noble canon du bon sens. Prenez celle-ci, une lettre écrite par le chef du service radio d’une agence de publicité dont les bureaux sont disséminés à travers le continent. Cette lettre a été envoyée aux directeurs de stations de radio locales dans tout le pays. (J’ai noté, entre parenthèses, mes réactions à chaque paragraphe.)

« Monsieur John Blank, Blankville, Indiana.

Cher monsieur Blank : La société souhaite conserver sa position de leader parmi les agences de publicité dans le domaine de la radio. »

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(Qui se soucie de ce que souhaite votre société ? Moi, ce sont mes propres problèmes qui m’inquiètent. La banque saisit ma maison, les insectes dévorent mes roses trémières, la Bourse a dégringolé hier, j’ai raté le train de 8 h 15 ce matin, je n’étais pas invité au bal des Jones hier soir, le médecin me dit que j’ai de l’hypertension, une névrite et des pellicules. Et puis qu’est-ce qui arrive ? J’arrive au bureau ce matin, inquiet, j’ouvre mon courrier, et voilà qu’un petit morveux de New York jacasse sur ce que sa boîte veut. La barbe ! S’il se rendait compte de l’impression que produit sa lettre, il quitterait la publicité et se mettrait à fabriquer du désinfectant pour moutons.)

« Les comptes de publicité nationale de cette agence ont été le pilier du premier réseau. Nos dégagements d’antenne ultérieurs nous ont maintenus au sommet des agences, année après année. »

(Tu es gros et riche et tout en haut, hein ? Et alors ? Je me fiche comme de l’an quarante que tu sois aussi gros que General Motors, General Electric et l’état-major de l’armée américaine réunis. Si tu avais autant de jugeote qu’un colibri à moitié idiot, tu comprendrais que ce qui m’intéresse, c’est ma propre importance — pas la tienne. Tout ce baratin sur ton énorme succès me fait me sentir petit et insignifiant.)

« Nous souhaitons servir nos comptes avec le dernier mot en matière d’informations sur les stations de radio. »

(Tu souhaites ! Tu souhaites. Espèce d’âne bâté. Ce que tu souhaites, ou ce que souhaite Mussolini, ou ce que souhaite Bing Crosby, ça m’est égal. Laisse-moi te dire une bonne fois pour toutes que ce qui m’intéresse, c’est ce que moi je souhaite — et tu n’en as pas encore soufflé mot dans cette absurde lettre.)

« Voudriez-vous donc inscrire notre société sur votre liste de préférence pour les informations hebdomadaires des stations — chaque détail, absolument tous, qui serait utile à une agence pour acheter du temps d’antenne de manière intelligente. »

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(« Liste de préférence. » Vous avez du toupet ! Vous me faites me sentir insignifiant avec vos grandes phrases sur votre société — et puis vous me demandez de vous mettre sur une liste « de préférence », et vous ne dites même pas « s’il vous plaît » quand vous le demandez.)

« Un accusé de réception rapide de cette lettre, nous donnant vos dernières « activités », nous sera mutuellement utile. »

(Imbécile ! Vous m’envoyez une lettre multigraphiée bon marché — une lettre type dispersée aux quatre vents comme les feuilles d’automne ; et vous avez le culot de me demander, alors que je suis préoccupé par l’hypothèque, les roses trémières et ma tension artérielle, de m’asseoir et de dicter une note personnelle accusant réception de votre lettre type multigraphiée — et vous me demandez de le faire « rapidement ». Qu’entendez-vous par « rapidement » ? Ne savez-vous pas que je suis tout aussi occupé que vous — ou, du moins, j’aime à le croire. Et pendant que nous y sommes, qui vous a donné le droit seigneurial de me donner des ordres ?... Vous dites que ce sera « mutuellement utile ». Enfin, enfin, vous commencez à voir mon point de vue. Mais vous restez vague sur la manière dont cela tournera à mon avantage.)

Bien à vous, John Blank Directeur du service radio « P.-S. La réimpression ci-jointe du Blankville Journal vous intéressera et vous voudrez peut-être la diffuser sur votre station. »

(Enfin, tout en bas, dans le post-scriptum, vous mentionnez quelque chose qui pourrait m’aider à résoudre l’un de mes problèmes. Pourquoi n’avez-vous pas commencé votre lettre par — mais à quoi bon ? Tout publicitaire coupable de perpétrer pareilles âneries que celles que vous m’avez envoyées a quelque chose qui ne tourne pas rond dans la moelle allongée. Vous n’avez pas besoin d’une lettre sur nos dernières activités. Ce qu’il vous faut, c’est un quart d’iode dans la glande thyroïde.)

Alors, si un homme qui consacre sa vie à la publicité et qui se pose en expert dans l’art de convaincre les gens d’acheter – si un tel homme écrit une lettre comme celle-là, que peut-on attendre du boucher, du boulanger et du fabricant de clous de tapissier ?

LE GRAND SECRET POUR TRAITER AVEC LES GENSBokRobot · Page 31 / 242

Voici une autre lettre, écrite par le chef d’un grand terminal de fret à un élève de ce cours, M. Edward Vermylen. Quel effet cette lettre a-t-elle eu sur celui à qui elle était adressée ? Lisez-la, puis je vous le dirai.

A. Zerega’s Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. À l’attention de : M. Edward Vermylen Messieurs, Les opérations de notre station de réception du fret ferroviaire au départ sont entravées parce qu’un pourcentage important de l’ensemble des marchandises nous est livré en fin d’après-midi. Cette situation entraîne un engorgement, des heures supplémentaires pour notre personnel, des retards pour les camions et, dans certains cas, des retards pour le fret. Le 10 novembre, nous avons reçu de votre société un lot de 510 pièces, qui est arrivé ici à 16 h 20. Nous sollicitons votre coopération pour remédier aux effets indésirables résultant de la réception tardive du fret. Pouvons-nous vous demander, les jours où vous expédiez le volume qui a été reçu à la date susmentionnée, de faire en sorte soit que le camion arrive plus tôt, soit de nous livrer une partie du fret dans la matinée ?

L’avantage qui vous reviendrait d’un tel arrangement serait un déchargement plus rapide de vos camions et l’assurance que vos marchandises seraient traitées le jour même de leur réception.

Sincèrement vôtre, J.B., chef de station.

Après avoir lu cette lettre, M. Vermylen, chef des ventes chez A. Zerega’s Sons, Inc., me l’a envoyée avec le commentaire suivant : « Cette lettre a produit l’effet inverse de celui qui était recherché. Elle commence par décrire les difficultés du Terminal, ce qui, d’une manière générale, ne nous intéresse pas. On sollicite ensuite notre coopération sans se demander le moins du monde si cela pourrait nous déranger, puis, enfin, au dernier paragraphe, on mentionne que si nous coopérons, cela se traduira par un déchargement plus rapide de nos camions, avec l’assurance que notre fret partira à la date de sa réception. Autrement dit, ce qui nous intéresse le plus est mentionné en dernier, et l’effet d’ensemble est de susciter un esprit d’antagonisme plutôt que de coopération. »

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Voyons si nous ne pouvons pas réécrire et améliorer cette lettre. Ne perdons pas de temps à parler de nos problèmes. Comme le recommande Henry Ford, « mettons-nous à la place de l’autre et regardons les choses de son point de vue autant que du nôtre ».

Voici une façon de la réécrire. Ce n’est peut-être pas la meilleure ; mais n’est-ce pas une amélioration ?

M. Edward Vermylen, chez A. Zerega’s Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Cher M. Vermylen, votre entreprise compte parmi nos bons clients depuis quatorze ans. Nous vous sommes naturellement très reconnaissants de votre fidélité et tenons à vous offrir le service rapide et efficace que vous méritez. Nous regrettons toutefois de ne pouvoir le faire lorsque vos camions nous livrent une grosse expédition en fin d’après-midi, comme ce fut le cas le 10 novembre. Pourquoi ? Parce que beaucoup d’autres clients effectuent eux aussi leurs livraisons en fin d’après-midi. Cela crée naturellement des embouteillages. Cela signifie que vos camions sont inévitablement bloqués au quai et que parfois même vos marchandises sont retardées.

C’est fâcheux. Très fâcheux. Comment l’éviter ? En effectuant vos livraisons au quai le matin quand c’est possible. Vos camions pourront ainsi continuer à circuler, vos marchandises seront prises en charge immédiatement, et nos ouvriers rentreront tôt le soir pour savourer un dîner de délicieux macaronis et nouilles que vous fabriquez.

Ne voyez surtout pas là une réclamation, et ne croyez pas non plus que je me permets de vous dire comment diriger votre entreprise. Cette lettre n’est dictée que par le désir de vous servir plus efficacement.

Quel que soit le moment où vos expéditions arrivent, nous ferons toujours volontiers tout notre possible pour vous servir rapidement.

Vous êtes occupé. Ne prenez pas la peine de répondre à ce mot.

Sincèrement vôtre, J.B., surintendant.

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Des milliers de vendeurs arpentent aujourd’hui les trottoirs, fatigués, découragés et sous-payés. Pourquoi ? Parce qu’ils ne pensent jamais qu’à ce qu’ils veulent. Ils ne comprennent pas que ni vous ni moi ne voulons acheter quoi que ce soit. Si c’était le cas, nous irions l’acheter. Mais nous sommes tous deux éternellement désireux de résoudre nos problèmes. Et si un vendeur peut nous montrer comment ses services ou sa marchandise nous aideront à résoudre nos problèmes, il n’aura pas besoin de nous vendre. Nous achèterons. Et un client aime sentir qu’il achète, et non qu’on lui vend.

Pourtant, bien des hommes passent leur vie à vendre sans jamais voir les choses du point de vue du client. Par exemple, j’habite Forest Hills, une petite communauté de maisons particulières au cœur du grand New York. Un jour que je me précipitais à la gare, j'ai rencontré par hasard un agent immobilier qui achetait et vendait des biens à Long Island depuis des années. Il connaissait bien Forest Hills, aussi je m'empressai de lui demander si ma maison en stuc était construite avec un lattis métallique ou des briques creuses. Il m'a dit qu'il ne savait pas et m'a répété ce que je savais déjà : que je pouvais le découvrir en appelant la Forest Hills Gardens Association. Le lendemain matin, j'ai reçu une lettre de sa part. M'a-t-il donné l'information que je voulais ? Il aurait pu l'obtenir en soixante secondes avec un coup de téléphone. Mais il ne l'a pas fait.

Il m'a répété que je pouvais l'obtenir en téléphonant moi-même, puis il m'a demandé de le laisser s'occuper de mon assurance.

Ce qui l'intéressait, ce n'était pas de m'aider. Ce qui l'intéressait, c'était uniquement de s'aider lui-même.

J'aurais dû lui donner des exemplaires des excellents petits livres de Vash Young, The Go-Giver et A Fortune to Share. S'il les lisait et mettait leur philosophie en pratique, ils lui rapporteraient mille fois plus de profit que de s'occuper de mon assurance.

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Les membres des professions libérales commettent la même erreur. Il y a plusieurs années, je suis entré dans le cabinet d'un oto-rhino-laryngologiste réputé de Philadelphie. Avant même qu'il ait regardé mes amygdales, il m'a demandé quel était mon métier. Ce n'était pas la taille de mes amygdales qui l'intéressait. C'était la taille de mon compte en banque. Sa principale préoccupation n'était pas de savoir combien il pouvait m'aider. Sa principale préoccupation était de savoir combien il pouvait me soutirer. Résultat : il n'a rien obtenu. J'ai quitté son cabinet avec du mépris pour son manque de caractère.

Le monde est plein de gens comme ça ; âpres au gain, intéressés. Ainsi, le rare individu qui cherche sans égoïsme à servir les autres dispose d’un avantage considérable. Il n’a guère de concurrence. Owen D. Young a dit : « L’homme capable de se mettre à la place des autres, de comprendre le fonctionnement de leur esprit, n’a jamais à s’inquiéter de ce que l’avenir lui réserve. »

Si la lecture de ce livre ne vous apporte qu’une seule chose : une tendance accrue à penser toujours en fonction du point de vue de l’autre et à voir les choses sous son angle, si vous en retirez cette seule chose, elle pourrait bien facilement se révéler l’un des tournants de votre carrière.

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La plupart des hommes font des études supérieures, apprennent à lire Virgile et maîtrisent les mystères du calcul différentiel sans jamais découvrir comment fonctionne leur propre esprit. Par exemple : j’ai autrefois donné un cours d’« Art de parler en public » aux jeunes étudiants qui entraient au service de la Carrier Corporation, à Newark, dans le New Jersey, l’organisation qui refroidit les immeubles de bureaux et climatise les théâtres. L’un de ces hommes voulait persuader les autres de jouer au basket-ball, et voici à peu près ce qu’il a dit : « Je voudrais que vous veniez jouer au basket-ball. J’aime jouer au basket-ball, mais les dernières fois que je suis allé au gymnase, il n’y avait pas assez d’hommes pour organiser une partie. Deux ou trois d’entre nous se sont mis à lancer le ballon l’autre soir — et j’ai récolté un œil au beurre noir. J’aimerais que vous veniez demain soir, les gars. Je veux jouer au basket-ball. »

A-t-il parlé de quelque chose que vous voulez ? Vous ne voulez pas aller dans un gymnase où personne d’autre ne va, n’est-ce pas ? Ce qu’il veut, vous vous en moquez. Vous ne voulez pas récolter un œil au beurre noir.

Aurait-il pu vous montrer comment obtenir ce que vous voulez en utilisant le gymnase ? Assurément. Plus d’entrain. Un appétit plus aiguisé. L’esprit plus clair. Du plaisir. Des jeux. Du basket-ball.

Pour reprendre le sage conseil du professeur Overstreet : « Commencez par éveiller chez l’autre un désir ardent. Celui qui y parvient a le monde entier avec lui. Celui qui n’y parvient pas chemine seul. »

L’un des élèves du cours de formation de l’auteur s’inquiétait pour son petit garçon. L’enfant était en sous-poids et refusait de manger convenablement. Ses parents employaient la méthode habituelle. Ils le grondaient et le harcelaient. « Maman veut que tu manges ci et ça. » « Papa veut que tu deviennes un grand gaillard. » Le garçon prêtait-il la moindre attention à ces supplications ? À peu près autant que vous en accordez à un grain de sable sur une plage.

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Aucun homme ayant une once de bon sens ne s’attendrait à ce qu’un enfant de trois ans réagisse au point de vue d’un père de trente ans. C’était pourtant exactement ce que ce père avait attendu. C’était absurde. Il finit par s’en rendre compte. Alors il se dit : « Que veut ce garçon ? Comment puis-je lier ce que je veux à ce qu’il veut ? »

Ce fut facile dès qu’il se mit à y réfléchir. Son garçon avait un tricycle qu’il adorait monter et descendre sur le trottoir devant la maison à Brooklyn. À quelques portes de là vivait une « plaie », comme on dit à Hollywood — un garçon plus grand qui tirait le petit de son tricycle et le montait lui-même. Naturellement, le petit garçon courait en hurlant vers sa mère, et elle devait sortir, faire descendre la « plaie » du tricycle et remettre son petit garçon dessus. Cela se produisait presque tous les jours.

Que voulait donc le petit garçon ? Pas besoin d’être Sherlock Holmes pour le deviner. Son orgueil, sa colère, son désir de se sentir important — toutes les émotions les plus fortes de sa nature — le poussaient à se venger, à casser la figure à cette « menace ». Et quand son père lui dit qu’il pourrait un jour flanquer une raclée au grand costaud si seulement il mangeait ce que sa mère voulait qu’il mange — quand son père lui eut promis cela, le problème de diététique n’en fut plus un. Ce garçon aurait avalé des épinards, de la choucroute, du maquereau salé, n’importe quoi, pour devenir assez grand pour rosser le brute qui l’avait humilié si souvent.

Après avoir résolu ce problème, le père s’attaqua à un autre : le petit garçon avait l’horrible habitude de mouiller son lit. Il dormait avec sa grand-mère. Le matin, sa grand-mère se réveillait, touchait le drap et disait : « Regarde, Johnny, ce que tu as encore fait cette nuit. » Et lui de répondre : « Non, ce n’est pas moi. C’est toi. » Le gronder, le fesser, le couvrir de honte, lui répéter que sa mère ne voulait pas qu’il fasse ça — rien de tout cela ne gardait le lit au sec. Alors les parents se demandèrent : « Comment faire pour que ce garçon ait envie d’arrêter de mouiller son lit ? »

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Quels étaient ses désirs ? D’abord, il voulait porter un pyjama comme papa au lieu d’une chemise de nuit comme grand-mère. La grand-mère en avait assez de ses méfaits nocturnes, alors elle proposa volontiers de lui acheter un pyjama s’il s’amendait. Ensuite, il voulait un lit à lui. La grand-mère n’y fit pas d’objection. Sa mère l’emmena au grand magasin Loeser’s, à Brooklyn, fit un clin d’œil à la vendeuse et dit : « Voici un petit monsieur qui aimerait faire quelques achats. » La vendeuse lui donna l’impression d’être important en demandant : « Jeune homme, que puis-je vous montrer ? » Il se redressa de quelques centimètres et dit : « Je veux acheter un lit pour moi. » Quand on lui montra celui que sa mère voulait qu’il achète, elle fit un clin d’œil à la vendeuse et le garçon se laissa convaincre de l’acheter.

Le lit fut livré le lendemain ; et ce soir-là, quand le père rentra, le petit garçon courut vers la porte en criant : « Papa ! Papa ! Monte voir mon lit que j’ai acheté. » Le père, en regardant le lit, obéit à l’injonction de Charles Schwab : il fut « chaleureux dans son approbation et prodigue dans ses louanges ».

« Tu ne vas pas mouiller ce lit, n’est-ce pas ? » demanda le père. « Oh, non, non ! Je ne vais pas mouiller ce lit. » Le garçon tint sa promesse, car son orgueil était en jeu. C’était son lit. Lui et lui seul l’avait acheté. Et il portait maintenant un pyjama comme un petit homme. Il voulait agir comme un homme. Et il le fit.

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Un autre père, K. T. Dutschmann, ingénieur en téléphonie et élève de ce cours, n’arrivait pas à faire manger des céréales au petit-déjeuner à sa fille de trois ans. Les réprimandes, les supplications et les cajoleries habituelles avaient toutes abouti à un échec. Les parents se demandèrent donc : « Comment pouvons-nous lui donner envie de le faire ? » La petite fille adorait imiter sa mère, se sentir grande et adulte ; alors, un matin, ils la mirent sur une chaise et la laissèrent préparer les céréales du petit-déjeuner. Au moment psychologique précis, le père entra dans la cuisine tandis qu'elle remuait la préparation du petit-déjeuner, et elle dit : « Oh, regarde, papa, c'est moi qui prépare le Maltex ce matin. » Ce matin-là, elle mangea deux portions de céréales sans qu'on ait besoin de la supplier, parce que cela l'intéressait.

Elle avait éprouvé un sentiment d'importance ; en préparant le petit-déjeuner, elle avait trouvé un moyen de s'exprimer.

William Winter a fait un jour cette remarque : « L'expression de soi est le besoin dominant de la nature humaine. » Pourquoi ne pas appliquer cette même psychologie dans les affaires ? Quand nous avons une idée brillante, au lieu de faire croire à l'autre qu'elle est de nous, pourquoi ne pas le laisser cuisiner et remuer l'idée lui-même ? Il la considérera alors comme la sienne ; elle lui plaira et il en mangera peut-être deux portions.

Souvenez-vous : « Éveillez d'abord chez l'autre un désir ardent. Celui qui sait le faire a le monde avec lui. Celui qui ne le sait pas marche seul. »

Neuf suggestions pour tirer le meilleur parti de ce livre Si vous souhaitez tirer le meilleur parti de ce livre, il existe une condition indispensable, une condition essentielle infiniment plus importante que toutes les règles ou techniques. Sans cette condition fondamentale, mille règles sur la manière d'étudier serviront à peu de chose. Et si vous possédez réellement ce don capital, alors vous pourrez accomplir des merveilles sans lire aucune suggestion pour tirer le meilleur parti d'un livre.

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Quelle est cette condition magique ? La voici : un désir profond et puissant d'apprendre, une détermination vigoureuse d'accroître votre aptitude à traiter avec les gens.

Comment développer une telle envie ? En vous rappelant constamment combien ces principes sont importants pour vous. Représentez-vous comment leur maîtrise vous aidera dans votre course vers de plus riches récompenses sociales et financières. Dites-vous sans cesse : « Ma popularité, mon bonheur et mes revenus dépendent dans une large mesure de mon habileté à traiter avec les gens. » 2. Lisez d'abord chaque chapitre rapidement pour en avoir une vue d'ensemble. Vous serez alors probablement tenté de vous précipiter sur le suivant. Mais ne le faites pas. À moins que vous ne lisiez uniquement pour vous distraire. Mais si vous lisez parce que vous voulez améliorer votre habileté dans les relations humaines, alors revenez en arrière et relisez chaque chapitre à fond. À la longue, cela vous fera gagner du temps et obtenir des résultats. 3. Arrêtez-vous souvent pendant votre lecture pour réfléchir à ce que vous lisez.

Demandez-vous comment et quand vous pouvez appliquer chaque suggestion. Ce type de lecture vous aidera bien davantage que de foncer tête baissée comme un whippet qui poursuit un lapin. 4. Lisez avec un crayon rouge, un crayon ordinaire ou un stylo plume à la main ; et lorsque vous tombez sur une suggestion que vous pensez pouvoir utiliser, tracez une ligne à côté. S'il s'agit d'une suggestion à quatre étoiles, soulignez alors chaque phrase, ou marquez-la d'un « XXXX ». Annoter et souligner un livre le rend plus intéressant et bien plus facile à parcourir rapidement. 5. Je connais un homme qui est chef de bureau dans une grande compagnie d'assurances depuis quinze ans. Chaque mois, il lit tous les contrats d'assurance que sa société émet. Oui, il relit les mêmes contrats mois après mois, année après année. Pourquoi ? Parce que l'expérience lui a appris que c'est le seul moyen de garder leurs clauses clairement en tête.

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J'ai passé jadis près de deux ans à écrire un livre sur l'art de parler en public ; et pourtant, je me surprends à devoir le reprendre de temps à autre pour me rappeler ce que j'ai écrit dans mon propre livre. La rapidité avec laquelle nous oublions est stupéfiante.

Ainsi, si vous voulez tirer de ce livre un bénéfice réel et durable, n'imaginez pas qu'un simple survol suffira. Après l'avoir lu à fond, vous devriez consacrer quelques heures chaque mois à le relire. Gardez-le chaque jour sur votre bureau, devant vous. Parcourez-le souvent. Imprégnez-vous sans cesse des riches possibilités d'amélioration qui se profilent encore. Souvenez-vous que l'usage de ces principes ne peut devenir habituel et inconscient que par une campagne constante et rigoureuse de révision et de mise en pratique. Il n'y a pas d'autre voie. 6. Bernard Shaw a fait un jour cette remarque : « Si vous enseignez quelque chose à un homme, il ne l'apprendra jamais. » Shaw avait raison. Apprendre est un processus actif. C'est en faisant que nous apprenons. Donc, si vous souhaitez maîtriser les principes que vous étudiez dans ce livre, agissez. Appliquez ces règles à la moindre occasion.

Si vous ne le faites pas, vous les oublierez vite. Seul le savoir dont on se sert reste gravé dans l'esprit.

Vous trouverez probablement difficile d’appliquer ces suggestions en permanence. Je le sais, parce que c’est moi qui ai écrit ce livre, et pourtant je trouve souvent difficile de mettre en pratique tout ce que j’ai préconisé. Par exemple, quand quelque chose vous déplaît, il est bien plus facile de critiquer et de condamner que de chercher à comprendre le point de vue de l’autre. Il est souvent plus facile de trouver des défauts que de trouver des qualités. Il est plus naturel de parler de ce que l’on veut que de parler de ce que l’autre veut. Et ainsi de suite. Donc, en lisant ce livre, rappelez-vous que vous ne cherchez pas simplement à acquérir des informations. Vous essayez de former de nouvelles habitudes. Ah oui, vous tentez d’adopter un nouveau mode de vie. Cela exigera du temps, de la persévérance et une mise en pratique quotidienne.

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Alors reportez-vous souvent à ces pages. Considérez-les comme un manuel pratique des relations humaines ; et chaque fois que vous serez confronté à un problème précis — comme gérer un enfant, amener votre femme à partager votre point de vue ou satisfaire un client irrité —, hésitez à faire la chose naturelle, la chose impulsive. C’est généralement une erreur. Tournez-vous plutôt vers ces pages et relisez les paragraphes que vous avez soulignés. Puis essayez ces nouvelles méthodes et voyez-les accomplir des merveilles pour vous. 7. Offrez à votre femme, à votre fils ou à un associé un dime ou un dollar chaque fois qu’il ou elle vous surprend en train d’enfreindre un certain principe. Faites de la maîtrise de ces règles un jeu vivant. 8. Le président d’une importante banque de Wall Street a un jour décrit, lors d’une conférence devant l’une de mes classes, un système très efficace qu’il utilisait pour s’améliorer.

Cet homme avait peu fait d’études, et pourtant il est aujourd’hui l’un des financiers les plus importants d’Amérique, et il a avoué qu’il devait l’essentiel de sa réussite à l’application constante de son système personnel. Voici ce qu’il fait. Je vais le dire dans ses propres termes, aussi fidèlement que je m’en souviens.

« Pendant des années, j’ai tenu un carnet de rendez-vous sur lequel je notais tous ceux que j’avais dans la journée. Ma famille ne prévoit jamais rien pour moi le samedi soir, car elle sait que je consacre une partie de chaque samedi soir à ce travail éclairant d’examen de conscience, de bilan et d’évaluation. Après le dîner, je m’isole, j’ouvre mon carnet de rendez-vous et je repense à toutes les entrevues, discussions et rencontres de la semaine. Je me demande : “Quelles erreurs ai-je commises cette fois-là ?”

“Qu’est-ce que j’ai fait de bien — et comment aurais-je pu faire mieux ?”

“Quelles leçons puis-je tirer de cette expérience ?”

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Je constate souvent que ce bilan hebdomadaire me rend très malheureux. Je suis fréquemment stupéfait de mes propres bévues. Bien sûr, au fil des années, ces bévues sont devenues moins fréquentes. Parfois, aujourd’hui, je suis tenté de me féliciter un peu après une de ces séances. Ce système d’auto-analyse et d’auto-éducation, poursuivi année après année, m’a apporté plus que toute autre chose que j’aie jamais entreprise.

Il m’a aidé à améliorer ma capacité à prendre des décisions — et il m’a énormément aidé dans tous mes contacts avec les gens. Je ne saurais trop le recommander. »

Pourquoi ne pas recourir à un système semblable pour vérifier la manière dont vous appliquez les principes exposés dans ce livre ? Si vous le faites, deux choses en résulteront.

D’abord, vous vous retrouverez engagé dans un processus éducatif à la fois fascinant et inestimable.

Ensuite, vous constaterez que votre capacité à rencontrer les gens et à traiter avec eux grandira et se répandra comme un laurier vert. 9. Tenez un journal — un journal dans lequel vous noterez vos réussites dans l’application de ces principes. Soyez précis. Donnez des noms, des dates, des résultats. Tenir un tel registre vous incitera à redoubler d’efforts ; et que ces pages seront fascinantes lorsque vous tomberez dessus un soir, dans quelques années !

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Pour tirer le meilleur parti de ce livre : 1. Développez un désir profond et tenace de maîtriser les principes des relations humaines. 2. Lisez chaque chapitre deux fois avant de passer au suivant. 3. Pendant votre lecture, arrêtez-vous souvent pour vous demander comment appliquer chaque suggestion. 4. Soulignez chaque idée importante. 5. Relisez ce livre chaque mois. 6. Appliquez ces principes à chaque occasion. Servez-vous de ce volume comme d’un manuel de travail pour vous aider à résoudre vos problèmes quotidiens. 7. Faites de votre apprentissage un jeu animé en offrant à un ami dix sous ou un dollar chaque fois qu’il vous prend en flagrant délit de violation de l’un de ces principes. 8. Vérifiez chaque semaine les progrès que vous accomplissez. Demandez-vous quelles erreurs vous avez commises, quels progrès vous avez réalisés, quelles leçons vous avez tirées pour l'avenir. 9.

Tenez un journal à la fin de ce livre pour montrer comment et quand vous avez appliqué ces principes.

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FAITES CELA ET VOUS SEREZ LE BIENVENU PARTOUT

Pourquoi lire ce livre pour découvrir comment gagner des amis ? Pourquoi ne pas étudier la technique du plus grand vainqueur d'amis que le monde ait jamais connu ? Qui est-ce ? Vous le croiserez peut-être demain en descendant la rue. Quand vous serez à trois mètres de lui, il se mettra à remuer la queue. Si vous vous arrêtez pour le caresser, il bondira presque hors de sa peau pour vous montrer à quel point il vous aime. Et vous savez que derrière cette démonstration d'affection de sa part, il n'y a aucune arrière-pensée : il ne veut pas vous vendre un terrain, et il ne veut pas vous épouser.

Vous êtes-vous déjà arrêté à cette idée qu'un chien est le seul animal qui n'ait pas besoin de travailler pour vivre ? Une poule doit pondre des œufs ; une vache doit donner du lait ; et un canari doit chanter. Mais un chien gagne sa vie en ne vous offrant rien d'autre que son amour.

Quand j'avais cinq ans, mon père a acheté un petit chiot au poil jaune pour cinquante cents. Il était la lumière et la joie de mon enfance. Chaque après-midi vers quatre heures et demie, il s'asseyait dans la cour devant la maison, ses beaux yeux fixés obstinément sur le sentier, et dès qu'il entendait ma voix ou me voyait balancer ma gamelle à travers les broussailles, il filait comme une flèche, gravissant la colline à perdre haleine pour venir m'accueillir avec des bonds de joie et des aboiements de pure extase.

Tippy a été mon compagnon constant pendant cinq ans. Puis, une nuit tragique — je ne l'oublierai jamais —, il a été tué à trois mètres de ma tête, foudroyé. La mort de Tippy fut la tragédie de mon enfance.

Tu n'as jamais lu un livre de psychologie, Tippy. Tu n'en avais pas besoin. Vous saviez, par je ne sais quel instinct divin, qu’on peut se faire plus d’amis en deux mois en s’intéressant sincèrement aux autres qu’en deux ans en cherchant à les intéresser à soi. Laissez-moi le répéter. Vous pouvez vous faire plus d’amis en deux mois en vous intéressant aux autres qu’en deux ans en essayant d’amener les autres à s’intéresser à vous.

Pourtant, je connais, et vous connaissez, des gens qui traversent la vie en multipliant les manœuvres pour amener les autres à s’intéresser à eux.

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Évidemment, ça ne marche pas. Les gens ne s’intéressent pas à vous. Ils ne s’intéressent pas à moi. Ils s’intéressent à eux-mêmes — le matin, à midi et après le dîner.

La New York Telephone Company a mené une étude détaillée sur des conversations téléphoniques afin de déterminer quel mot revenait le plus souvent. Vous l’avez deviné : il s’agit du pronom personnel « je ». « Je. » « Je. » Il a été employé 3 990 fois dans 500 conversations téléphoniques. « Je. » « Je. » « Je. » « Je. » « Je. » Quand vous voyez une photo de groupe où vous figurez, vers qui votre regard se tourne-t-il d’abord ?

Si vous croyez que les gens s’intéressent à vous, répondez à cette question : si vous mouriez ce soir, combien de personnes viendraient à vos funérailles ?

Pourquoi les gens s’intéresseraient-ils à vous si vous ne vous intéressez pas d’abord à eux ? Prenez votre crayon maintenant et écrivez votre réponse ici : si nous cherchons seulement à impressionner les gens et à les amener à s’intéresser à nous, nous n’aurons jamais beaucoup d’amis véritables et sincères. Les amis, les vrais amis, ne se font pas ainsi.

Napoléon a essayé, et lors de sa dernière rencontre avec Joséphine, il a dit : « Joséphine, j'ai été aussi favorisé qu'aucun homme sur cette terre ; et pourtant, à cette heure, tu es la seule personne au monde sur qui je puisse compter. » Et les historiens doutent qu'il ait pu compter même sur elle.

Feu Alfred Adler, le célèbre psychologue viennois, a écrit un livre intitulé Le sens que la vie devrait avoir pour vous. Dans ce livre, il dit : « C'est l'individu qui ne s'intéresse pas à ses semblables qui rencontre le plus de difficultés dans la vie et cause le plus de tort aux autres. C'est parmi de tels individus que germent tous les échecs humains. »

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Vous pouvez lire des dizaines de savants ouvrages de psychologie sans tomber sur une affirmation plus importante pour vous et pour moi. Je n'aime pas les répétitions, mais la déclaration d'Adler est si riche de sens que je vais la répéter en italiques : C'est l'individu qui ne s'intéresse pas à ses semblables qui rencontre le plus de difficultés dans la vie et cause le plus de tort aux autres. C'est parmi de tels individus que germent tous les échecs humains. J'ai suivi autrefois un cours d'écriture de nouvelles à l'université de New York, et pendant ce cours, le rédacteur en chef de Collier's est venu parler à notre classe. Il a dit qu'il pouvait prendre n'importe laquelle des dizaines de nouvelles qui affluaient chaque jour sur son bureau, et qu'après avoir lu quelques paragraphes, il sentait si l'auteur aimait les gens ou non. « Si l'auteur n'aime pas les gens, disait-il, les gens n'aimeront pas ses nouvelles. »

Ce rédacteur endurci s'est interrompu deux fois au cours de sa conférence sur l'écriture de fiction, et s'est excusé de faire un sermon. « Je vous dis, déclara-t-il, les mêmes choses que vous dirait votre pasteur. Mais souvenez-vous : il faut vous intéresser aux gens si vous voulez devenir un bon écrivain d'histoires. »

Si cela vaut pour l'écriture de fiction, soyez sûr que cela vaut trois fois plus lorsqu'il s'agit de traiter avec les gens en face à face.

J'ai passé une soirée dans la loge d'Howard Thurston la dernière fois qu'il s'est produit à Broadway — Thurston, le doyen reconnu des magiciens, Thurston, le roi de la prestidigitation. Pendant quarante ans, il a parcouru le monde entier, créant encore et encore des illusions, tenant les spectateurs en haleine et faisant haleter les gens d'étonnement. Plus de soixante millions de personnes ont payé leur place pour assister à son spectacle, et il a réalisé près de deux millions de dollars de bénéfices.

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J'ai demandé à M. Thurston de me dire le secret de sa réussite. Son éducation n'y était certainement pour rien, car il avait fugué de chez lui tout petit, était devenu clochard, voyageait dans des wagons à marchandises, dormait dans les meules de foin, mendiait sa nourriture de porte en porte et avait appris à lire en regardant par la fenêtre des wagons les panneaux le long de la voie ferrée.

Avait-il une connaissance supérieure de la magie ? Non, m'a-t-il dit, des centaines de livres avaient été écrits sur la prestidigitation, et des dizaines de personnes en savaient autant que lui. Mais il avait deux choses que les autres n'avaient pas. D'abord, il avait la capacité de faire passer sa personnalité de l'autre côté des feux de la rampe. C'était un maître de la mise en scène. Il connaissait la nature humaine. Tout ce qu'il faisait, chaque geste, chaque intonation de sa voix, chaque haussement de sourcil avait été soigneusement répété à l'avance, et ses actions étaient chronométrées à la fraction de seconde près. Mais, en plus de cela, Thurston s'intéressait véritablement aux gens. Il m’a dit que beaucoup de magiciens regardaient le public et se disaient : « Bon, il y a là une bande de gogos, une bande de ploucs ; je vais bien les avoir. » Mais la méthode de Thurston était totalement différente.

Il m’a dit qu’à chaque fois qu’il entrait en scène, il se disait : « Je suis reconnaissant parce que ces gens viennent me voir. Ils me permettent de gagner ma vie d’une façon très agréable. Je vais leur donner le meilleur de ce que je peux. »

Il déclarait ne jamais se présenter devant les feux de la rampe sans d’abord se répéter : « J’aime mon public. J’aime mon public. » Ridicule ? Absurde ? Vous êtes libre d’en penser ce que vous voulez. Je ne fais que vous le transmettre sans commentaire, comme une recette utilisée par l’un des magiciens les plus célèbres de tous les temps.

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Madame Schumann-Heink m’a dit à peu près la même chose. Malgré la faim et les chagrins, malgré une vie remplie d’une tellement grande tragédie qu’elle a un jour tenté de se tuer et de tuer ses bébés — malgré tout cela, elle a chanté jusqu’au sommet jusqu’à devenir peut-être la cantatrice wagnérienne la plus illustre qui ait jamais enthousiasmé un public ; et elle aussi a avoué que l’un des secrets de sa réussite était le fait qu’elle s’intéressait intensément aux gens.

Cela aussi était l’un des secrets de l’étonnante popularité de Theodore Roosevelt. Même ses domestiques l’aimaient. Son valet de chambre noir, James E. Amos, a écrit un livre sur lui intitulé Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. Dans ce livre, Amos relate cet épisode révélateur : « Ma femme a un jour demandé au président des renseignements sur un colin de Virginie. Elle n’en avait jamais vu et il le lui a décrit en détail. Quelque temps plus tard, le téléphone de notre cottage a sonné. (Amos et sa femme vivaient dans un petit cottage sur le domaine des Roosevelt à Oyster Bay.) Ma femme a décroché, et c’était M. Roosevelt en personne. Il l’appelait, dit-il, pour lui dire qu’il y avait un colin de Virginie devant sa fenêtre et que, si elle regardait dehors, elle pourrait peut-être l’apercevoir. Les petites attentions comme celle-là le caractérisaient tellement.

Chaque fois qu’il passait devant notre cottage, même si nous étions hors de vue, nous l’entendions lancer : « Oo-oo-oo, Annie ! » ou « Oo-oo-oo, James ! » C’était juste un salut amical en passant.

Comment des employés auraient-ils pu s’empêcher d’apprécier un homme comme ça ? Comment quiconque aurait-il pu s’empêcher de l’apprécier ?

Roosevelt passa un jour à la Maison-Blanche alors que le président et Mme Taft étaient absents. Son affection sincère pour les gens modestes se voyait au fait qu’il saluait tous les anciens domestiques de la Maison-Blanche par leur nom, même les filles de cuisine.

« Quand il vit Alice, la fille de cuisine, écrit Archie Butt, il lui demanda si elle faisait toujours du pain de maïs. Alice lui répondit qu’elle en faisait parfois pour les domestiques, mais que personne n’en mangeait à l’étage.

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« “Ils ont mauvais goût”, tonna Roosevelt, “et je le dirai au président quand je le verrai.”

« Alice lui en apporta un morceau sur une assiette, et il se dirigea vers le bureau en le mangeant tout en saluant jardiniers et ouvriers sur son passage…

« Il s’adressait à chaque personne exactement comme il avait coutume de le faire par le passé. Ils en parlent encore à voix basse entre eux, et Ike Hoover a dit, les larmes aux yeux : « C'est la seule journée heureuse que nous ayons eue en près de deux ans, et aucun de nous ne l'échangerait contre un billet de cent dollars. » C'est ce même intérêt intense pour les problèmes des autres qui a fait du Dr Charles W. Eliot l'un des présidents d'université les plus accomplis — et vous vous souviendrez qu'il a présidé aux destinées de Harvard depuis quatre ans après la fin de la guerre de Sécession jusqu'à cinq ans avant le déclenchement de la Première Guerre mondiale. Voici un exemple de la façon dont le Dr Eliot travaillait. Un jour, un étudiant de première année, L. R. G. Crandon, se rendit au bureau du président pour emprunter cinquante dollars sur le fonds de prêt étudiant. Le prêt fut accordé.

« Alors j'ai fait mes remerciements les plus sincères et j'ai commencé à prendre congé » — je cite maintenant les propres paroles de Crandon — « quand le président Eliot m'a dit : “Je vous en prie, asseyez-vous.” Puis il a poursuivi, à mon grand étonnement, en me disant en substance : “On m'a dit que vous faites la cuisine et que vous mangez dans votre chambre. Or je ne trouve pas cela mauvais du tout pour vous, à condition d'avoir la bonne nourriture et en quantité suffisante. Quand j'étais étudiant, je faisais de même. Avez-vous déjà préparé une terrine de veau ? C'est, si elle est faite avec du veau suffisamment mature et suffisamment cuit, l'une des meilleures choses que vous puissiez avoir, car il n'y a aucun gaspillage. Voici comment je la préparais.”

Il m'a alors expliqué comment choisir le veau, comment le faire cuire lentement, avec une telle évaporation que le bouillon se transformerait ensuite en gelée, puis comment le découper et le presser avec une casserole à l'intérieur d'une autre et le manger froid. »

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J'ai découvert par expérience personnelle qu'on peut gagner l'attention, le temps et la coopération même des personnes les plus sollicitées d'Amérique en s'intéressant sincèrement à elles. Laissez-moi illustrer : il y a des années, j'ai donné un cours d'écriture de fiction au Brooklyn Institute of Arts and Sciences, et nous voulions que Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, Rupert Hughes et d'autres auteurs distingués et très occupés viennent à Brooklyn pour nous faire profiter de leur expérience. Nous leur avons donc écrit, en leur disant que nous admirions leur œuvre et que nous tenions profondément à obtenir leurs conseils et à apprendre les secrets de leur réussite.

Chacune de ces lettres était signée par environ cent cinquante étudiants. Nous disions que nous comprenions qu'ils étaient occupés — trop occupés pour préparer une conférence. Nous avons donc joint une liste de questions auxquelles ils pourraient répondre sur eux-mêmes et sur leurs méthodes de travail. Cela leur a plu. À qui cela n'aurait-il pas plu ? Ils ont donc quitté leur foyer et fait le voyage jusqu'à Brooklyn pour nous donner un coup de main.

En utilisant la même méthode, j'ai persuadé Leslie M. Shaw, secrétaire au Trésor dans le cabinet de Theodore Roosevelt, George W. Wickersham, procureur général dans le cabinet de Taft, William Jennings Bryan, Franklin D. Roosevelt et bien d'autres hommes éminents de venir parler aux étudiants de mes cours d'art oratoire.

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Nous tous, que nous soyons boucher, boulanger ou roi sur son trône, nous aimons tous les gens qui nous admirent. Prenez le Kaiser allemand, par exemple. À la fin de la guerre mondiale, c'était probablement l'homme le plus sauvagement et universellement méprisé de la terre. Même sa propre nation s'est retournée contre lui lorsqu'il s'est enfui en Hollande pour sauver sa peau. La haine qu’il suscitait était si intense que des millions de gens auraient volontiers voulu le mettre en pièces ou le brûler vif. Au milieu de cet incendie de fureur, un petit garçon écrivit au Kaiser une lettre simple et sincère, rayonnante de bonté et d’admiration. Ce petit garçon disait que, quoi que pensent les autres, il aimerait toujours Wilhelm comme son Empereur. Le Kaiser fut profondément touché par sa lettre et invita le petit garçon à venir le voir. Le garçon vint, et sa mère aussi — et le Kaiser l’épousa.

Ce petit garçon n’avait pas besoin de lire un livre intitulé « Comment se faire des amis et influencer les gens ». Il savait le faire d’instinct.

Si nous voulons nous faire des amis, mettons-nous en peine de faire des choses pour les autres — des choses qui demandent du temps, de l’énergie, de l’altruisme et de la sollicitude. Quand le duc de Windsor était prince de Galles, il devait faire une tournée en Amérique du Sud, et avant d’entreprendre cette tournée, il passa des mois à étudier l’espagnol afin de pouvoir prononcer des discours publics dans la langue du pays ; et les Sud-Américains l’en adorèrent.

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Pendant des années, je me suis fait un point d’honneur de découvrir les anniversaires de mes amis. Comment ? Bien que je n’aie pas la moindre once de foi en l’astrologie, je commence par demander à l’autre s’il croit que la date de naissance a quoi que ce soit à voir avec le caractère et le tempérament. Je lui demande ensuite de me dire le mois et le jour de sa naissance. S’il répond, par exemple, le 24 novembre, je me répète sans cesse : « 24 novembre, 24 novembre. » Dès qu’il a le dos tourné, j’écris son nom et son anniversaire, puis je les reporte plus tard dans un carnet d’anniversaires. Au début de chaque année, j’inscris ces anniversaires dans mon agenda, de sorte qu’ils me reviennent automatiquement à l’esprit. Le jour venu, ma lettre ou mon télégramme est là. Quel effet cela fait ! Bien souvent, je suis la seule personne au monde à m’en être souvenue.

Si nous voulons nous faire des amis, accueillons les gens avec entrain et enthousiasme. Quand quelqu’un vous appelle au téléphone, appliquez la même psychologie. Dites « Allô » sur un ton qui montre combien vous êtes heureux de son appel. La New York Telephone Company a créé une école pour apprendre à ses opératrices à dire « Quel numéro, s’il vous plaît » d’un ton qui signifie « Bonjour, je suis heureuse de vous être utile ». Souvenons-nous-en demain, quand nous répondrons au téléphone.

Cette philosophie fonctionne-t-elle dans les affaires ? Vraiment ? Je pourrais citer des dizaines d’exemples ; mais nous n’avons le temps que pour deux.

Charles R. Walters, employé de l’une des grandes banques de New York, fut chargé de préparer un rapport confidentiel sur une certaine société. Il ne connaissait qu’un seul homme qui possédait les renseignements dont il avait si Urgemment besoin. M. Walters alla voir cet homme, le président d’une grande entreprise industrielle. Comme M. Walters était introduit dans le bureau du président, une jeune femme passa la tête par une porte et dit au président qu’elle n’avait pas de timbres pour lui ce jour-là.

« Je collectionne les timbres pour mon fils de douze ans », expliqua le président à M. Walters.

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M. Walters exposa sa mission et commença à poser des questions. Le président fut vague, général, nébuleux. Il ne voulait pas parler, et apparemment rien ne pouvait le persuader de parler. L’entretien fut bref et stérile.

« Franchement, je ne savais pas quoi faire », dit M. Walters en racontant l’histoire à la classe. « Puis je me suis rappelé ce que son secrétaire lui avait dit : des timbres, un fils de douze ans… Et je me suis aussi souvenu que le service étranger de notre banque collectionnait les timbres, ces timbres prélevés sur les lettres qui affluaient de tous les continents baignés par les sept mers.

« L’après-midi suivant, je me rendis chez cet homme et fis annoncer que j’avais quelques timbres pour son garçon. Fut-il donc question de m’introduire avec enthousiasme ? Oui, monsieur. Il n’aurait pas pu me serrer la main avec plus d’enthousiasme s’il avait fait campagne pour le Congrès. Il rayonnait de sourires et de bienveillance. « Mon George va adorer celui-ci », répétait-il en caressant les timbres. « Et regardez celui-là ! C’est un trésor. »

« Nous avons passé une demi-heure à parler de timbres et à regarder une photo de son garçon, puis il a consacré plus d’une heure de son temps à me donner le moindre renseignement que je souhaitais, sans même que je le lui demande. Il m’a dit tout ce qu’il savait, puis il a fait venir ses subordonnés et les a interrogés. Il a téléphoné à certains de ses associés. Il m’a accablé de faits, de chiffres, de rapports et de correspondance. Pour parler comme les journalistes, j’avais un scoop. »

Voici un autre exemple : C. M. Knaphle, Jr., de Philadelphie, s’efforçait depuis des années de vendre du charbon à une grande chaîne de magasins. Mais l’entreprise continuait d’acheter son combustible à un fournisseur d’une autre ville et continuait de le faire passer droit devant la porte du bureau de Knaphle. Un soir, M. Knaphle fit un discours devant l’une de mes classes, déversant sa fureur contre les chaînes de magasins, qu’il qualifiait de fléau pour la nation.

Et il se demandait toujours pourquoi il ne parvenait pas à leur vendre du charbon.

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Je lui ai suggéré d’essayer une autre tactique. En bref, voici ce qui s’est passé. Nous avons organisé un débat entre les membres du cours sur la question : « Il est résolu que la propagation des chaînes de magasins fait plus de mal que de bien au pays. »

Knaphle, sur ma suggestion, a pris le camp du non ; il a accepté de défendre les chaînes de magasins, puis il est allé directement voir un dirigeant de l'organisation des chaînes de magasins qu'il méprisait et lui a dit : « Je ne suis pas ici pour essayer de vendre du charbon. Je suis venu vous demander un service. » Il a ensuite raconté son débat et ajouté : « Je m'adresse à vous parce que je ne vois personne d'autre qui serait plus capable de me donner les faits dont j'ai besoin. Je tiens à gagner ce débat, et je vous serais profondément reconnaissant de toute l'aide que vous pourrez m'apporter. »

Voici la suite de l'histoire dans les propres mots de M. Knaphle : « J'avais demandé à cet homme exactement une minute de son temps. C'est en le comprenant ainsi qu'il avait accepté de me recevoir. Après que j'ai exposé mon cas, il m'a fait signe de m'asseoir et m'a parlé pendant exactement une heure et quarante-sept minutes. Il a fait venir un autre dirigeant qui avait écrit un livre sur les chaînes de magasins. Il a écrit à la National Chain Store Association et m'a obtenu un exemplaire d'un débat sur le sujet. Il estime que la chaîne de magasins rend un véritable service à l'humanité. Il est fier de ce qu'il fait pour des centaines de communautés. Ses yeux brillaient littéralement pendant qu'il parlait ; et je dois avouer qu'il m'a ouvert les yeux sur des choses que je n'avais même jamais imaginées. Il a changé toute mon attitude mentale.

« Comme je partais, il m’accompagna jusqu’à la porte, me passa le bras autour de l’épaule, me souhaita bonne chance pour mon débat et me demanda de repasser le voir et de lui dire comment ça s’était passé. Ses derniers mots furent : “J’aimerais vous revoir plus tard, au printemps. Je voudrais vous passer une commande de charbon.”

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« Pour moi, c’était presque un miracle. Voilà qu’il proposait de m’acheter du charbon sans même que je le lui suggère. J’avais fait plus de progrès en deux heures en m’intéressant sincèrement à lui et à ses problèmes que j’aurais pu en faire en dix ans en essayant de l’intéresser à moi et à mon charbon. »

Vous n’avez pas découvert une vérité nouvelle, monsieur Knaphle, car il y a bien longtemps, cent ans avant la naissance du Christ, un célèbre poète romain, Publius Syrus, a fait cette remarque : « Nous nous intéressons aux autres quand ils s’intéressent à nous. »

Donc, si vous voulez que les gens vous aiment, la règle 1 est : Intéressez-vous sincèrement aux autres.

Si vous voulez acquérir une personnalité plus agréable, une aptitude plus efficace aux relations humaines, permettez-moi de vous presser de lire Le Retour à la religion du Dr Henry Link. Ne vous laissez pas effrayer par le titre. Ce n’est pas un livre cucul. Il a été écrit par un psychologue bien connu qui a personnellement interrogé et conseillé plus de trois mille personnes venues le trouver pour des problèmes de personnalité. Le Dr Link m’a dit qu’il aurait très bien pu intituler son livre Comment développer votre personnalité. C’est bien de cela qu’il traite. Vous le trouverez intéressant et éclairant. Si vous le lisez et appliquez ses suggestions, vous êtes presque sûr d’accroître votre habileté dans vos rapports avec les gens.

Si vous ne le trouvez ni à votre bibliothèque ni en librairie, envoyez un mandat-poste de 1,75 $ à l’éditeur, the Macmillan Company, 60 Fifth Avenue, New York City.

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UNE FAÇON SIMPLE DE FAIRE BONNE IMPRESSION

J’ai récemment assisté à un dîner à New York. L’une des invitées, une femme qui avait hérité d’une fortune, tenait absolument à faire bonne impression sur tout le monde. Elle avait dilapidé une modeste fortune en zibelines, diamants et perles. Mais elle n’avait absolument rien fait pour son visage. Il respirait l’aigreur et l’égoïsme. Elle ne se rendait pas compte de ce que tout homme sait : à savoir que l’expression qu’une femme porte sur son visage est bien plus importante que les vêtements qu’elle porte sur le dos. (Au passage, c’est une bonne réplique à retenir quand votre femme veut s’acheter un manteau de fourrure.)

Charles Schwab m’a dit que son sourire valait un million de dollars. Et il en rabaissait probablement la vérité. Car la personnalité de Schwab, son charme, son aptitude à se faire apprécier étaient presque entièrement responsables de son extraordinaire réussite ; et l’un des aspects délicieux de sa personnalité était son sourire captivant.

J’ai passé un après-midi avec Maurice Chevalier — et, franchement, j’ai été déçu. Maussade, taciturne, il était radicalement différent de ce que j’attendais — jusqu’à ce qu’il sourie. Alors, on aurait dit que le soleil avait percé les nuages. Sans son sourire, Maurice Chevalier serait probablement encore ébéniste, à Paris, à exercer le métier de son père et de ses frères.

Les actes parlent plus fort que les mots, et un sourire dit : « Je vous aime bien. Vous me faites plaisir. Je suis content de vous voir. »

C’est pourquoi les chiens ont un tel succès. Ils sont si contents de nous voir qu’ils en sauteraient presque hors de leur peau. Alors, naturellement, nous sommes contents de les voir.

Un sourire faux ? Non. Ça ne trompe personne. Nous savons qu’il est mécanique et nous en voulons à celui qui l’affiche. Je parle d’un vrai sourire, d’un sourire chaleureux, d’un sourire qui vient du fond du cœur, le genre de sourire qui rapporte gros sur le marché.

Le responsable du recrutement d’un grand magasin new-yorkais m’a confié qu’il préférerait embaucher une vendeuse qui n’avait pas terminé l’école primaire, si elle avait un joli sourire, plutôt qu’un docteur en philosophie au visage austère.

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Le président du conseil d’administration de l’une des plus grandes entreprises de caoutchouc des États-Unis m’a dit que, d’après ses observations, un homme réussit rarement quoi que ce soit s’il ne prend pas plaisir à ce qu’il fait. Ce grand industriel ne croit pas beaucoup au vieil adage selon lequel le travail acharné serait à lui seul la clé magique qui ouvre la porte de nos désirs. « J’ai connu des hommes, a-t-il déclaré, qui réussissaient parce qu’ils menaient leurs affaires avec un enthousiasme débordant. Plus tard, je les ai vus se mettre à travailler pour le travail. La tâche est devenue ennuyeuse. Ils ont perdu toute joie, et ils ont échoué. »

Il faut prendre plaisir à rencontrer les gens si l’on veut qu’ils prennent plaisir à vous rencontrer.

J’ai demandé à des milliers d’hommes d’affaires de sourire à quelqu’un toutes les heures de la journée pendant une semaine, puis de venir en cours parler des résultats. Comment cela s’est-il passé ? Voyons voir… Voici une lettre de William B. Steinhardt, membre du New York Curb Exchange. Son cas n’est pas isolé. En fait, il est typique de centaines d’autres.

« Je suis marié depuis plus de dix-huit ans, écrit M. Steinhardt, et pendant tout ce temps, j’ai rarement souri à ma femme ou je ne lui ai guère adressé plus de deux douzaines de mots, depuis mon lever jusqu’au moment où j’étais prêt à partir travailler. J’étais l’un des plus grands grincheux qui aient jamais arpenté Broadway.

« Comme vous m’avez demandé de faire une conférence sur mon expérience des sourires, j’ai pensé que j’allais essayer pendant une semaine. Alors, le lendemain matin, en me coiffant, j’ai regardé ma mine renfrognée dans le miroir et je me suis dit : “Bill, aujourd’hui, tu vas effacer cette grimace de ta sale tête d’enterrement. Tu vas sourire. Et tu vas commencer tout de suite.” Quand je me suis assis pour le petit-déjeuner, j’ai salué ma femme d’un “Bonjour, ma chérie”, en souriant en le disant.

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« Vous m’aviez prévenu qu’elle risquait d’être surprise. Eh bien, vous aviez sous-estimé sa réaction. Elle était déconcertée. Elle était choquée. Je lui ai dit qu’à l’avenir elle pourrait s’attendre à ce que ce soit habituel, et je m’y tiens chaque matin depuis maintenant deux mois.

« Ce changement d’attitude a apporté plus de bonheur chez nous durant ces deux mois qu’il n’y en a eu pendant l’année précédente.

« Quand je pars pour mon bureau maintenant, je salue le liftier de l’immeuble d’un “Bonjour” et d’un sourire. Je salue le portier d’un sourire. Je souris à la caissière du guichet du métro quand je demande de la monnaie. Quand je suis sur le parquet du Curb Exchange, je souris aux hommes qui ne m’avaient jamais vu sourire jusqu’à récemment.

« J’ai vite découvert que tout le monde me souriait en retour. Je traite d’une manière joyeuse ceux qui viennent me voir avec des plaintes ou des griefs. Je souris en les écoutant et je trouve que les arrangements se règlent bien plus facilement. Je constate que les sourires me rapportent des dollars, beaucoup de dollars chaque jour.

« Je partage mon bureau avec un autre courtier. L'un de ses employés est un jeune homme sympathique, et j'étais si enthousiaste des résultats que j'obtenais que je lui ai parlé récemment de ma nouvelle philosophie des relations humaines. Il m'a alors avoué qu'à l'époque où j'avais commencé à partager mon bureau avec sa société, il me trouvait affreusement grincheux — et qu'il avait changé d'avis tout récemment. Il m'a dit que j'étais vraiment humain quand je souriais.

« J'ai aussi éliminé la critique de mon système. J'exprime maintenant de la reconnaissance et des éloges au lieu de condamner. J'ai cessé de parler de ce que je veux. J'essaie maintenant de voir le point de vue de l'autre. Et ces choses ont littéralement révolutionné ma vie. Je suis un homme totalement différent, un homme plus heureux, un homme plus riche, plus riche en amitiés et en bonheur — les seules choses qui comptent vraiment, après tout. »

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Souvenez-vous que cette lettre a été écrite par un agent de change raffiné et rompu au monde, qui gagne sa vie en achetant et en vendant des actions pour son propre compte au New York Curb Exchange — un métier si difficile que 99 sur 100 de ceux qui s'y essaient échouent.

Vous n'avez pas envie de sourire ? Alors quoi ? Deux choses. D'abord, forcez-vous à sourire. Si vous êtes seul, forcez-vous à siffler, à fredonner un air ou à chanter. Agissez comme si vous étiez déjà heureux, et cela tendra à vous rendre heureux. Voici comment le regretté professeur William James, de Harvard, l'exprimait : « L'action semble suivre le sentiment, mais en réalité action et sentiment vont ensemble ; et en régulant l'action, qui est plus directement sous le contrôle de la volonté, nous pouvons réguler indirectement le sentiment, qui ne l'est pas. »

« Ainsi, la voie volontaire et souveraine vers la gaieté, si nous avons perdu notre gaieté, c’est de se redresser gaiement et d’agir et de parler comme si la gaieté était déjà là… »

Tout le monde, partout dans le monde, cherche le bonheur — et il existe un moyen infaillible de le trouver. C’est en maîtrisant ses pensées. Le bonheur ne dépend pas des conditions extérieures. Il dépend des conditions intérieures.

Ce n’est pas ce que vous possédez, ni qui vous êtes, ni où vous êtes, ni ce que vous faites qui vous rend heureux ou malheureux. C’est ce que vous en pensez. Par exemple, deux personnes peuvent se trouver au même endroit, faire la même chose ; toutes deux peuvent avoir à peu près autant d’argent et de prestige — et pourtant l’une peut être malheureuse et l’autre heureuse. Pourquoi ? À cause d’un état d’esprit différent. J’ai vu autant de visages heureux parmi les coolies chinois qui suaient et peinaient sous la chaleur accablante de la Chine pour sept cents par jour que sur Park Avenue.

« Rien n’est bon ni mauvais, disait Shakespeare, sinon par l’opinion qu’on en a. »

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Abe Lincoln a fait remarquer un jour que « la plupart des gens sont à peu près aussi heureux qu’ils ont décidé de l’être ». Il avait raison. J’ai vu récemment une illustration saisissante de cette vérité. Je montais les escaliers de la gare de Long Island, à New York. Juste devant moi, trente ou quarante garçons handicapés, avec des cannes et des béquilles, gravissaient péniblement les marches. L’un d’eux a dû être porté. J’ai été stupéfait par leurs rires et leur gaieté. J’en ai parlé à l’un des hommes qui s’occupaient des garçons. « Oh oui, dit-il, quand un garçon comprend qu’il va être infirme toute sa vie, il est d’abord sous le choc ; mais une fois passé ce choc, il se résigne généralement à son sort et devient alors plus heureux que les garçons normaux. »

J’avais envie de tirer mon chapeau à ces garçons. Ils m’ont donné une leçon que j’espère ne jamais oublier.

J’ai passé un après-midi avec Mary Pickford à l’époque où elle se préparait à divorcer de Douglas Fairbanks. Le monde imaginait sans doute alors qu’elle était bouleversée et malheureuse ; mais je l’ai trouvée parmi les personnes les plus sereines et les plus triomphantes que j’aie jamais rencontrées. Elle rayonnait de bonheur. Son secret ? Elle l’a révélé dans un petit livre de trente-cinq pages, un livre qui pourrait vous plaire. Allez à votre bibliothèque publique et demandez un exemplaire de Pourquoi ne pas essayer Dieu ? de Mary Pickford.

Frank Bettger, ancien joueur de troisième but chez les Cardinals de Saint-Louis, aujourd’hui l’un des assureurs les plus prospères d’Amérique, m’a raconté qu’il avait compris des années plus tôt qu’un homme qui sourit est toujours le bienvenu. Aussi, avant d’entrer dans le bureau de quelqu’un, il s’arrête toujours un instant et pense à toutes les choses pour lesquelles il doit être reconnaissant, se compose un grand sourire bien sincère, puis entre dans la pièce juste au moment où ce sourire s’efface de son visage.

Cette technique toute simple, selon lui, a beaucoup contribué à son extraordinaire réussite dans la vente d’assurances.

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Lisez ce petit conseil plein de sagesse d’Elbert Hubbard — mais souvenez-vous : le lire ne vous servira à rien si vous ne le mettez pas en pratique : chaque fois que vous sortez, rentrez le menton, portez haut le sommet de la tête et remplissez vos poumons au maximum ; buvez le soleil à pleines gorgées ; saluez vos amis d’un sourire et mettez toute votre âme dans chaque poignée de main. Ne craignez pas d’être mal compris et ne perdez pas une minute à penser à vos ennemis. Efforcez-vous de fixer fermement dans votre esprit ce que vous aimeriez faire ; puis, sans dévier de votre cap, vous irez droit au but. Gardez votre esprit tourné vers les choses grandes et magnifiques que vous aimeriez accomplir, et alors, au fil des jours qui s’écoulent, vous vous surprendrez à saisir inconsciemment les occasions nécessaires à l’accomplissement de votre désir, tout comme le corail puise dans le flot courant l’élément dont il a besoin.

Représentez-vous mentalement la personne capable, sincère et utile que vous souhaitez être, et la pensée que vous entretenez vous transforme d’heure en heure en cet individu précis... La pensée est souveraine. Conservez une attitude mentale juste — l’attitude du courage, de la franchise et de la bonne humeur. Bien penser, c’est créer. Tout advient par le désir, et toute prière sincère est exaucée. Nous devenons semblables à ce à quoi notre cœur s’attache. Rentrez le menton et portez haut la couronne de votre tête. Nous sommes des dieux dans la chrysalide.

Les Chinois de l’Antiquité étaient gens de sagesse — sages dans les affaires du monde ; et ils ont un proverbe que vous et moi devrions découper et coller à l’intérieur de notre chapeau. Le voici : « Un homme sans visage souriant ne doit pas ouvrir boutique. »

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Et puisqu’on parle de boutiques, Frank Irving Fletcher, dans l’une de ses publicités pour Oppenheim, Collins & Co., nous a offert ce petit brin de philosophie toute simple : La valeur d’un sourire à Noël. Il ne coûte rien, mais crée beaucoup. Il enrichit ceux qui le reçoivent sans appauvrir ceux qui le donnent. Il se produit en un éclair et son souvenir dure parfois toujours. Nul n’est si riche qu’il puisse s’en passer, et nul n’est si pauvre qu’il n’en soit plus riche. Il crée le bonheur au foyer, favorise la bonne volonté dans les affaires et il est le mot de passe des amis. Il est le repos pour celui qui est fatigué, la lumière du jour pour celui qui est découragé, le soleil pour celui qui est triste, et le meilleur antidote de la nature contre les ennuis. Pourtant, il ne peut être acheté, mendié, emprunté ni volé, car il n’a aucune utilité terrestre pour quiconque tant qu’il n’est pas donné.

Et si, dans la précipitation des achats de Noël à la dernière minute, certains de nos vendeurs étaient trop fatigués pour vous offrir un sourire, pouvons-nous vous demander de leur laisser un des vôtres ? Car personne n’a autant besoin d’un sourire que ceux qui n’en ont plus à offrir !

Donc, si vous voulez que les gens vous aiment, la règle 2 est : souriez.

SI VOUS ne faites pas cela, VOUS ALLEZ AU-DEVANT DES ENNUIS. En 1898, un drame s’est produit dans le comté de Rockland, dans l’État de New York. Un enfant était mort et, ce jour-là, les voisins se préparaient à aller à l’enterrement. Jim Farley sortit à l’étable pour atteler son cheval. Le sol était couvert de neige, l’air était froid et vif ; le cheval n’avait pas été exercé depuis des jours ; et tandis qu’on le menait à l’abreuvoir, il fit une ruade en jouant, lança ses deux sabots haut en l’air et tua Jim Farley. Ainsi, le petit village de Stony Point eut deux enterrements cette semaine-là au lieu d’un.

Jim Farley laissait derrière lui une veuve et trois garçons, et quelques centaines de dollars d’assurance.

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Son fils aîné, Jim, avait dix ans, et il partit travailler dans une briqueterie, poussant la sable et le versant dans les moules et retournant la brique sur chant pour qu'elle sèche au soleil. Ce garçon, Jim, n'eut jamais la chance de beaucoup s'instruire. Mais avec sa cordialité irlandaise, il avait un don pour se faire apprécier, si bien qu'il se lança dans la politique et, au fil des années, il développa une aptitude stupéfiante à se rappeler le nom des gens.

Il ne vit jamais l'intérieur d'un lycée ; mais avant d'avoir quarante-six ans, quatre universités lui avaient décerné des diplômes honorifiques, il était devenu président du Comité national démocrate et ministre des Postes des États-Unis.

Je suis allé interviewer Jim Farley et je lui ai demandé le secret de sa réussite. Il a dit : « Le travail acharné », et j'ai répondu : « Ne soyez pas drôle. »

Il m'a alors demandé ce que je pensais être la raison de sa réussite. J'ai répondu : « Je crois savoir que vous pouvez appeler dix mille personnes par leur prénom. »

« Non. Vous vous trompez, dit-il. Je peux appeler cinquante mille personnes par leur prénom. »

Ne vous y trompez pas. Cette capacité aida M. Farley à installer Franklin D. Roosevelt à la Maison-Blanche.

Pendant les années où Jim Farley voyageait comme représentant pour une entreprise de gypse, et pendant les années où il occupa le poste de secrétaire municipal à Stony Point, il mit au point un système pour retenir les noms.

Au début, c'était un système très simple. Chaque fois qu'il faisait une nouvelle connaissance, il découvrait son nom complet, la taille de sa famille, la nature de son commerce et la couleur de ses opinions politiques. Il gardait tous ces faits bien en tête, comme éléments du tableau, et la fois suivante où il rencontra cet homme, même un an plus tard, il put lui taper dans le dos, prendre des nouvelles de sa femme et de ses enfants, et lui demander des nouvelles des roses trémières dans son jardin. Pas étonnant qu'il se soit constitué une telle clientèle !

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Pendant des mois avant que ne commence la campagne présidentielle de Roosevelt, Jim Farley écrivit des centaines de lettres par jour à des gens dans tous les États de l'Ouest et du Nord-Ouest. Puis il sauta dans un train et, en dix-neuf jours, parcourut vingt États et douze mille miles, voyageant en boghei, en train, en automobile et en canot. Il débarquait dans une ville, retrouvait ses gens au déjeuner ou au petit-déjeuner, au thé ou au dîner, et leur tenait une « conversation à cœur ouvert ». Puis il repartait aussitôt pour une nouvelle étape de son voyage.

Dès son retour dans l'Est, il écrivit à un homme dans chaque ville qu'il avait visitée, pour lui demander la liste de tous les invités à qui il avait parlé. La liste finale contenait des milliers et des milliers de noms ; et pourtant, chacun de ces noms recevait la subtile flatterie d'une lettre personnelle de James Farley. Ces lettres commençaient par « Cher Bill » ou « Cher Joe » et étaient toujours signées « Jim ».

Jim Farley avait découvert très tôt dans sa vie que l'homme moyen s'intéresse davantage à son propre nom qu'à tous les autres noms de la terre réunis. Retenez ce nom et prononcez-le facilement, et vous lui avez fait un compliment subtil et très efficace. Mais oubliez-le ou écrivez-le de travers — et vous vous êtes mis dans une position nettement défavorable. Par exemple, j'ai un jour organisé un cours d'art oratoire à Paris et envoyé des lettres multigraphiées à tous les résidents américains de la ville. Des dactylographes françaises qui, semblait-il, ne connaissaient guère l’anglais remplissaient les noms et, naturellement, elles commettaient des bourdes. Un homme, le directeur d’une grande banque américaine à Paris, m’écrivit une réprimande cinglante parce que son nom avait été mal orthographié.

Quelle était la raison du succès d’Andrew Carnegie ?

On l’appelait le roi de l’acier ; pourtant, lui-même ne connaissait pas grand-chose à la fabrication de l’acier. Des centaines d’hommes travaillaient pour lui et en savaient bien plus que lui sur l’acier.

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Mais il savait mener les hommes — et c’est ce qui l’a rendu riche. Très tôt, il montra un flair pour l’organisation, un génie du commandement. À dix ans, il avait déjà découvert, lui aussi, l’importance stupéfiante que les gens accordent à leur propre nom. Et il se servit de cette découverte pour obtenir la coopération. Pour illustrer : lorsqu’il était enfant, en Écosse, il attrapa une lapine. Presto ! Il eut bientôt tout un nid de lapereaux — et rien pour les nourrir. Mais il eut une idée brillante. Il dit aux garçons du quartier que s’ils voulaient bien aller cueillir assez de trèfle et de pissenlits pour nourrir les lapins, il donnerait aux lapereaux leurs noms en leur honneur.

Le plan fonctionna comme par magie ; et Carnegie ne l’oublia jamais.

Des années plus tard, il gagna des millions en appliquant cette même psychologie dans les affaires. Par exemple, il voulait vendre des rails en acier au Pennsylvania Railroad. J. Edgar Thomson était alors président du Pennsylvania Railroad. Andrew Carnegie fit donc construire à Pittsburgh une immense aciérie et l’appela « Edgar Thomson Steel Works ».

Voici une devinette. Voyez si vous pouvez la résoudre. Quand le Pennsylvania Railroad eut besoin de rails en acier, à votre avis, où J. Edgar Thomson les acheta-t-il ? Chez Sears, Roebuck ? Non. Non. Tu te trompes. Devine encore.

Lorsque Carnegie et George Pullman se livraient bataille pour la suprématie dans le secteur des wagons-lits, le Roi de l'Acier se rappela une fois de plus la leçon des lapins.

La Central Transportation Company, que contrôlait Andrew Carnegie, était en conflit avec la société de Pullman. Toutes deux luttaient pour obtenir le marché des wagons-lits de l'Union Pacific Railroad, se concurrençant férocement, cassant les prix et anéantissant toute chance de profit. Carnegie et Pullman s'étaient tous deux rendus à New York pour rencontrer le conseil d'administration de l'Union Pacific. Se retrouvant un soir au St. Nicholas Hotel, Carnegie lança : « Bonsoir, monsieur Pullman, ne sommes-nous pas en train de nous couvrir de ridicule ? »

« Que voulez-vous dire ? » demanda Pullman.

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Carnegie exposa alors ce qu'il avait en tête — une fusion de leurs deux intérêts. Il brossa en termes élogieux les avantages mutuels qu'il y aurait à travailler ensemble plutôt que l'un contre l'autre. Pullman écouta attentivement, mais ne fut pas entièrement convaincu. Finalement, il demanda : « Comment appelleriez-vous la nouvelle société ? » et Carnegie répondit sans hésiter : « Mais la Pullman Palace Car Company, bien sûr. »

Le visage de Pullman s'éclaira. « Venez dans ma chambre, dit-il. Parlons-en. » Cette conversation fit date dans l'histoire industrielle.

Cette habitude d'Andrew Carnegie de se souvenir du nom de ses amis et associés et de leur faire cet honneur était l'un des secrets de son leadership. Il était fier de pouvoir appeler bon nombre de ses ouvriers par leur prénom ; et il se vantait que, tant qu'il fut personnellement aux commandes, aucune grève ne vint jamais perturber ses aciéries flamboyantes.

Paderewski, lui, faisait sentir à son cuisinier de wagon Pullman — un homme de couleur — qu’il comptait pour quelque chose : il l’appelait toujours « monsieur Copper ». À quinze reprises, Paderewski parcourut l’Amérique, jouant devant des publics débordants d’enthousiasme d’un bout à l’autre du pays ; et chaque fois il voyageait dans un wagon privé, et le même cuisinier lui préparait un repas de minuit après le concert. Jamais, au cours de toutes ces années, Paderewski ne l’appela « George » à l’américaine. Avec sa formalité du Vieux Monde, Paderewski s’adressait toujours à lui en l’appelant « monsieur Copper », et monsieur Copper adorait cela.

Les hommes sont si fiers de leur nom qu’ils s’efforcent de le perpétuer à tout prix. Même le tonitruant et endurci P. T. Barnum, déçu de n’avoir pas de fils pour porter son nom, offrit à son petit-fils, C. H. Seeley, vingt-cinq mille dollars s’il voulait s’appeler « Barnum » Seeley.

Il y a deux cents ans, les riches payaient des auteurs pour qu’ils leur dédient leurs livres.

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Les bibliothèques et les musées doivent leurs plus riches collections à des hommes qui ne supportent pas l’idée que leur nom puisse sombrer dans l’oubli de l’humanité. La New York Public Library a ses collections Astor et Lenox. Le Metropolitan Museum perpétue les noms de Benjamin Altman et de J. P. Morgan. Et presque chaque église est embellie de vitraux qui commémorent le nom des donateurs.

La plupart des gens ne retiennent pas les noms pour la simple raison qu’ils ne prennent pas le temps ni l’énergie nécessaires pour se concentrer, répéter et ancrer les noms de façon indélébile dans leur esprit. Ils se trouvent des excuses : ils sont trop occupés.

Mais ils ne sont probablement pas plus occupés que Franklin D. Roosevelt, et lui prenait le temps de retenir et de se rappeler même les noms des mécaniciens avec lesquels il était en contact.

Pour illustrer : la société Chrysler construisit une voiture spéciale pour M. Roosevelt. W. F. Chamberlain et un mécanicien le livrèrent à la Maison-Blanche. J’ai devant moi une lettre de M. Chamberlain où il raconte son expérience. « J’ai appris au président Roosevelt à conduire une voiture bourrée de gadgets inhabituels ; mais lui m’a beaucoup appris sur le subtil art de manier les gens. »

« Quand je me suis présenté à la Maison-Blanche, écrit M. Chamberlain, le président était extrêmement aimable et de bonne humeur. Il m’a appelé par mon nom, m’a tout de suite mis à l’aise et m’a particulièrement marqué par l’intérêt sincère qu’il portait à ce que j’avais à lui montrer et à lui raconter. La voiture était conçue pour pouvoir être entièrement actionnée à la main. Une foule s’était rassemblée pour regarder la voiture ; et il a fait remarquer : “Je trouve cela merveilleux. Il suffit de toucher un bouton pour qu’elle s’en aille, et on peut la conduire sans effort. Je trouve ça formidable — je ne sais pas ce qui la fait avancer. J’aimerais avoir le temps de la démonter pour voir comment ça marche.”

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« Quand les amis et les proches de Roosevelt admirèrent la machine, il déclara devant eux : “Monsieur Chamberlain, j’apprécie vraiment tout le temps et tous les efforts que vous avez consacrés à mettre au point cette voiture. C’est du très beau travail.” Il admira le radiateur, le rétroviseur et l’horloge spéciaux, le projecteur spécial, le type de sellerie, la position du siège du conducteur, les valises spéciales dans le coffre, chacune portant son monogramme. Autrement dit, il remarqua chaque détail auquel il savait que j’avais accordé une attention considérable. Il prit soin d’attirer l’attention de Mme Roosevelt, de Mlle Perkins, la secrétaire au Travail, et de sa secrétaire sur ces divers équipements. Il alla même jusqu’à faire entrer en scène le vieux porteur de couleur en disant : « George, tu veux prendre particulièrement soin des valises. »

« Quand la leçon de conduite fut terminée, le président se tourna vers moi et dit : “Eh bien, monsieur Chamberlain, voilà trente minutes que je fais attendre le Federal Reserve Board. Je ferais mieux de me remettre au travail.”

« J’ai emmené un mécanicien avec moi à la Maison-Blanche. Il a été présenté à Roosevelt à son arrivée. Il n’a pas parlé au président et Roosevelt n’a entendu son nom qu’une seule fois. C’était un garçon timide, et il est resté à l’arrière-plan. Mais avant de nous quitter, le président a cherché le mécanicien, lui a serré la main, l’a appelé par son nom et l’a remercié d’être venu à Washington. Et ses remerciements n’avaient rien de conventionnel. Il pensait ce qu’il disait. Je pouvais le sentir.

« Quelques jours après mon retour à New York, j’ai reçu une photographie dédicacée du président Roosevelt et un petit mot de remerciement exprimant de nouveau sa gratitude pour mon aide. Comment il trouvait le temps de faire cela reste un mystère pour moi. »

Franklin D. Roosevelt savait que l’un des moyens les plus simples, les plus évidents et les plus importants de gagner la bonne volonté est de se souvenir des noms et de faire sentir aux gens qu’ils comptent — et pourtant, combien d’entre nous le font ?

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La moitié du temps, on nous présente un inconnu, nous bavardons quelques minutes, et nous ne nous souvenons même pas de son nom au moment de nous dire au revoir.

L’une des premières leçons qu’apprend un homme politique est celle-ci : « Se rappeler le nom d’un électeur, c’est de la science politique. L’oublier, c’est sombrer dans l’oubli. »

Et la capacité de se souvenir des noms est presque aussi importante dans les contacts professionnels et sociaux qu’en politique.

Napoléon III, empereur de France et neveu du grand Napoléon, se vantait de pouvoir, malgré toutes ses obligations royales, se souvenir du nom de chaque personne qu’il rencontrait.

Sa méthode ? Simple. S’il n’entendait pas le nom distinctement, il disait : « Toutes mes excuses. Je n’ai pas bien saisi le nom. »

Ensuite, s’il s’agissait d’un nom peu courant, il demandait : « Comment cela s’écrit-il ? »

Pendant la conversation, il prenait la peine de répéter le nom plusieurs fois et s’efforçait de l’associer dans son esprit aux traits du visage de son interlocuteur, à son expression et à son apparence générale.

Si l’homme était une personne d’importance, Napoléon se donnait encore plus de mal. Dès que Son Altesse Royale se retrouvait seule, il écrivait le nom de l’homme sur un bout de papier, le regardait, se concentrait dessus, le fixait solidement dans son esprit, puis déchirait le papier. Il obtenait ainsi une impression visuelle du nom en plus d’une impression auditive.

Tout cela prend du temps, mais « les bonnes manières », disait Emerson, « sont faites de petits sacrifices ».

Ainsi, SI VOUS VOULEZ QUE LES GENS VOUS APPRÉCIENT, LA RÈGLE 3 EST : Rappelez-vous que, pour un homme, son nom est le son le plus doux et le plus important de la langue anglaise.

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UN MOYEN FACILE DE DEVENIR UN BON CONVERSATEUR

On m’a récemment invitée à une soirée bridge. Personnellement, je ne joue pas au bridge — et il y avait là une blonde qui n’y jouait pas non plus. Elle avait découvert que j’avais autrefois été le manager de Lowell Thomas avant qu’il ne passe à la radio, et que j’avais beaucoup voyagé en Europe en l’aidant à préparer les conférences de voyage illustrées qu’il donnait alors. Elle me dit donc : « Oh, monsieur Carnegie, j’aimerais tellement que vous me parliez de tous les endroits merveilleux que vous avez visités et des sites que vous avez vus. »

Comme nous nous asseyions sur le canapé, elle fit remarquer que son mari et elle revenaient tout juste d’un voyage en Afrique. « L’Afrique ! m’écriai-je. Comme c’est intéressant ! J’ai toujours voulu voir l’Afrique, mais je n’y suis jamais allé, sauf pour un séjour de vingt-quatre heures à Alger, une fois. Dites-moi, avez-vous visité le pays du gros gibier ? Oui ? Quelle chance ! Je vous envie ! Racontez-moi donc l’Afrique. »

Cela nous occupa quarante-cinq minutes. Elle ne me demanda plus jamais où j’étais allé ni ce que j’avais vu. Elle ne voulait pas m’entendre parler de mes voyages. Tout ce qu’elle voulait, c’était un auditeur intéressé, pour pouvoir nourrir son ego et raconter où elle était allée.

Était-elle exceptionnelle ? Non. Beaucoup de gens sont comme ça.

Par exemple, j’ai récemment rencontré un éminent botaniste lors d’un dîner donné par J. W. Greenberg, l’éditeur new-yorkais. Je n’avais jamais parlé à un botaniste auparavant, et je l’ai trouvé fascinant. J’étais littéralement assis au bord de ma chaise, à l’écouter parler de haschisch, de Luther Burbank, de jardins d’intérieur, et me raconter des faits étonnants sur l’humble pomme de terre. J’ai un petit jardin d’intérieur à moi — et il a eu la gentillesse de me dire comment résoudre certains de mes problèmes.

Comme je l’ai dit, nous étions à un dîner. Il devait y avoir une bonne douzaine d’autres invités ; mais j’ai enfreint tous les canons de la courtoisie, j’ai ignoré tout le monde et j’ai parlé pendant des heures avec le botaniste.

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Minuit est arrivé. J’ai dit bonsoir à tout le monde et je suis parti. Le botaniste s’est alors tourné vers notre hôte et m’a fait plusieurs compliments flatteurs. J’étais « passionnant ». J’étais ci et j’étais ça ; et il a fini par dire que j’étais un « interlocuteur des plus intéressants ».

Un interlocuteur intéressant ? Moi ? Mais je n’avais presque rien dit. Je n’aurais rien pu dire si je l’avais voulu sans changer de sujet, car je n’en sais pas plus sur la botanique que sur l’anatomie d’un pingouin. Mais voilà ce que j’avais fait : j’avais écouté attentivement. J’avais écouté parce que cela m’intéressait vraiment. Et il l’a senti. Naturellement, cela lui a plu. Ce genre d’écoute est l’un des plus beaux compliments que nous puissions faire à quelqu’un. « Rares sont les êtres humains, écrivait Jack Woodford dans “Strangers in Love”, rares sont les êtres humains qui résistent à la flatterie implicite d’une attention captivée. » Je suis même allé plus loin que lui accorder une attention captivée. J’étais « chaleureux dans mon approbation et prodigue dans mes louanges ».

Je lui ai dit que j’avais été immensément diverti et instruit — et c’était vrai. Je lui ai dit que j’aurais aimé avoir ses connaissances — et c’est vrai. Je lui ai dit que j’adorerais me promener dans les champs avec lui — et c’est vrai. Je lui ai dit qu’il fallait absolument que je le revoie — et il le faut.

Et voilà comment je lui ai fait croire que j’étais un brillant causeur, alors qu’en réalité je m’étais seulement montré bon auditeur et que je l’avais encouragé à parler.

Quel est le secret, le mystère d’un entretien d’affaires réussi ? Eh bien, selon l’éminent et affable érudit Charles W. Eliot, « il n’y a aucun mystère dans les relations d’affaires réussies. Accorder une attention exclusive à la personne qui vous parle est très important. Rien n’est aussi flatteur que cela. »

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C’est évident, non ? Pas besoin d’étudier quatre ans à Harvard pour le découvrir. Pourtant, je connais, et vous connaissez aussi, des commerçants qui louent des locaux coûteux, achètent leur marchandise à bon prix, soignent leurs vitrines de façon attrayante, dépensent des centaines de dollars en publicité, puis embauchent des vendeurs qui n’ont pas assez de jugeote pour être de bons auditeurs — des vendeurs qui coupent la parole aux clients, les contredisent, les irritent et les poussent presque à quitter le magasin.

Prenez par exemple l’expérience de J. C. Wootton. Il a raconté cette histoire dans l’un de mes cours : il avait acheté un costume dans un grand magasin de la ville entreprenante de Newark, dans le New Jersey, près de la mer. Le costume s’est révélé décevant ; la teinture de la veste déteignait et noircissait le col de sa chemise.

Rapportant le costume au magasin, il retrouva le vendeur à qui il avait eu affaire et lui raconta son histoire. Ai-je dit qu’il « raconta » son histoire ? Pardon, c’est une exagération. Il tenta de raconter son histoire. Mais il ne put pas. On lui coupa la parole.

« Nous avons vendu des milliers de ces costumes, répliqua le vendeur, et c’est la première réclamation que nous ayons jamais reçue. »

Voilà ce que disaient ses paroles ; et son ton était encore pire. Son ton belliqueux disait : « Vous mentez. Vous pensez pouvoir nous rouler, pas vrai ? » Bon, je vais vous apprendre deux ou trois choses. »

Dans la chaleur de cette dispute, un deuxième vendeur s'en mêla.

« Tous les costumes sombres frottent un peu au début, dit-il. On n'y peut rien. Pas pour des costumes à ce prix-là. C'est le colorant. »

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« À ce stade, j'étais carrément en ébullition, raconta M. Wootton en rapportant son histoire. Le premier vendeur mettait en doute mon honnêteté. Le second insinuait que j'avais acheté un article de seconde qualité. Je bouillais. J'étais sur le point de leur dire de prendre leur costume et d'aller au diable, quand soudain le chef du rayon passa par là. Il connaissait son métier. Il a complètement changé mon attitude. Il a transformé un homme en colère en un client satisfait. Comment s'y est-il pris ? Par trois choses : d'abord, il a écouté mon histoire du début à la fin sans dire un mot.

« Ensuite, quand j'ai eu fini et que les vendeurs ont recommencé à exposer leurs vues, il a discuté avec eux en se plaçant de mon point de vue. Non seulement il a fait remarquer que mon col était manifestement taché par le costume, mais il a aussi insisté pour que rien ne soit vendu dans ce magasin qui ne donne entière satisfaction.

« Troisièmement, il a admis qu'il ne connaissait pas la cause du problème et m'a dit très simplement : "Que voulez-vous que je fasse de ce costume ? Je ferai tout ce que vous me direz."

« Quelques minutes plus tôt à peine, j'étais prêt à leur dire de garder leur maudit costume. Mais maintenant je répondais : "Je veux seulement votre avis. Je veux savoir si c'est temporaire et si on peut y remédier."

« Il m'a suggéré d'essayer le costume une semaine de plus. "Si alors il ne vous donne pas satisfaction, promit-il, rapportez-le et nous vous en donnerons un qui vous conviendra. Nous sommes vraiment désolés de vous avoir causé ce désagrément.

« Je suis sorti du magasin satisfait ; le costume allait bien en fin de compte ; et ma confiance en ce grand magasin était entièrement rétablie. »

Il n'est pas étonnant que ce chef de rayon soit à la tête de son service ; et, quant à ses subordonnés, ils resteront — j'allais dire — ils resteront commis toute leur vie. Non, ils seront probablement rétrogradés au service de l'emballage, où ils n'auront jamais affaire aux clients.

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Le râleur invétéré, même le critique le plus virulent, s'adoucit et se calme fréquemment en présence d'un auditeur patient et compréhensif — un auditeur qui gardera le silence pendant que l'accusateur furieux se gonfle comme un cobra royal et évacue son venin. Pour illustrer : la New York Telephone Company découvrit il y a quelques années qu'elle devait faire face à l'un des clients les plus hargneux qui aient jamais injurié une standardiste. Et il injuriait. Il fulminait. Il menaçait d'arracher le téléphone avec ses racines. Il refusait de payer certaines sommes qu'il déclarait frauduleuses. Il écrivait des lettres aux journaux. Il déposa d'innombrables plaintes auprès de la Commission du service public et intenta plusieurs procès contre la compagnie de téléphone.

Finalement, l'un des « dépanneurs » les plus habiles de la compagnie fut envoyé pour s'entretenir avec cet oiseau de tempête. Ce « dépanneur » écouta et laissa le vieux grincheux se faire plaisir en déversant sa diatribe. L'homme du téléphone écouta, dit « oui » et compatit à son grief.

« Il fulminait et je l'ai écouté pendant près de trois heures », raconta le « dépanneur » en relatant son expérience devant l'une des classes de l'auteur. « Puis je suis reparti et j'ai écouté encore un peu. Je l’ai interviewé quatre fois, et avant la fin de la quatrième visite, j’étais devenu membre fondateur d’une organisation qu’il était en train de créer. Il l’appelait l’« Association de protection des abonnés du téléphone ». Je suis encore membre de cette organisation et, pour autant que je sache, je suis aujourd’hui le seul membre au monde en dehors de M. ________.

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« Je l’ai écouté et je lui ai montré de la sympathie sur chacun des points qu’il a soulevés au cours de ces entretiens. Jamais un employé du téléphone ne lui avait parlé de cette façon auparavant, et il est presque devenu amical. Le point pour lequel j’étais allé le voir n’a même pas été abordé lors de la première visite, ni lors de la deuxième ou de la troisième, mais à la quatrième rencontre j’ai réglé l’affaire entièrement, fait payer toutes les factures en totalité et, pour la première fois dans l’histoire de ses difficultés avec la Compagnie de téléphone, il a retiré ses plaintes auprès de la Commission. »

Sans doute M. ________ se considérait-il comme un croisé saint, défendant les droits du public contre une exploitation sans cœur. Mais en réalité, ce qu’il voulait, c’était un sentiment d’importance. Il a d’abord obtenu ce sentiment d’importance en protestant et en se plaignant. Mais dès qu’il l’a obtenu d’un représentant de la compagnie, ses griefs imaginaires se sont envolés dans les airs.

Un matin, il y a des années, un client furieux fit irruption dans le bureau de Julian F. Detmer, fondateur de la Detmer Woolen Company, qui devint plus tard le plus grand distributeur mondial de lainages pour le commerce de la confection.

« Cet homme nous devait quinze dollars », m’expliqua M. Detmer. « Le client le niait, mais nous savions qu’il avait tort. Notre service de crédit avait donc insisté pour qu’il paie. Après avoir reçu un certain nombre de lettres de nos agents de crédit, il fit sa valise, partit pour Chicago et se précipita dans mon bureau pour m'informer non seulement qu'il ne réglerait pas cette facture, mais qu'il n'achèterait plus jamais un dollar de marchandises à la Detmer Woolen Company.

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« Je l'ai écouté patiemment jusqu'au bout. J'ai été tenté de l'interrompre, mais j'ai compris que ce serait une erreur. Je l'ai donc laissé se vider. Quand il s'est enfin calmé et est devenu réceptif, je lui ai dit tranquillement : « Je tiens à vous remercier d'être venu à Chicago pour m'en parler. Vous m'avez rendu un grand service, car si notre service crédit vous a contrarié, il peut contrarier d'autres bons clients, et ce serait vraiment dommage. Croyez-moi, j'ai bien plus envie d'entendre cela que vous n'avez envie de me le raconter. »

« C'était la dernière chose au monde qu'il s'attendait à m'entendre dire. Je crois qu'il a été un peu déçu, car il était venu à Chicago pour me dire ses quatre vérités, et voilà que je le remerciais au lieu de me disputer avec lui. Je lui ai assuré que nous radierions les quinze dollars de nos livres et que nous n'en parlerions plus, parce qu'il était un homme très méticuleux qui n'avait qu'un seul compte à surveiller, tandis que nos employés devaient en surveiller des milliers. Il était donc moins susceptible de se tromper que nous.

« Je lui ai dit que je comprenais exactement ce qu'il ressentait et que, si j'étais à sa place, je ressentirais sans doute précisément la même chose. Puisqu'il ne voulait plus rien acheter chez nous, je lui ai recommandé d'autres maisons de laine.

« Dans le passé, nous avions l’habitude de déjeuner ensemble lorsqu’il venait à Chicago, aussi je l’ai invité à déjeuner avec moi ce jour-là. Il a accepté à contrecœur, mais à notre retour au bureau, il a passé une commande plus importante que jamais. Il est rentré chez lui dans de meilleures dispositions et, voulant être aussi équitable avec nous que nous l’avions été avec lui, il a examiné ses factures, en a trouvé une qui avait été égarée et nous a envoyé un chèque de quinze dollars avec ses excuses.

« Plus tard, lorsque sa femme lui a donné un petit garçon, il a donné à son fils le deuxième prénom de Detmer, et il est resté un ami et un client de la maison jusqu’à sa mort, vingt-deux ans après. »

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Il y a des années, un pauvre garçon immigré néerlandais lavait après l’école les vitres d’une boulangerie pour cinquante cents par semaine, et sa famille était si pauvre qu’il sortait chaque jour dans la rue avec un panier pour ramasser les morceaux de charbon tombés dans le caniveau là où les charrettes de charbon avaient livré du combustible. Ce garçon, Edward Bok, n’a jamais été scolarisé plus de six ans dans sa vie ; pourtant, il est finalement devenu l’un des rédacteurs de magazine les plus prospères de l’histoire du journalisme américain. Comment y est-il parvenu ? C’est une longue histoire, mais la manière dont il a fait ses débuts peut être racontée brièvement. Il a fait ses débuts en appliquant les principes préconisés dans ce chapitre.

Il a quitté l’école à treize ans et est devenu garçon de bureau pour la Western Union à six dollars et vingt-cinq cents par semaine ; mais il n’a pas un seul instant renoncé à l’idée d’une éducation. Au lieu de cela, il a entrepris de s’instruire lui-même. Il économisait sur ses frais de transport et se passait de déjeuner jusqu'à avoir assez d'argent pour acheter une encyclopédie de biographie américaine — et alors il fit une chose inouïe. Il lut la vie d'hommes célèbres et leur écrivit pour leur demander des informations supplémentaires sur leur enfance. Il savait écouter. Il encourageait les gens célèbres à parler d'eux-mêmes. Il écrivit au général James A. Garfield, qui était alors candidat à la présidence, pour lui demander s'il était vrai qu'il avait été autrefois tireur de bateau sur un canal ; et Garfield lui répondit.

Il écrivit au général Grant pour l'interroger sur une certaine bataille ; et Grant lui dessina une carte, invita ce garçon de quatorze ans à dîner et passa la soirée à lui parler.

Il écrivit à Emerson et encouragea Emerson à parler de lui-même. Ce messager de la Western Union correspondait bientôt avec beaucoup des personnes les plus célèbres du pays : Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, Mrs. Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, le général Sherman et Jefferson Davis.

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Il ne se contenta pas de correspondre avec ces personnes distinguées : dès qu'il obtenait des vacances, il rendait visite à nombre d'entre elles comme invité bienvenu dans leurs foyers. Cette expérience le dota d'une confiance d'une valeur inestimable. Ces hommes et ces femmes l'animèrent d'une vision et d'une ambition qui bouleversèrent sa vie. Et tout cela, je le répète, ne fut possible que par l'application des principes dont nous parlons ici.

Isaac F. Marcosson, qui est probablement le champion du monde de l'interview de célébrités, déclarait que beaucoup de gens ne parviennent pas à faire une impression favorable parce qu'ils n'écoutent pas attentivement. « Ils sont tellement préoccupés par ce qu'ils vont dire ensuite qu'ils ne gardent pas les oreilles ouvertes.... Des hommes de pouvoir m'ont dit qu'ils préféraient les gens qui savent écouter à ceux qui savent parler, mais la capacité d'écouter semble plus rare que presque toute autre qualité."

Et ce ne sont pas seulement les grands de ce monde qui recherchent quelqu'un qui sache écouter, les gens ordinaires aussi. Comme le disait un jour le Reader's Digest : « Bien des gens consultent un médecin alors que tout ce qu'ils veulent, c'est un auditoire. »

Pendant les heures les plus sombres de la guerre de Sécession, Lincoln écrivit à un vieil ami resté à Springfield, dans l'Illinois, pour lui demander de venir à Washington. Lincoln disait avoir quelques problèmes qu'il souhaitait discuter avec lui. Le vieux voisin se présenta à la Maison-Blanche, et Lincoln lui parla pendant des heures de l'opportunité de publier une proclamation libérant les esclaves. Lincoln passa en revue tous les arguments pour et contre une telle mesure, puis lut des lettres et des articles de journaux, les uns le dénonçant pour ne pas libérer les esclaves, les autres le dénonçant par crainte qu'il ne les libère. Après avoir parlé pendant des heures, Lincoln serra la main de son vieux voisin, lui dit bonsoir et le renvoya dans l'Illinois sans même lui demander son avis. Lincoln avait tout dit lui-même. Cela sembla éclaircir son esprit.

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« Il semblait se sentir plus léger après cette conversation », raconta le vieil ami. Lincoln n'avait pas voulu de conseils. Il avait simplement voulu un auditeur amical et compatissant à qui se confier. C'est ce que nous voulons tous lorsque nous avons des ennuis. C'est souvent tout ce que veut le client irrité, l'employé mécontent ou l'ami blessé.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même vous mépriser, voici la recette : n'écoutez jamais personne longtemps. Parlez sans cesse de vous-même. Si vous avez une idée pendant que l'autre est en train de parler, n'attendez pas qu'il ait fini. Il n'est pas aussi intelligent que vous. Pourquoi perdre votre temps à écouter son bavardage oiseux ? Coupez-lui la parole et interrompez-le au milieu d'une phrase.

Vous connaissez des gens comme ça ? Moi, oui, malheureusement ; et le plus étonnant, c'est que certains d'entre eux figurent dans le Bottin mondain.

Des raseurs, voilà ce qu'ils sont — des raseurs ivres de leur propre ego, grisés par le sentiment de leur propre importance.

L'homme qui ne parle que de lui ne pense qu'à lui. Et « l'homme qui ne pense qu'à lui », dit le Dr Nicholas Murray Butler, président de l'université Columbia, « est désespérément inculte ». « Il n'a pas d'éducation », dit le Dr Butler, « quel que soit le savoir qu'il ait pu acquérir. »

Ainsi, si vous aspirez à être un bon causeur, soyez un auditeur attentif. Comme le dit Mme Charles Northam Lee : « Pour être intéressant, intéressez-vous. » Posez des questions auxquelles l'autre aura plaisir à répondre. Encouragez-le à parler de lui et de ses réussites.

Souvenez-vous que l'homme à qui vous parlez est cent fois plus intéressé par lui-même, par ses désirs et ses problèmes que par vous et vos problèmes. Son mal de dents compte plus pour lui qu'une famine en Chine qui tue un million de personnes. Un furoncle sur sa nuque l'intéresse plus que quarante tremblements de terre en Afrique. Pensez-y la prochaine fois que vous engagerez une conversation.

Donc, si vous voulez que les gens vous aiment, la règle 4 est : soyez un bon auditeur. Encouragez les autres à parler d'eux-mêmes.

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COMMENT INTÉRESSER LES GENS

Tous ceux qui rendaient visite à Theodore Roosevelt à Oyster Bay étaient stupéfaits de l'étendue et de la diversité de ses connaissances. « Qu'il ait affaire à un cow-boy ou à un Rough Rider, à un homme politique new-yorkais ou à un diplomate, écrivait Gamaliel Bradford, Roosevelt savait quoi lui dire. » Et comment s'y prenait-il ? La réponse était simple. Chaque fois que Roosevelt attendait un visiteur, il veillait tard la nuit précédente pour se documenter sur le sujet qui, il le savait, intéressait particulièrement son invité.

Car Roosevelt savait, comme tous les grands meneurs d'hommes le savent, que le chemin royal vers le cœur d'un homme consiste à lui parler des choses auxquelles il tient le plus.

Le jovial William Lyon Phelps, ancien professeur de littérature à Yale, apprit cette leçon très tôt dans la vie.

« J'avais huit ans et je passais un week-end chez ma tante Libby Linsley, dans sa maison de Stratford, sur la Housatonic, écrit William Lyon Phelps dans son essai sur la nature humaine, quand un homme d'âge mûr vint un soir en visite et, après un aimable échange de politesses avec ma tante, me consacra toute son attention. À cette époque, il se trouvait que les bateaux me passionnaient, et le visiteur parla du sujet d'une manière qui me parut particulièrement intéressante. Après son départ, je parlai de lui avec enthousiasme. Quel homme ! Et comme il s'intéressait aux bateaux ! Ma tante m'apprit qu'il était avocat à New York ; que les bateaux ne lui importaient absolument pas — que le sujet ne l'intéressait pas le moins du monde. “Mais pourquoi alors a-t-il parlé de bateaux tout le temps ?” “Parce que c'est un gentleman.

Il a vu que les bateaux t'intéressaient, et il a parlé des choses dont il savait qu'elles t'intéresseraient et te feraient plaisir. Il s'est rendu agréable.” »

Et William Lyon Phelps ajoute : « Je n'ai jamais oublié la remarque de ma tante. »

Au moment où j’écris ce chapitre, j’ai devant moi une lettre d’Edward L. Chalif, un homme qui participe activement au mouvement scout.

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« Un jour, j’ai constaté que j’avais besoin d’une faveur, écrit M. Chalif. Un grand rassemblement scout allait avoir lieu en Europe, et je voulais que le président de l’une des plus grandes entreprises d’Amérique prenne en charge les frais du voyage pour l’un de mes garçons.

« Par chance, juste avant d’aller voir cet homme, j’ai appris qu’il avait rédigé un chèque d’un million de dollars et que, après l’avoir annulé, il l’avait fait encadrer.

« Donc, la première chose que j’ai faite en entrant dans son bureau a été de demander à voir ce chèque. Un chèque d’un million de dollars ! Je lui ai dit que je n’avais jamais su que quelqu’un avait un jour rédigé un tel chèque et que je voulais raconter à mes garçons que j’avais réellement vu un chèque d’un million de dollars. Il me l’a montré volontiers ; je l’ai admiré et je lui ai demandé de tout me raconter sur la façon dont il avait été rédigé. »

Vous remarquez, n’est-ce pas, que M. Chalif n’a pas commencé par parler des scouts, ni du rassemblement en Europe, ni de ce qu’il voulait. Il a parlé en fonction de ce qui intéressait l’autre homme. Voici le résultat : « Peu après, l’homme que j’étais venu voir m’a dit : “Oh, à propos, qu’est-ce que vous vouliez me voir ?” Alors je le lui ai dit.

« À ma grande surprise, poursuit M. Chalif, non seulement il a immédiatement accédé à ma demande, mais il a fait bien plus. Je lui avais demandé d’envoyer un seul garçon en Europe, mais il a envoyé cinq garçons et moi-même, m’a donné une lettre de crédit de mille dollars et nous a dit de rester en Europe pendant sept semaines. Il m'a aussi donné des lettres d'introduction pour ses présidents de branche, les mettant à notre service ; et lui-même nous a rejoints à Paris et nous a fait visiter la ville. Depuis, il a donné du travail à certains des garçons dont les parents étaient dans le besoin ; et il reste actif dans notre groupe.

« Pourtant, je sais que si je n'avais pas découvert ce qui l'intéressait et si je ne l'avais pas d'abord mis en confiance, je n'aurais pas trouvé en lui un interlocuteur dix fois plus facile à approcher. »

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Est-ce une technique précieuse à utiliser dans les affaires ? Vraiment ? Voyons. Prenez Henry G. Duvernoy, de Duvernoy & Sons, l'une des maisons de boulangerie les plus huppées de New York.

M. Duvernoy essayait de vendre du pain à un certain hôtel de New York. Il avait rendu visite au gérant chaque semaine pendant quatre ans. Il se rendait aux mêmes mondanités que le gérant. Il avait même loué des chambres dans l'hôtel et y vivait pour décrocher le marché. Mais il avait échoué.

« Puis, dit M. Duvernoy, après avoir étudié les relations humaines, je résolus de changer de tactique. Je décidai de découvrir ce qui intéressait cet homme — ce qui enflammait son enthousiasme.

« Je découvris qu'il appartenait à une association d'hôteliers appelée les Hotel Greeters of America. Non seulement il en était membre, mais son enthousiasme débordant l'avait fait président de l'organisation, et président des International Greeters. Où que se tiennent leurs congrès, il y serait, dût-il survoler des montagnes, traverser des déserts ou des mers.

« Aussi, quand je le vis le lendemain, je me mis à parler des Greeters. Quelle réponse j'ai eue ! Quelle réponse ! Il m'a parlé des Greeters pendant une demi-heure, la voix vibrante d'enthousiasme. Je voyais clairement que cette association était son hobby, la passion de sa vie. Avant que je quitte son bureau, il m'avait vendu une adhésion à son organisation.

« Entre-temps, je n'avais pas dit un mot du pain. Mais quelques jours plus tard, le maître d'hôtel de son établissement m'a téléphoné pour me demander de venir avec des échantillons et des prix.

« "Je ne sais pas ce que vous avez fait au vieux," m'a lancé le maître d'hôtel en guise d'accueil. "Mais il est vraiment conquis !"

« Songez-y ! Pendant quatre ans, j'avais martelé cet homme — essayant d'obtenir son marché — et je serais encore en train de le marteler si je ne m'étais pas enfin donné la peine de découvrir ce qui l'intéressait et ce qu'il aimait évoquer. »

Ainsi, si vous voulez que les gens vous apprécient, règle 5 : Parlez en fonction des intérêts de l'autre.

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COMMENT SE FAIRE APPRÉCIER INSTANTANÉMENT

J’attendais dans la file pour enregistrer une lettre au bureau de poste de la Trente-Troisième Rue et de la Huitième Avenue, à New York. J’ai remarqué que l’employé du guichet des recommandés s’ennuyait ferme à son travail — peser des enveloppes, distribuer des timbres, rendre la monnaie, délivrer des reçus —, le même train-train monotone année après année. Alors je me suis dit : « Je vais essayer de faire en sorte que ce type m’apprécie. »

Évidemment, pour qu’il m’apprécie, je dois dire quelque chose de gentil, non pas sur moi, mais sur lui. Je me suis donc demandé : « Qu’est-ce que je peux sincèrement admirer chez lui ? » C’est parfois une question difficile à répondre, surtout avec des inconnus ; mais, en l’occurrence, il se trouvait que c’était facile. J’ai tout de suite vu quelque chose que j’admirais au plus haut point.

Alors, pendant qu’il pesait mon enveloppe, j’ai fait remarquer avec enthousiasme : « J’aimerais vraiment avoir votre chevelure. »

Il a levé les yeux, à moitié surpris, le visage rayonnant de sourires. « Eh bien, elle n’est plus aussi belle qu’avant », a-t-il dit avec modestie. Je lui ai assuré que, même si elle avait peut-être perdu un peu de sa gloire d’origine, elle n’en restait pas moins magnifique. Il était immensément flatté. Nous avons poursuivi une petite conversation agréable et la dernière chose qu’il m’a dite a été : « Beaucoup de gens ont admiré mes cheveux. »

Je parie que ce type est allé déjeuner ce jour-là en marchant sur un nuage. Je parie qu’il est rentré chez lui le soir et qu’il l’a raconté à sa femme. Je parie qu’il s’est regardé dans le miroir et qu’il s’est dit : « C’est une belle chevelure. »

J’ai raconté cette histoire une fois en public ; et un homme m’a demandé ensuite : « Qu’est-ce que vous vouliez obtenir de lui ? »

Qu’est-ce que je voulais obtenir de lui !!! Qu’est-ce que je voulais obtenir de lui !!!

Si nous sommes assez méprisablement égoïstes pour ne pas savoir rayonner un peu de bonheur et transmettre un peu de reconnaissance sincère sans chercher à soutirer quelque chose en retour à l'autre — si notre âme n'est pas plus grande qu'une pomme sauvage aigre, alors nous rencontrerons l'échec que nous méritons amplement.

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Oh oui, je voulais bel et bien obtenir quelque chose de ce type. Je voulais quelque chose d'inestimable. Et je l'ai obtenu. J'ai eu le sentiment d'avoir fait quelque chose pour lui sans qu'il puisse quoi que ce soit faire en retour pour moi. C'est un sentiment qui rayonne et chante dans votre mémoire bien longtemps après que l'épisode est passé.

Il existe une loi primordiale du comportement humain. Si nous obéissons à cette loi, nous n'aurons presque jamais d'ennuis. En fait, cette loi, si on lui obéit, nous apportera d'innombrables amis et un bonheur constant. Mais à l'instant même où nous enfreignons cette loi, nous nous attirons des ennuis sans fin. La loi est la suivante : faites toujours en sorte que l'autre se sente important. Le professeur John Dewey, comme nous l'avons déjà noté, dit que le désir d'être important est le besoin le plus profond de la nature humaine ; et le professeur William James dit : « Le principe le plus profond de la nature humaine est le besoin d'être apprécié. » Comme je l'ai déjà signalé, c'est ce besoin qui nous différencie des animaux. C'est ce besoin qui est à l'origine de la civilisation elle-même.

Les philosophes spéculent sur les règles des relations humaines depuis des milliers d'années, et de toute cette spéculation n'a émergé qu'un seul précepte important. Il n'est pas nouveau. Il est aussi vieux que l'histoire. Zoroastre l'enseignait à ses adorateurs du feu en Perse il y a trois mille ans. Confucius le prêchait en Chine il y a vingt-quatre siècles. Lao-Tseu, le fondateur du taoïsme, l'enseignait à ses disciples dans la vallée du Han. Bouddha le prêchait sur les rives du saint Gange cinq cents ans avant Jésus-Christ. Les livres sacrés de l'hindouisme l'enseignaient mille ans avant cela. Jésus l'a enseigné parmi les collines pierreuses de Judée il y a dix-neuf siècles. Jésus l'a résumé en une seule pensée — probablement la règle la plus importante du monde : « Fais aux autres ce que tu voudrais qu'ils te fassent. »

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Vous souhaitez l'approbation de ceux avec qui vous êtes en contact. Vous voulez que l'on reconnaisse votre véritable valeur. Vous voulez avoir le sentiment d'être important dans votre petit monde. Vous ne voulez pas écouter une flatterie bon marché et sincère, mais vous avez soif d'une appréciation sincère. Vous voulez que vos amis et vos relations soient, comme le dit Charles Schwab, « chaleureux dans leur appréciation et généreux dans leurs éloges ». Nous voulons tous cela.

Alors obéissons à la Règle d'or, et donnons aux autres ce que nous voudrions qu'ils nous donnent.

Comment ? Quand ? Où ? La réponse est : tout le temps, partout.

Par exemple, j'ai demandé à l'employé d'information du Radio City le numéro du bureau de Henry Souvaine. Vêtu d'un uniforme soigné, il tirait une certaine fierté de sa façon de dispenser son savoir. Il répondit clairement et distinctement : « Henry Souvaine. (pause) 18e étage. (pause) Bureau 1816. »

Je me précipitai vers l'ascenseur, puis je m'arrêtai et revins sur mes pas et dis : « Je veux vous féliciter pour la façon magnifique dont vous avez répondu à ma question. Vous avez été très clair et très précis. Vous avez fait cela comme un artiste. Et ce n'est pas courant. »

Rayonnant de plaisir, il m'expliqua pourquoi il marquait chaque pause, et précisément pourquoi chaque phrase était prononcée comme elle l'était. Mes quelques mots lui firent remonter un peu sa cravate ; et tandis que je montais en flèche jusqu'au dix-huitième étage, j'eus le sentiment d'avoir ajouté un brin au total du bonheur humain cet après-midi-là.

Vous n'êtes pas obligé d'attendre d'être ambassadeur en France ou président du comité du clambake du club des Elks pour appliquer cette philosophie de l'appréciation. Vous pouvez faire des miracles avec elle presque tous les jours.

Si, par exemple, la serveuse nous apporte de la purée de pommes de terre alors que nous avions commandé des frites, disons : « Je suis désolé de vous déranger, je préfère les frites. » Elle répondra : « Cela ne me dérange pas du tout », et elle sera contente de le faire parce que vous lui avez témoigné du respect.

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De petites phrases comme « Je suis désolé de vous déranger », « Auriez-vous l'amabilité de — », « Voudriez-vous bien », « Cela vous ennuierait-il », « Merci » — ces petites politesses huilent les rouages de la routine monotone du quotidien — et, accessoirement, elles sont la marque d'une bonne éducation.

Prenons un autre exemple. Avez-vous déjà lu un des romans de Hall Caine — The Christian, The Deemster, The Manxman ? Des millions de gens ont lu ses romans, d'innombrables millions. Il était fils de forgeron. Il n'a jamais été à l'école plus de huit ans dans sa vie, et pourtant, à sa mort, il était l'homme de lettres le plus riche que le monde ait jamais connu.

L'histoire raconte ceci : Hall Caine aimait les sonnets et les ballades ; il dévora donc toute la poésie de Dante Gabriel Rossetti. Il écrivit même une conférence chantant les louanges des réussites artistiques de Rossetti — et en envoya un exemplaire à Rossetti lui-même. Rossetti fut ravi. « Tout jeune homme qui a une opinion aussi exaltée de mes capacités, se dit probablement Rossetti, doit être brillant. » Rossetti invita donc le fils du forgeron à venir à Londres pour lui servir de secrétaire. Ce fut le tournant de la vie de Hall Caine ; car, dans ses nouvelles fonctions, il rencontra les artistes littéraires de l'époque. Profitant de leurs conseils et stimulé par leurs encouragements, il se lança dans une carrière qui fit briller son nom dans le ciel entier.

Sa demeure, le château de Greeba, sur l'île de Man, devint un lieu de pèlerinage pour les touristes venus des quatre coins du monde ; et il laissa une fortune de deux millions cinq cent mille dollars. Pourtant — qui sait — il aurait pu mourir pauvre et inconnu s'il n'avait pas écrit un essai exprimant son admiration pour un homme célèbre.

Telle est la puissance, la prodigieuse puissance, d'une appréciation sincère et venue du cœur.

Rossetti se considérait comme important. Cela n'a rien d'étrange. Presque tout le monde se considère comme important, très important.

Chaque nation aussi.

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Vous sentez-vous supérieur aux Japonais ? La vérité, c'est que les Japonais se considèrent bien supérieurs à vous. Un Japonais traditionaliste, par exemple, entre dans une fureur noire à la vue d'un Blanc dansant avec une Japonaise.

Vous considérez-vous comme supérieur aux Hindous de l'Inde ? C'est votre droit ; mais un million d'Hindous se sentent si infiniment supérieurs à vous qu'ils ne se souilleraient pas en daignant toucher une nourriture sur laquelle votre ombre de païen serait passée et qu'elle aurait contaminée.

Vous sentez-vous supérieur aux Esquimaux ? Là encore, c'est votre droit ; mais aimeriez-vous vraiment savoir ce que l'Esquimau pense de vous ? Eh bien, il y a quelques clochards autochtones parmi les Esquimaux, de vauriens sans valeur qui refusent de travailler. Les Esquimaux les traitent de « hommes blancs » — c’est leur terme de mépris suprême.

Chaque nation se sent supérieure aux autres. Cela nourrit le patriotisme — et les guerres.

La vérité pure et simple, c’est que presque tous les hommes que vous rencontrez se sentent supérieurs à vous d’une manière ou d’une autre ; et le moyen infaillible de gagner le cœur de quelqu’un, c’est de lui faire comprendre, avec une certaine subtilité, que vous reconnaissez son importance dans son petit monde, et de le reconnaître sincèrement.

Rappelez-vous ce que disait Emerson : « Tout homme que je rencontre m’est supérieur à certains égards ; et en cela je peux apprendre de lui. »

Et le plus pathétique, c’est que souvent ceux qui ont le moins de raisons de se sentir accomplis soutiennent leur sentiment intérieur d’insuffisance par des cris, un tumulte et une vanité extérieurs qui sont offensants et vraiment écœurants.

Comme l’a dit Shakespeare : « L’homme, l’homme orgueilleux ! Revêtu d’un peu de pouvoir éphémère, il joue devant le ciel de si étranges tours que les anges en pleurent. »

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Je vais vous raconter trois histoires montrant comment des hommes d’affaires de mes propres cours ont appliqué ces principes avec des résultats remarquables. Prenons d’abord le cas d’un avocat du Connecticut qui préfère que son nom ne soit pas mentionné à cause de sa famille. Appelons-le M. R. Peu après avoir rejoint le cours, il partit en voiture pour Long Island avec sa femme afin de rendre visite à certains de ses parents. Elle le laissa bavarder avec une vieille tante à elle, puis s’éclipsa pour aller voir seule des parents plus jeunes. Comme il devait faire un exposé sur la manière dont il avait appliqué les principes de l’appréciation, il pensa commencer par la vieille dame. Il parcourut donc la maison du regard pour voir ce qu’il pourrait admirer honnêtement.

« Cette maison a été construite vers 1890, n'est-ce pas ? » s'enquit-il.

« Oui, répondit-elle, c'est précisément l'année de sa construction. »

« Elle me rappelle la maison où je suis né, dit-il. Elle est magnifique. Bien bâtie. Spacieuse. Vous savez, on ne construit plus des maisons comme celle-ci de nos jours. »

« Vous avez raison, acquiesça la vieille dame. Les jeunes d'aujourd'hui ne tiennent pas aux belles demeures. Tout ce qu'ils veulent, c'est un petit appartement, un réfrigérateur électrique, et puis ils s'en vont courir les routes dans leurs automobiles. »

« C'est une maison de rêve, dit-elle d'une voix vibrante de tendres souvenirs. Cette maison a été construite avec amour. Mon mari et moi en avons rêvé pendant des années avant de la bâtir. Nous n'avions pas d'architecte. Nous avons tout conçu nous-mêmes. »

Elle lui fit ensuite visiter la maison, et il exprima sa vive admiration pour tous les beaux trésors qu'elle avait rapportés de ses voyages et chéris toute sa vie durant : des châles de Paisley, un vieux service à thé anglais, de la porcelaine Wedgwood, des lits et des chaises français, des tableaux italiens, et des rideaux de soie qui avaient autrefois orné un château français.

« Après m'avoir fait visiter la maison, raconta M. R., elle me conduisit au garage. Là, soulevée sur des cales, se trouvait une Packard — presque neuve. »

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« Mon mari a acheté cette voiture peu avant de mourir, dit-elle doucement. Je n'y suis jamais montée depuis sa mort.... Vous savez apprécier les belles choses, et je vais vous offrir cette voiture. »

« Voyons, ma tante, dit-il, vous me comblez. J'apprécie votre générosité, bien sûr ; mais je ne pourrais absolument pas l'accepter. Je ne suis même pas un de vos parents. J'ai une voiture neuve ; et vous avez beaucoup de parents qui seraient heureux d'avoir cette Packard. »

« Des parents ! » s'écria-t-elle. « Oui, j’ai des parents qui attendent seulement que je meure pour pouvoir récupérer cette voiture. Mais ils ne l’auront pas. »

« Si vous ne voulez pas la leur donner, vous pouvez très facilement la vendre à un marchand de voitures d’occasion », lui dit-il.

« La vendre ! s’écria-t-elle. Vous croyez que je vendrais cette voiture ? Vous croyez que je pourrais supporter de voir des étrangers monter et descendre la rue dans cette voiture — cette voiture que mon mari m’a achetée ? Je ne vendrais jamais cette voiture. Je vais vous la donner. Vous, vous savez apprécier les belles choses ! »

Il essaya de refuser la voiture, mais il ne pouvait pas le faire sans la blesser.

Cette vieille dame, laissée seule dans une grande maison avec ses châles de cachemire, ses antiquités françaises et ses souvenirs, mourait d’envie d’un peu de reconnaissance. Elle avait été jeune, belle et courtisée. Elle avait bâti une maison chaleureuse grâce à l’amour et avait rassemblé des objets de toute l’Europe pour la rendre belle. Maintenant, dans l’isolement de la vieillesse, elle aspirait à un peu de chaleur humaine, à un peu de reconnaissance sincère — et personne ne lui en offrait. Et lorsqu’elle en trouvait, comme une source dans le désert, sa gratitude ne pouvait s’exprimer pleinement autrement que par le don d’une Packard.

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Prenons un autre cas : Donald M. McMahon, directeur de Lewis & Valentine, pépiniéristes et paysagistes à Rye, dans l’État de New York, a raconté cet incident : « Peu de temps après avoir entendu la conférence “Comment se faire des amis et influencer les gens”, j’aménageais le jardin d’un célèbre avocat. Le propriétaire vint me donner quelques indications sur l’endroit où il souhaitait planter un ensemble de rhododendrons et d’azalées.

« Je lui ai dit : “Juge, vous avez un bien joli passe-temps. J’ai admiré vos magnifiques chiens. Je crois savoir que vous remportez chaque année quantité de rubans bleus au grand concours canin du Madison Square Garden.”

« L’effet de cette petite marque d’appréciation fut saisissant.

« “Oui, répondit le juge, je m’amuse beaucoup avec mes chiens. Cela ne vous plairait-il pas de voir mon chenil ?

« Il passa près d’une heure à me montrer ses chiens et les prix qu’ils avaient remportés. Il sortit même leurs pedigrees et m’expliqua les lignées responsables de tant de beauté et d’intelligence.

« Enfin, se tournant vers moi, il demanda : “Avez-vous un petit garçon ?

« “Oui, répondis-je.

« “Eh bien, cela ne lui plairait-il pas, un chiot ? s’enquit le juge.

« “Oh, oui, il serait aux anges.

« “Très bien, je vais lui en donner un, annonça le juge.

« Il commença à m’expliquer comment nourrir le chiot. Puis il s’interrompit : “Vous oublierez si je vous le dis. Je vais vous l’écrire. Le juge rentra donc dans la maison, tapa à la machine le pedigree et les instructions d’alimentation, et me donna un chiot d’une valeur de cent dollars, ainsi qu’une heure et quart de son précieux temps, en grande partie parce que j’avais exprimé mon admiration sincère pour son passe-temps et ses réussites. »

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George Eastman, le célèbre fondateur de Kodak, inventa le film transparent qui rendit possible le cinéma, amassa une fortune de cent millions de dollars et devint l’un des hommes d’affaires les plus célèbres au monde. Pourtant, malgré toutes ces réalisations prodigieuses, il avait soif de petites marques de reconnaissance, tout comme vous et moi. Pour illustrer : il y a nombre d’années, Eastman faisait construire à Rochester l’Eastman School of Music, ainsi que le Kilbourn Hall, un théâtre à la mémoire de sa mère. James Adamson, président de la Superior Seating Company de New York, voulait obtenir la commande des sièges de théâtre destinés à ces bâtiments. Téléphonant à l’architecte, M. Adamson prit rendez-vous pour voir M. Eastman à Rochester.

À l’arrivée d’Adamson, l’architecte lui dit : « Je sais que vous voulez obtenir cette commande ; mais je peux vous dire dès maintenant que vous n’aurez pas la moindre chance si vous prenez plus de cinq minutes du temps de George Eastman. C’est un maniaque de la discipline. Il est très occupé. Alors exposez votre affaire rapidement et filez. »

Adamson était bien décidé à faire exactement cela.

Lorsqu’on l’introduisit dans la pièce, il remarqua que M. Eastman était penché sur une pile de papiers à son bureau. Au bout d’un moment, M. Eastman leva les yeux, retira ses lunettes et s’avança vers l’architecte et M. Adamson en disant : « Bonjour, messieurs, que puis-je faire pour vous ? »

L’architecte fit les présentations, puis M. Adamson dit : « Pendant que nous vous attendions, monsieur Eastman, j’admirais votre bureau. Cela ne me déplairait pas de travailler moi aussi si j’avais une pièce comme celle-ci pour travailler. Vous savez, je suis moi-même dans le secteur de la menuiserie d’intérieur, et je n’ai jamais vu de ma vie un bureau plus beau. »

George Eastman répondit : « Vous me rappelez quelque chose que j’avais presque oublié. Il est beau, n’est-ce pas ? J’en ai beaucoup profité lorsqu’il a été construit. Mais maintenant je descends ici avec beaucoup d’autres choses en tête et parfois je ne vois même pas la pièce pendant des semaines d’affilée. »

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Adamson s’approcha et passa la main sur un panneau. « C’est du chêne anglais, n’est-ce pas ? La texture est un peu différente du chêne italien. »

« Oui, répondit Eastman. C’est du chêne anglais importé. » C'est un ami spécialiste des bois précieux qui me l'a choisi. »

Eastman lui fit ensuite visiter la pièce, en attirant son attention sur les proportions, les couleurs, les sculptures à la main et autres effets qu'il avait contribué à concevoir et à réaliser.

Tout en déambulant dans la pièce et en admirant les boiseries, ils s'arrêtèrent devant une fenêtre et George Eastman, avec sa modestie et sa douceur de ton habituelles, énuméra quelques-unes des institutions par lesquelles il s'efforçait de venir en aide à l'humanité : l'Université de Rochester, l'Hôpital général, l'Hôpital homéopathique, le Foyer amical, l'Hôpital pour enfants. M. Adamson le félicita chaleureusement pour la façon idéaliste dont il employait sa fortune à soulager les souffrances de l'humanité. Peu après, George Eastman ouvrit une vitrine et en sortit le premier appareil photo qu'il ait jamais possédé — une invention qu'il avait achetée à un Anglais.

Adamson l'interrogea longuement sur ses débuts difficiles dans les affaires, et M. Eastman parla avec une réelle émotion de la pauvreté de son enfance ; il raconta comment sa mère veuve tenait une pension de famille tandis que lui travaillait comme employé de bureau dans une compagnie d'assurances pour cinquante cents par jour. La terreur de la pauvreté le hantait jour et nuit, et il résolut de gagner suffisamment d'argent pour que sa mère n'ait pas à s'épuiser à mort dans une pension de famille. M. Adamson le fit parler davantage en lui posant d'autres questions et l'écouta, captivé, tandis qu'il racontait l'histoire de ses expériences avec des plaques photographiques sèches.

Il raconta comment il avait travaillé toute la journée dans un bureau, et parfois expérimenté toute la nuit, ne prenant que de brèves siestes pendant que les produits chimiques agissaient, travaillant et dormant parfois tout habillé pendant soixante-douze heures d'affilée.

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James Adamson avait été introduit dans le bureau d'Eastman à 10 h 15, avec l'avertissement de ne pas dépasser cinq minutes ; mais une heure passa, deux heures passèrent. Ils parlaient encore.

Finalement, George Eastman se tourna vers Adamson et lui dit : « La dernière fois que je suis allé au Japon, j'ai acheté des chaises, je les ai rapportées chez moi et je les ai installées dans ma véranda. Mais le soleil a fait peler la peinture, alors l'autre jour je suis descendu en ville, j'ai acheté de la peinture et j'ai repeint les chaises moi-même. Voulez-vous voir quel genre de travail je peux faire en peignant des chaises ? Très bien. Montez chez moi déjeuner et je vous montrerai. »

Après le déjeuner, M. Eastman montra à Adamson les chaises qu'il avait rapportées du Japon. Elles ne valaient pas plus de 1,50 dollar pièce, mais George Eastman, qui avait gagné cent millions de dollars en affaires, en était fier parce qu'il les avait peintes lui-même.

La commande pour les sièges s'élevait à 90 000 dollars. À votre avis, qui a obtenu la commande — James Adamson ou l'un de ses concurrents ?

À partir de ce moment et jusqu'à la mort de M. Eastman, lui et James Adamson furent des amis proches.

Où devrions-nous, vous et moi, commencer à appliquer cette pierre de touche magique qu'est la reconnaissance ? Pourquoi ne pas commencer à la maison ? Je ne connais aucun autre endroit où elle soit plus nécessaire — ni plus négligée. Votre femme doit bien avoir quelques qualités — au moins, vous l'avez cru un jour, sinon vous ne l'auriez pas épousée. Mais combien de temps s'est-il écoulé depuis que vous avez exprimé votre admiration pour son charme ? Combien de temps ? Combien de temps ???

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Il y a quelques années, je pêchais en amont de la Miramichi, au Nouveau-Brunswick. J'étais isolé dans un camp solitaire, au plus profond des forêts canadiennes. La seule chose que j’aie trouvée à lire, c’était un journal local. J’ai tout lu, y compris les petites annonces et un article de Dorothy Dix. Son article était si bien tourné que je l’ai découpé et conservé. Elle affirmait en avoir assez d’entendre sans cesse des leçons aux mariées. Elle déclarait que quelqu’un devrait prendre le marié à part et lui donner ce petit conseil plein de sagesse : « Ne vous mariez jamais avant d’avoir embrassé la pierre de Blarney. Faire l’éloge d’une femme avant le mariage relève de l’inclination. Mais faire son éloge après l’avoir épousée relève de la nécessité — et de la sécurité personnelle. Le mariage n’est pas un lieu pour la franchise. C’est un terrain de diplomatie.

« Si vous voulez faire chaque jour bonne chère, ne critiquez jamais la tenue de maison de votre femme et ne faites pas de comparaisons désobligeantes entre la sienne et celle de votre mère. Au contraire, louez sans cesse son sens du foyer et félicitez-vous ouvertement d’avoir épousé la seule femme qui réunisse les attraits de Vénus, de Minerve et de Mary Ann. Même quand le steak est coriace et le pain carbonisé, ne vous plaignez pas. Dites simplement que le repas n’est pas à la hauteur de sa perfection habituelle, et elle s’offrira elle-même en holocauste sur la cuisinière pour se montrer digne de l’idée que vous avez d’elle.

« Ne commencez pas trop brusquement — sinon elle se méfiera.

« Mais ce soir, ou demain soir, apportez-lui des fleurs ou une boîte de bonbons. Ne vous contentez pas de dire : “Oui, je devrais le faire.” Faites-le ! Et apportez-lui en plus un sourire, et quelques mots tendres et chaleureux. »

Si davantage de femmes et davantage de maris faisaient cela, je me demande si nous aurions encore un mariage sur six brisé sur les récifs de Reno ?

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Voudriez-vous savoir comment faire tomber une femme amoureuse de vous ? Eh bien, voici le secret. Cela va être bon. Ce n’est pas mon idée. Je l’ai empruntée à Dorothy Dix. Elle a un jour interviewé un bigame célèbre qui avait conquis le cœur et les comptes de caisse d’épargne de vingt-trois femmes. (Et, soit dit en passant, il faut noter qu’elle l’a interviewé en prison.) Lorsqu’elle lui a demandé sa recette pour faire tomber les femmes amoureuses de lui, il a répondu que ce n’était pas sorcier ; il suffisait de parler à une femme d’elle-même.

Et la même technique marche avec les hommes : « Parlez à un homme de lui-même, disait Disraeli, l’un des hommes les plus habiles qui aient jamais gouverné l’Empire britannique, parlez à un homme de lui-même et il vous écoutera pendant des heures. »

Donc, SI VOUS VOULEZ QUE LES GENS VOUS APPRÉCIENT, LA RÈGLE 6 ESTBokRobot · Page 96 / 242

Donc, SI VOUS VOULEZ QUE LES GENS VOUS APPRÉCIENT, LA RÈGLE 6 EST

Faites sentir à l’autre qu’il compte — et faites-le sincèrement.

Vous avez assez lu ce livre. Fermez-le maintenant, videz les cendres mortes de votre pipe et mettez tout de suite cette philosophie de l’appréciation en pratique auprès de la personne la plus proche de vous — et regardez la magie opérer.

En résumé SIX MOYENS DE SE FAIRE AIMER DES GENS Règle 1 : Intéressez-vous réellement aux autres. Règle 2 : Souriez. Règle 3 : Rappelez-vous que le nom d’une personne est pour elle le son le plus doux et le plus important de la langue française. Règle 4 : Soyez un bon auditeur. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes. Règle 5 : Parlez en fonction des intérêts de votre interlocuteur. Règle 6 : Faites sentir à l’autre qu’il compte — et faites-le sincèrement.

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Chapitre premier

On ne gagne rien à discuter.

Peu après la fin de la guerre, j’ai appris une leçon inestimable un soir à Londres. J’étais alors manager de Sir Ross Smith. Pendant la guerre, Sir Ross avait été l’as australien en Palestine ; et, peu après la déclaration de paix, il avait stupéfié le monde en accomplissant en trente jours un vol de la moitié du tour du monde. On n’avait jamais tenté pareil exploit auparavant. Il avait provoqué une sensation formidable. Le gouvernement australien lui avait donné cinquante mille dollars ; le roi d’Angleterre l’avait fait chevalier ; et, pendant un temps, il fut l’homme dont on parlait le plus sous l’Union Jack — le Lindbergh de l’Empire britannique. Un soir, j’assistais à un banquet donné en l’honneur de Sir Ross ; et pendant le dîner, l’homme assis à côté de moi raconta une histoire humoristique qui reposait sur la citation : « Il y a une divinité qui façonne nos fins, quoi que nous fassions pour les tailler grossièrement. »

Le conteur précisa que la citation était de la Bible. Il se trompait. Je le savais. J’en étais absolument certain. Il ne pouvait y avoir le moindre doute. Aussi, pour éprouver un sentiment d’importance et afficher ma supériorité, je m’instituai comité de un, non sollicité et mal venu, chargé de le corriger. Il s’entêta. Comment ? De Shakespeare ? Impossible ! Absurde ! Cette citation était de la Bible. Et il le savait !

Le conteur était assis à ma droite ; et M. Frank Gammond, un vieil ami à moi, était assis à ma gauche. M. Gammond avait consacré des années à l’étude de Shakespeare. Le conteur et moi convînmes donc de soumettre la question à M. Gammond. M. Gammond écouta, me donna un coup de pied sous la table, puis dit : « Dale, tu as tort. Ce monsieur a raison. C’est de la Bible. »

Ce soir-là, en rentrant à la maison, je dis à M. Gammond : « Frank, tu savais que cette citation était de Shakespeare.

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— Oui, bien sûr, répondit-il. Hamlet, acte V, scène 2. Mais nous étions invités à une soirée, ma chère Dale. Pourquoi prouver à un homme qu'il a tort ? Est-ce que cela va le faire t'apprécier ? Pourquoi ne pas lui laisser sauver la face ? Il ne t'a pas demandé ton avis. Il n'en voulait pas. Pourquoi discuter avec lui ? Évite toujours l'angle aigu.

« Évite toujours l'angle aigu. » L'homme qui a dit cela est aujourd'hui mort ; mais la leçon qu'il m'a enseignée continue son chemin. C'était une leçon dont j'avais cruellement besoin, car j'avais été un discuteur invétéré. Dans ma jeunesse, j'avais discuté avec mon frère de tout ce qui existe sous le ciel. À l'université, j'ai étudié la logique et l'argumentation, et je me suis lancé dans des concours de débat. Pour ce qui est d'être du Missouri, j'y suis né. Il fallait me montrer les choses. Plus tard, j'ai enseigné le débat et l'argumentation à New York ; et une fois, j'ai honte de l'avouer, j'ai projeté d'écrire un livre sur le sujet. Depuis, j'ai écouté, critiqué, mené et observé les effets de milliers de discussions. De tout cela, j'ai conclu qu'il n'existe qu'une seule façon sous le ciel de tirer le meilleur d'une discussion : c'est de l'éviter. Évitez-la comme vous éviteriez les serpents à sonnette et les tremblements de terre.

Neuf fois sur dix, une discussion se termine avec chacun des adversaires plus fermement convaincu que jamais d'avoir absolument raison.

On ne peut pas gagner une discussion. On ne peut pas, car si on la perd, on la perd ; et si on la gagne, on la perd. Pourquoi ? Eh bien, supposez que vous triomphiez de votre interlocuteur, que vous mettiez son argumentation en pièces et que vous démontriez qu'il n'a pas toute sa tête. Et après ? Vous vous sentirez bien. Mais lui ? Vous l'avez rabaissé. Vous avez blessé son amour-propre. Il vous en voudra de votre victoire. Et — « Un homme convaincu contre son gré garde la même opinion. »

La Penn Mutual Life Insurance Company a établi une politique bien précise pour ses vendeurs : « Ne discutez pas ! »

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Le vrai talent de vendeur n'est pas une affaire de discussion. Ce n'est même rien qui ressemble de près ou de loin à une discussion. L'esprit humain ne change pas de cette façon.

Pour illustrer : il y a des années, un Irlandais belliqueux du nom de Patrick J. O'Haire s'inscrivit à l'un de mes cours. Il avait peu d'instruction, et comme il aimait la bagarre ! Il avait été chauffeur, et il vint me voir parce qu'il essayait, sans grand succès, de vendre des camions. Quelques questions révélèrent qu'il se chamaillait sans cesse avec les gens mêmes à qui il tentait de vendre, et les exaspérait. Si un client potentiel disait quoi que ce soit de désobligeant sur les camions qu'il vendait, Pat voyait rouge et lui sautait à la gorge. Pat gagna beaucoup de discussions à cette époque. Comme il me le dit ensuite : « Je sortais souvent du bureau d'un homme en me disant : "Je lui ai dit ses quatre vérités, à cet oiseau-là." C'est sûr, je lui avais dit quelque chose, mais je ne lui avais rien vendu. »

Mon premier problème ne fut pas d'apprendre à parler à Patrick J. O'Haire. Ma tâche immédiate fut de l'entraîner à s'abstenir de parler et à éviter les querelles verbales.

M. O'Haire est aujourd'hui l'un des meilleurs vendeurs de la White Motor Company à New York. Comment fait-il ? Voici son histoire dans ses propres mots : « Si j’entre aujourd’hui dans le bureau d’un acheteur et qu’il me dit : “Quoi ? Un camion White ? Ils ne valent rien ! Même si vous me l’offriez, je n’en voudrais pas. Je vais acheter le camion Machin”, je réponds : “Mon frère, écoutez, le Machin est un bon camion. Si vous achetez le Machin, vous ne vous tromperez jamais. Les Machins sont fabriqués par une excellente entreprise et vendus par des gens bien.”

« Il en reste sans voix. Il n’y a plus matière à discussion. S’il dit que le Machin est le meilleur et que je réponds que c’est vrai, il doit s’arrêter. Il ne peut pas passer tout l’après-midi à répéter : “C’est le meilleur”, alors que je suis d’accord avec lui. Nous quittons alors le sujet du Machin et je commence à parler des qualités du camion White.

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« Il fut un temps où une pique comme celle-là me faisait voir rouge, écarlate et orange. Je me mettais à argumenter contre le Machin ; et plus j’argumentais contre, plus mon prospect argumentait en sa faveur ; et plus il argumentait, plus il se convainquait lui-même du produit de mon concurrent.

« Quand je repense à tout cela aujourd’hui, je me demande comment j’ai pu vendre quoi que ce soit. J’ai perdu des années de ma vie à me battre et à discuter. Maintenant, je garde la bouche fermée. Ça paie. »

Comme le disait le sage vieux Ben Franklin : « Si vous discutez, si vous irritez et si vous contredisez, vous remporterez parfois une victoire ; mais ce sera une victoire vide, car vous ne gagnerez jamais la bonne volonté de votre adversaire. »

Alors, réfléchissez par vous-même. Que préférez-vous : une victoire académique et théâtrale, ou la bonne volonté d’un homme ? On peut rarement avoir les deux.

Le Boston Transcript a publié un jour ces quelques vers significatifs : « Ci-gît le corps de William Jay, mort en défendant sa priorité de passage — Il avait raison, archi-raison, tandis qu’il fonçait, mais il est tout aussi mort que s’il avait eu tort. »

Vous avez peut-être raison, absolument raison, tandis que vous avancez à toute allure dans votre argumentation ; mais pour ce qui est de faire changer d’avis à l’autre, vous serez probablement tout aussi inefficace que si vous aviez tort.

William G. McAdoo, secrétaire au Trésor dans le cabinet de Woodrow Wilson, déclara qu’il avait appris, au fil de ses années bien remplies en politique, qu’« il est impossible de vaincre un ignorant par l’argumentation ».

« Un ignorant ? » Vous avez dit les choses avec douceur, monsieur McAdoo. Mon expérience m’a montré qu’il est quasiment impossible de faire changer d’avis à n’importe quel homme — quel que soit son QI — par un duel verbal.

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Par exemple, Frederick S. Parsons, consultant fiscal, avait discuté et bataillé pendant une heure avec un inspecteur des impôts du gouvernement. Neuf mille dollars étaient en jeu. M. Parsons affirmait que ces neuf mille dollars étaient en réalité une créance irrécouvrable, qu’ils ne seraient jamais recouvrés, qu’ils ne devaient pas être imposés. « Créance irrécouvrable, mon œil ! » répliqua l’inspecteur. « Il faut les imposer. »

« Cet inspecteur était froid, arrogant et obstiné », raconta M. Parsons en relatant l’histoire à la classe. « Le raisonnement était perdu avec lui, et les faits aussi… Plus nous discutions, plus il s’entêtait. J’ai donc décidé d’éviter toute argumentation, de changer de sujet et de lui témoigner de l’appréciation.

« J’ai dit : “J’imagine que c’est une affaire bien minime comparée aux décisions vraiment importantes et difficiles que vous devez prendre. J’ai moi-même étudié la fiscalité. Mais j’ai dû acquérir mes connaissances dans les livres. Vous, vous les tirez du front de l’expérience. J’aimerais parfois avoir un métier comme le vôtre. Cela m’apprendrait beaucoup.” Je pensais chaque mot que je disais.

« Eh bien, l’inspecteur se redressa sur sa chaise, se renversa en arrière et parla longtemps de son travail, me racontant les fraudes habiles qu’il avait démasquées. Son ton devint peu à peu amical ; et bientôt il me parla de ses enfants. En partant, il me dit qu’il examinerait de plus près mon problème et me donnerait sa décision dans quelques jours.

« Il est venu à mon bureau trois jours plus tard et m’a informé qu’il avait décidé de laisser la déclaration fiscale exactement telle qu’elle avait été déposée. »

Cet inspecteur des impôts faisait la démonstration de l’une des faiblesses humaines les plus répandues. Il voulait se sentir important ; et tant que M. Parsons discutait avec lui, il obtenait ce sentiment d’importance en affirmant bruyamment son autorité. Mais dès que son importance fut reconnue, que la discussion cessa et qu’on lui permit de donner libre cours à son ego, il devint un être humain compréhensif et bienveillant.

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Constant, le premier valet de chambre de la maison de Napoléon, jouait souvent au billard avec Joséphine. Constant raconte, page 73 du tome I de ses Souvenirs de la vie privée de Napoléon : « Bien que j’eusse quelque habileté, je m’arrangeais toujours pour la laisser gagner, ce qui la ravissait au plus haut point. »

Tirons de Constant une leçon constante. Laissons nos clients, nos amoureux, nos maris et nos femmes nous battre dans les petites discussions qui peuvent surgir.

Bouddha a dit : « La haine n’a jamais fini par la haine, mais par l’amour », et un malentendu ne se dissipe jamais par une dispute, mais par le tact, la diplomatie, la conciliation et le désir sincère de comprendre le point de vue de l’autre.

Lincoln réprimanda un jour un jeune officier qui s’était livré à une controverse violente avec un camarade. « Aucun homme résolu à tirer le meilleur parti de lui-même, dit Lincoln, ne peut perdre son temps en querelles personnelles. Il peut encore moins se permettre d’en subir les conséquences, notamment l’altération de son humeur et la perte de sa maîtrise de soi. Cédez sur les grandes choses auxquelles vous n’avez pas plus de droits qu’un autre ; et cédez sur les petites, même lorsqu’elles vous appartiennent clairement. Mieux vaut laisser le passage à un chien que se faire mordre en se battant pour faire valoir son droit. Même tuer le chien ne guérirait pas la morsure. »

La règle 1 est donc : le seul moyen de l’emporter dans une discussion est de l’éviter.

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UN MOYEN INFaillible DE SE FAIRE DES ENNEMIS — ET COMMENT L’ÉVITER

Quand Theodore Roosevelt était à la Maison-Blanche, il avouait que s'il pouvait avoir raison 75 fois sur 100, il atteindrait le summum de ses espérances.

Si tel était le meilleur score qu'un des hommes les plus éminents du vingtième siècle pouvait espérer obtenir, qu'en est-il de vous et moi ?

Si vous pouvez être sûr d'avoir raison seulement 55 fois sur 100, vous pouvez descendre à Wall Street, gagner un million de dollars par jour, acheter un yacht et épouser une girl de music-hall. Et si vous ne pouvez pas être sûr d'avoir raison ne serait-ce que 55 fois sur 100, pourquoi iriez-vous dire aux autres qu'ils ont tort ?

Vous pouvez dire à un homme qu'il a tort par un regard, une intonation ou un geste, avec tout autant d'éloquence que par des mots — et si vous lui dites qu'il a tort, obtenez-vous qu'il ait envie d'être d'accord avec vous ? Jamais ! Car vous avez porté un coup direct à son intelligence, à son jugement, à son orgueil, à son amour-propre. Cela lui donnera envie de riposter. Mais cela ne lui donnera jamais envie de changer d'avis. Vous pouvez alors lui lancer toute la logique d'un Platon ou d'un Emmanuel Kant, vous ne modifierez pas son opinion, car vous l'avez blessé.

Ne commencez jamais par annoncer : « Je vais vous prouver telle et telle chose. » C'est mauvais. Cela équivaut à dire : « Je suis plus intelligent que vous. Je vais vous apprendre deux ou trois choses et vous faire changer d'avis. »

C'est un défi. Cela suscite l'opposition et donne à l'auditeur envie de se battre contre vous avant même que vous ayez commencé.

Il est difficile, même dans les conditions les plus bienveillantes, de faire changer d'avis les gens. Alors pourquoi se compliquer la tâche ? Pourquoi se pénaliser soi-même ?

Si vous voulez démontrer quelque chose, ne laissez personne s'en apercevoir. Faites-le si subtilement, avec tant d'adresse que nul ne sentira que vous le faites.

« Il faut instruire les hommes comme si l'on ne les instruisait pas, / Et proposer les choses inconnues comme des choses oubliées. »

Comme lord Chesterfield le disait à son fils : « Sois plus sage que les autres, si tu le peux ; mais ne le leur dis pas. »

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Aujourd'hui, je ne crois presque plus rien de ce que je croyais il y a vingt ans — sauf la table de multiplication ; et je commence même à en douter quand je lis des choses sur Einstein. Dans vingt ans, je ne croirai peut-être plus ce que j'ai écrit dans ce livre. Je ne suis plus aussi sûr de rien que je ne l'étais autrefois. Socrate répétait sans cesse à ses disciples d'Athènes : « Une seule chose je sais, c'est que je ne sais rien. »

Ma foi, je ne peux pas espérer être plus intelligent que Socrate ; alors j'ai cessé de dire aux gens qu'ils ont tort. Et je constate que ça rapporte.

Si quelqu'un affirme quelque chose que vous jugez faux — oui, même que vous savez faux —, ne vaut-il pas mieux commencer par dire : « Bon, voyons ! Je pensais autrement, mais je peux me tromper. Ça m'arrive souvent. Et si je me trompe, je veux qu'on me corrige. Examinons les faits » ?

Il y a de la magie, une véritable magie, dans des formules comme : « Je peux me tromper. Ça m'arrive souvent. Examinons les faits. »

Personne, ni au ciel là-haut, ni sur la terre ici-bas, ni dans les eaux sous la terre, ne vous objectera jamais que vous disiez : « Je peux me tromper. Examinons les faits. »

C'est ce que fait un scientifique. J’ai interviewé un jour Stefansson, le célèbre explorateur et scientifique qui a passé onze ans au-delà du cercle polaire arctique et qui a vécu pendant six ans exclusivement de viande et d’eau. Il m’a parlé d’une certaine expérience qu’il avait menée et je lui ai demandé ce qu’il cherchait à prouver par là. Je n’oublierai jamais sa réponse. Il a dit : « Un scientifique ne cherche jamais à prouver quoi que ce soit. Il s’efforce seulement de découvrir les faits. »

Vous aimez penser de façon scientifique, n’est-ce pas ? Eh bien, personne ne vous en empêche à part vous-même.

Vous ne vous attirerez jamais d’ennuis en admettant que vous pouvez avoir tort. Cela mettra fin à toute discussion et incitera l’autre à se montrer tout aussi équitable, ouvert et large d’esprit que vous. Cela lui donnera envie d’admettre que lui aussi peut avoir tort.

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Si vous savez de façon certaine qu’un homme a tort et que vous le lui dites sans détour, que se passe-t-il ? Laissez-moi vous l’illustrer par un cas précis. M. S —, un jeune avocat new-yorkais, plaidait récemment une affaire assez importante devant la Cour suprême des États-Unis (Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320). L’affaire portait sur une somme d’argent considérable et sur une question de droit importante.

Pendant les débats, l’un des juges de la Cour suprême dit à M. S — : « Le délai de prescription en droit maritime est de six ans, n’est-ce pas ? »

M. S — s’arrêta, fixa le juge — un instant, puis dit sans détour : « Votre Honneur, il n’y a pas de délai de prescription en droit maritime. »

« Un silence tomba sur la cour, » raconta M. S — en relatant son expérience à l’une des classes de l’auteur, « et la température dans la salle sembla tomber à zéro. J’avais raison. Le juge — avait tort. Et je le lui avais dit. Mais cela le rendait-il aimable ? Non. Je reste persuadré que j’avais la loi de mon côté. Et je sais que j’ai parlé mieux que je n’avais jamais parlé auparavant. Mais je n’ai pas convaincu. J’ai commis l’énorme maladresse de dire à un homme très savant et très célèbre qu’il se trompait. »

Peu de gens sont logiques. La plupart d’entre nous ont des préjugés et des partis pris. La plupart d’entre nous sont gangrenés par des idées toutes faites, par la jalousie, la méfiance, la peur, l’envie et l’orgueil. Et la plupart des citoyens ne veulent pas changer d’avis sur leur religion, leur coupe de cheveux, le communisme ou Clark Gable. Alors, si vous êtes tenté de dire aux gens qu’ils se trompent, lisez chaque matin, à genoux, avant le petit-déjeuner, le paragraphe suivant. Il est tiré du livre éclairant du professeur James Harvey Robinson, The Mind in the Making : « Il nous arrive de changer d’avis sans résistance ni émotion pesante, mais si l’on nous dit que nous avons tort, nous en voulons à celui qui nous en accuse et nous nous endurcissons. Nous sommes d’une incroyable négligence dans la formation de nos convictions, mais nous nous découvrons un amour illicite pour elles dès que quelqu’un propose de nous en priver.

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Ce ne sont manifestement pas les idées en elles-mêmes qui nous sont chères, mais notre amour-propre, qui se sent menacé… Le petit mot « mon » est le plus important des affaires humaines, et en tenir dûment compte est le commencement de la sagesse. Il a la même force qu’il s’agisse de « mon » dîner, de « mon » chien et de « ma » maison, ou de « mon » père, de « mon » pays et de « mon » Dieu. Nous ne supportons pas seulement qu’on insinue que notre montre est fausse ou notre fiacre miteux, mais aussi que notre conception des canaux de Mars, de la prononciation d’« Épictète », de la valeur médicinale de la salicine ou de la date de Sargon Ier soit sujette à révision… Nous aimons continuer à croire ce que nous avons l’habitude de tenir pour vrai, et le ressentiment qu’éveille le doute jeté sur l’une de nos convictions nous pousse à chercher toutes sortes d’excuses pour nous y cramponner.

Il en résulte que la plupart de ce que nous appelons raisonnement consiste à trouver des arguments pour continuer à croire ce que nous croyons déjà. »

J’ai un jour engagé un décorateur d’intérieur pour faire des rideaux chez moi. Quand la facture est arrivée, j’en ai eu le souffle coupé.

Quelques jours plus tard, une amie est passée et a regardé les rideaux. Le prix fut mentionné, et elle s’exclama d’un ton triomphant : « Quoi ? C’est affreux ; j’ai bien peur qu’il ne t’ait roulée. »

Vrai ? Oui, elle avait dit la vérité, mais peu de gens aiment entendre des vérités qui mettent en cause leur jugement. Alors, étant humaine, j’ai essayé de me défendre. J’ai fait remarquer que le meilleur finit toujours par être le moins cher, qu’on ne peut pas s’attendre à obtenir de la qualité et du goût artistique à des prix de bazar, et ainsi de suite.

Le lendemain, une autre amie est venue, a admiré les rideaux, débordé d’enthousiasme et exprimé le souhait de pouvoir s’offrir de telles créations exquises pour chez elle. Ma réaction a été totalement différente. « Eh bien, à vrai dire, ai-je dit, je ne peux pas me les offrir moi-même, j’ai payé trop cher. Je regrette de les avoir commandés. »

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Quand nous avons tort, nous pouvons l’admettre devant nous-mêmes. Et si l’on nous prend avec douceur et tact, nous pouvons l’admettre devant les autres et même tirer fierté de notre franchise et de notre largeur d’esprit. Mais pas si quelqu’un d’autre s’efforce de nous enfoncer ce fait désagréable dans l’œsophage.

Horace Greeley, l’éditeur le plus célèbre d’Amérique à l’époque de la guerre de Sécession, était en profond désaccord avec la politique de Lincoln. Il croyait pouvoir amener Lincoln à se ranger à son avis par une campagne d’arguments, de railleries et d’invectives. Il mena cette campagne amère mois après mois, année après année. De fait, il écrivit une attaque brutale, amère, sarcastique et personnelle contre le président Lincoln la nuit où Booth le tua.

Mais toute cette amertume fit-elle que Lincoln fut d’accord avec Greeley ? Pas du tout. La raillerie et l’invective n’y parviennent jamais.

Si vous voulez d’excellentes suggestions sur la manière de traiter avec les gens, de vous gérer vous-même et d’améliorer votre personnalité, lisez l’autobiographie de Benjamin Franklin — l’un des récits de vie les plus fascinants jamais écrits, l’un des classiques de la littérature américaine. Empruntez-en un exemplaire à votre bibliothèque publique ou procurez-vous-en un dans votre librairie. S’il n’y a pas de librairie dans votre ville, vous pouvez en commander un directement à Pocket Books, Inc., 1250 Sixth Avenue, New York City. Demandez l’Autobiographie de Benjamin Franklin. Le prix est de 25 cents et joignez 5 cents pour les frais de port et de manutention.

Dans cette biographie, Ben Franklin raconte comment il a vaincu l’habitude inique de la dispute et s’est transformé en l’un des hommes les plus habiles, les plus affables et les plus diplomates de l’histoire américaine.

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Un jour, alors que Ben Franklin était un jeune homme maladroit, un vieil ami quaker le prit à part et le cingla de quelques vérités mordantes, à peu près en ces termes : « Ben, tu es impossible. Tes opinions contiennent une gifle pour quiconque n’est pas d’accord avec toi. Ils sont devenus si chers que plus personne ne s'y intéresse. Vos amis constatent qu'ils s'amusent davantage quand vous n'êtes pas là. Vous savez tant de choses que nul ne peut vous apprendre quoi que ce soit. D'ailleurs, personne ne va même essayer, car l'effort n'aboutirait qu'à de la gêne et du mal pour rien. Vous ne risquez donc jamais d'en savoir plus que ce que vous savez déjà, ce qui est bien peu. »

L'une des plus belles choses que je connaisse de Ben Franklin, c'est la façon dont il a accepté cette réprimande cinglante. Il avait assez de grandeur et de sagesse pour reconnaître qu'elle était juste, pour sentir qu'il courait à l'échec et au désastre social. Il fit donc volte-face. Il se mit aussitôt à changer ses manières insolentes et intolérantes.

« Je me suis fait une règle, disait Franklin, de m'abstenir de toute contradiction directe avec les sentiments d'autrui, et de toute affirmation catégorique des miens. Je me suis même interdit l'usage de tout mot ou expression de la langue qui impliquait une opinion arrêtée, comme "certainement", "sans doute", etc., et j'ai adopté à leur place "je conçois", "je suppose", ou "j'imagine" qu'une chose est ainsi ou ainsi ; ou "cela me paraît tel en ce moment". Quand un autre affirmait quelque chose que je jugeais erroné, je me refusais le plaisir de le contredire brusquement et de montrer aussitôt quelque absurdité dans sa proposition ; et en répondant, je commençais par observer que dans certains cas ou certaines circonstances son opinion serait juste, mais que dans le cas présent il me paraissait ou semblait y avoir quelque différence, etc.

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Je découvris bientôt l'avantage de ce changement dans ma manière ; les conversations auxquelles je prenais part se déroulaient plus agréablement. La modestie avec laquelle je proposais mes opinions leur valait un accueil plus favorable et moins de contradiction ; j’éprouvais moins d’humiliation lorsqu’on me trouvait dans l’erreur, et je parvenais plus facilement à amener les autres à renoncer à leurs erreurs et à se ranger à mon avis lorsque j’avais raison.

« Et cette manière d’être, que j’adoptai d’abord en faisant quelque violence à mon penchant naturel, devint à la longue si facile et si habituelle pour moi que, depuis peut-être cinquante ans, personne ne m’a jamais entendu laisser échapper une expression dogmatique. Et c’est à cette habitude (après mon caractère d’intégrité) que j’attribue principalement le poids que j’eus très tôt auprès de mes concitoyens lorsque je proposai de nouvelles institutions ou des modifications aux anciennes, ainsi que l’influence que j’exerçai dans les conseils publics lorsque j’en devins membre ; car j’étais piètre orateur, jamais éloquent, sujet à bien des hésitations dans le choix des mots, à peine correct dans mon langage, et pourtant je faisais généralement prévaloir mes vues. »

Comment les méthodes de Ben Franklin fonctionnent-elles en affaires ? Prenons deux exemples.

F. J. Mahoney, du 114 Liberty Street, à New York, vend des équipements spéciaux pour le commerce pétrolier. Il avait obtenu une commande d’un client important à Long Island. Un plan avait été soumis et approuvé, et l’équipement était en cours de fabrication. Puis un malheur arriva. L’acheteur discuta de l’affaire avec ses amis. Ils l’avertirent qu’il commettait une grave erreur. On lui avait refilé quelque chose de tout à fait inadapté. C’était trop large, trop court, trop ceci et trop cela. Ses amis l’inquiétèrent au point de le mettre en colère. Appelant M. Mahoney au téléphone, il jura qu’il n’accepterait pas l’équipement déjà en cours de fabrication.

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« J’ai tout vérifié très soigneusement et je savais de façon certaine que nous avions raison », raconta M. Mahoney en rapportant l’histoire, « et je savais aussi que lui et ses amis ne savaient pas de quoi ils parlaient, mais je sentais qu’il serait dangereux de le lui dire. Je suis allé le voir à Long Island, et comme j’entrais dans son bureau, il s’est levé d’un bond et est venu vers moi en parlant très vite. Il était tellement excité qu’il brandissait le poing en parlant. Il a condamné mon équipement et moi-même, et il a fini par dire : “Alors, qu’allez-vous faire ?”

« Je lui ai dit très calmement que je ferais tout ce qu’il dirait. “C’est vous qui allez payer pour ça, lui ai-je dit, donc vous devriez certainement obtenir ce que vous voulez. Cependant, quelqu’un doit assumer la responsabilité. Si vous pensez avoir raison, donnez-nous un bleu et, même si nous avons dépensé 2 000 dollars pour réaliser ce travail pour vous, nous le mettrons au rebut. Nous sommes prêts à perdre 2 000 dollars pour vous donner satisfaction. Cependant, je dois vous prévenir que si nous le construisons comme vous l’exigez, c’est vous qui devrez en assumer la responsabilité. Mais si vous nous laissez procéder comme nous l’avions prévu, ce qui, nous le croyons toujours, est la bonne façon de faire, nous assumerons la responsabilité.”

« Il s’était calmé entre-temps, et il a fini par dire : “Très bien, allez-y, mais si ce n’est pas correct, que Dieu vous aide.”

« C’était correct, et il nous a déjà promis une autre commande pour deux travaux similaires cette saison.

« Quand cet homme m’a insulté, qu’il a brandi le poing sous mon nez et m’a dit que je ne connaissais pas mon métier, il m’a fallu tout le sang-froid dont j’étais capable pour ne pas discuter et chercher à me justifier. Il m’a fallu beaucoup de sang-froid, mais cela en valait la peine. Si je lui avais dit qu’il se trompait et que j’avais engagé la discussion, il y aurait probablement eu un procès, de l’amertume, une perte financière et la perte d’un client précieux. Oui, je suis convaincu qu’on n’a rien à gagner à dire à quelqu’un qu’il se trompe. »

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Prenons un autre exemple — et rappelez-vous que ces cas que je cite sont typiques de l’expérience de milliers d’autres hommes. R. V. Crowley est représentant de la Gardner W. Taylor Lumber Company de New York. Crowley a reconnu que, pendant des années, il avait dit à des inspecteurs du bois coriaces qu’ils se trompaient. Et il avait même gagné les discussions. Mais cela n’avait servi à rien. « Car ces inspecteurs du bois, dit M. Crowley, sont comme les arbitres de base-ball. Une fois qu’ils ont pris une décision, ils ne la changent jamais. »

M. Crowley a vu que son entreprise perdait des milliers de dollars à cause des discussions qu’il gagnait. Alors, pendant qu’il suivait mon cours, il a résolu de changer de tactique et d’abandonner les discussions. Avec quels résultats ? Voici l’histoire telle qu’il l’a racontée aux autres membres de sa classe : « Un matin, le téléphone a sonné dans mon bureau. Une personne énervée et contrariée, à l’autre bout du fil, s’est mise à m’informer qu’un wagon de bois que nous avions livré à son usine était entièrement insatisfaisant. Son entreprise avait arrêté le déchargement et demandait que nous prenions immédiatement des dispositions pour retirer la marchandise de leur cour. Après le déchargement d’environ un quart du wagon, leur inspecteur du bois signala que le bois était inférieur de 55 pour cent au classement. Dans ces conditions, ils refusèrent de l’accepter.

« Je partis aussitôt pour son usine et, en route, je réfléchis à la meilleure façon de gérer la situation. Ordinairement, dans de telles circonstances, j’aurais cité les règles de classement et j’aurais tenté, grâce à mon expérience et à mes connaissances d’inspecteur du bois, de convaincre l’autre inspecteur que le bois était en réalité conforme au classement et qu’il interprétait mal les règles dans son inspection. Toutefois, je me dis que j’allais appliquer les principes appris dans cette formation.

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« Lorsque j’arrivai à l’usine, je trouvai l’acheteur et l’inspecteur du bois dans une humeur massacrante, prêts à argumenter et à se battre. Nous sortîmes vers le wagon en cours de déchargement et je demandai qu’ils poursuivent le déchargement afin que je puisse voir comment les choses se passaient. Je priai l’inspecteur de continuer comme il le faisait, de mettre de côté les pièces refusées et de placer les bonnes dans une autre pile.

« Après l’avoir observé un moment, je commençai à comprendre que son inspection était en fait beaucoup trop stricte et qu’il interprétait mal les règles. Ce bois particulier était du pin blanc, et je savais que l’inspecteur avait une solide formation en bois feuillus, mais qu’il n’était pas un inspecteur compétent et expérimenté pour le pin blanc. Le pin blanc se trouvait être justement mon point fort, mais ai-je élevé la moindre objection sur sa façon de classer le bois ? Absolument aucune. Je continuai à observer et, peu à peu, je commençai à poser des questions sur les raisons pour lesquelles certaines pièces n’étaient pas satisfaisantes. Je n’insinuai à aucun instant que l’inspecteur avait tort. J’ai insisté sur le fait que ma seule raison de poser ces questions était de pouvoir donner à son entreprise exactement ce qu’elle voulait pour ses prochaines expéditions.

« En posant mes questions dans un esprit très amical et coopératif, et en répétant sans cesse qu’ils avaient raison de mettre de côté des planches qui ne convenaient pas à leur usage, je l’ai amené à se détendre, et les relations tendues entre nous ont commencé à se réchauffer et à se dissiper. Une remarque prudente de ma part, de temps à autre, a fait naître dans son esprit l’idée que certaines de ces pièces refusées étaient peut-être en réalité dans la catégorie qu’ils avaient achetée, et que leurs exigences demandaient une catégorie plus coûteuse. J’ai toutefois pris grand soin de ne pas lui laisser croire que je faisais de ce point une question litigieuse.

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« Peu à peu, toute son attitude a changé. Il a fini par m’avouer qu’il n’avait pas d’expérience du pin blanc et il a commencé à me poser des questions sur chaque pièce au fur et à mesure qu’elle sortait du wagon. Je lui expliquais pourquoi telle pièce entrait dans la catégorie spécifiée, mais je continuais à insister sur le fait que nous ne voulions pas qu’il la prenne si elle ne convenait pas à leur usage. Il en est finalement venu à se sentir coupable chaque fois qu’il mettait une pièce dans le tas des refusées. Et il a fini par comprendre que l’erreur était de leur côté, pour ne pas avoir spécifié une catégorie aussi bonne que celle dont ils avaient besoin.

« Le résultat final, c’est qu’il a repassé tout le chargement après mon départ, a accepté l’ensemble, et nous avons reçu un chèque pour la totalité.

« Rien que dans ce seul cas, un peu de tact et la détermination à s’abstenir de dire à l’autre qu’il avait tort ont épargné à ma société cent cinquante dollars en argent réel, et il serait difficile d’évaluer en argent la valeur du capital de sympathie qui a été préservé.

À propos, je ne révèle rien de nouveau dans ce chapitre. Il y a dix-neuf siècles, Jésus a dit : “Accorde-toi vite avec ton adversaire.”

Autrement dit, ne discutez pas avec votre client, ni avec votre mari, ni avec votre adversaire. Ne lui dites pas qu’il a tort, ne le faites pas s’énerver, mais usez d’un peu de diplomatie.

Et 2 200 ans avant la naissance du Christ, le vieux roi Akhtoi d’Égypte a donné à son fils quelques conseils avisés — des conseils dont on a cruellement besoin aujourd’hui. Le vieux roi Akhtoi a dit un après-midi, entre deux verres, il y a quatre mille ans : “Soyez diplomate. Cela vous aidera à obtenir gain de cause.”

Donc, si vous voulez rallier les gens à votre façon de penser, la règle 2 est : Respectez l’opinion de l’autre. Ne dites jamais à un homme qu’il a tort.

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Chapitre trois

Si vous avez tort, reconnaissez-le. J’habite presque au centre géographique du grand New York ; pourtant, à une minute de marche de chez moi, s’étend une parcelle sauvage de bois vierge, où les buissons de mûres se couvrent d’écume blanche au printemps, où les écureuils font leur nid et élèvent leurs petits, et où les chardons poussent aussi haut que la tête d’un cheval. Ce bois intact s’appelle Forest Park — et c’est une forêt, sans doute guère différente d’aspect de ce qu’elle était l’après-midi où Colomb a découvert l’Amérique. Je vais souvent me promener dans ce parc avec Rex, mon petit bouledogue de Boston. C’est un gentil petit chien inoffensif ; et comme nous ne rencontrons presque jamais personne dans le parc, j’emmène Rex sans laisse ni muselière.

Un jour, nous avons croisé dans le parc un agent de police à cheval, un agent qui brûlait de faire sentir son autorité.

« Qu’est-ce que ça veut dire de laisser ce chien courir en liberté dans le parc sans muselière ni laisse ? m’a-t-il réprimandé. Ne savez-vous pas que c’est contraire à la loi ?

— Oui, je le sais, répondis-je doucement, mais je ne pensais pas qu’il ferait du mal ici.

— Vous ne pensiez pas ! Vous ne pensiez pas ! La loi n’a rien à faire de ce que vous pensez. Ce chien pourrait tuer un écureuil ou mordre un enfant. Bon, je vais vous laisser passer cette fois ; mais si je reprends ce chien ici sans muselière ni laisse, vous n’aurez qu’à vous expliquer devant le juge.

J’ai promis docilement d’obéir.

Et j’ai obéi — quelques fois. Mais Rex n’aimait pas la muselière, et moi non plus ; alors nous avons décidé de tenter le coup. Tout allait à merveille pendant un moment ; puis nous sommes tombés sur un os. Rex et moi gravissions le sommet d’une colline un après-midi quand, soudain — à ma grande consternation — j’aperçus la majesté de la loi, juchée sur un cheval bai. Rex était devant, fonçant droit sur l’agent.

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J’étais bon pour la correction. Je le savais. Aussi, je n’ai pas attendu que le policier se mette à parler. Je l’ai devancé. J’ai dit : « Agent, vous m’avez pris la main dans le sac. Je suis coupable. Je n’ai ni alibi ni excuse. La semaine dernière, vous m’avez prévenu que si je ressortais ce chien ici sans muselière, vous me mettriez une amende. »

« Eh bien, voyons », répondit le policier d’un ton doux. « Je sais que c’est tentant de laisser courir un petit chien comme ça ici quand il n’y a personne aux alentours. »

« Bien sûr que c’est tentant », ai-je répondu, « mais c’est contraire à la loi. »

« Eh bien, un petit chien comme ça ne va faire de mal à personne », objecta le policier.

« Non, mais il pourrait tuer des écureuils », ai-je dit.

« Eh bien, voyons, je pense que vous prenez cela un peu trop à cœur », m’a-t-il dit. « Je vais vous dire quoi faire. Laissez-le simplement courir de l’autre côté de la colline, là où je ne peux pas le voir — et nous oublierons toute cette histoire. »

Ce policier, étant humain, voulait éprouver un sentiment d’importance ; alors, quand j’ai commencé à me condamner moi-même, le seul moyen pour lui de nourrir son estime de soi était d’adopter l’attitude magnanime consistant à faire preuve de clémence.

Mais supposez que j’aie essayé de me défendre — eh bien, avez-vous déjà discuté avec un policier ?

Mais au lieu de croiser le fer avec lui, j’ai admis qu’il avait absolument raison et que j’avais absolument tort ; je l’ai admis rapidement, ouvertement et avec enthousiasme. L’affaire s’est terminée avec grâce : j’ai pris son parti et il a pris le mien. Lord Chesterfield lui-même n’aurait guère pu se montrer plus aimable que ce policier à cheval qui, une semaine à peine auparavant, avait menacé de me traîner devant les tribunaux.

Si nous savons que nous allons de toute façon en prendre plein la figure, ne vaut-il pas bien mieux prendre les devants et nous faire nous-mêmes notre propre procès ? N’est-il pas beaucoup plus facile d’écouter l’autocritique que de supporter les reproches formulés par des lèvres étrangères ?

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Dites sur vous-même toutes les choses désobligeantes que vous savez que l’autre pense, veut dire ou a l’intention de dire — et dites-les avant qu’il n’ait la possibilité de les dire — et vous lui coupez l’herbe sous le pied. Il y a cent chances contre une qu’il adopte alors une attitude généreuse et indulgente et minimise vos erreurs — exactement comme l’a fait le policier à cheval avec moi et Rex.

Ferdinand E. Warren, artiste commercial, a utilisé cette technique pour s’attirer les bonnes grâces d’un acheteur d’art hargneux et sermonneur.

« Pour réaliser des dessins destinés à la publicité et à l’édition, il est important d’être précis et très exact », expliqua M. Warren en racontant l’histoire.

« Certains directeurs artistiques exigent que leurs commandes soient exécutées immédiatement ; et dans ces cas-là, une légère erreur est susceptible de se produire. Je connaissais un directeur artistique en particulier qui était toujours ravi de trouver à redire sur un petit détail. J’ai souvent quitté son bureau avec dégoût, non pas à cause de la critique, mais à cause de sa façon de s’y attaquer. Récemment, j’ai livré un travail urgent à ce rédacteur en chef et il m’a téléphoné pour que je vienne immédiatement à son bureau. Il a dit que quelque chose n’allait pas. Quand je suis arrivé, j’ai trouvé exactement ce que j’avais prévu — et redouté. Il était hostile, se réjouissant à l’avance de l’occasion de critiquer. Il me demanda avec véhémence pourquoi j’avais fait ci ou ça. Mon occasion était venue d’appliquer l’autocritique que j’étudiais.

Alors je dis : « Monsieur Un Tel, si ce que vous dites est vrai, c’est moi qui suis en tort et il n’y a absolument aucune excuse à ma maladresse. Je fais des dessins pour vous depuis assez longtemps pour savoir me comporter mieux. J’ai honte de moi. »

« Aussitôt, il se mit à me défendre. “Oui, vous avez raison, mais après tout, ce n’est pas une erreur grave. C’est seulement—” » Je l’interrompis. « Toute erreur, dis-je, peut coûter cher, et elles sont toutes irritantes. »

« Il voulut m’interrompre ; mais je ne le laissai pas faire. Je m’amusais follement. Pour la première fois de ma vie, je me critiquais — et j’adorais ça.

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« “J’aurais dû être plus prudent, poursuivis-je. Vous me donnez beaucoup de travail ; et vous méritez le meilleur ; aussi vais-je refaire entièrement ce dessin.”

« “Non ! Non !” protesta-t-il. “Je ne songerais pas à vous causer tout ce dérangement.” Il fit l’éloge de mon travail, m’assura qu’il ne voulait qu’une modification mineure, et que ma légère erreur n’avait coûté aucun argent à sa firme ; et qu’après tout, ce n’était qu’un simple détail — qui ne valait pas la peine de s’en inquiéter.

« Mon empressement à me critiquer lui ôta toute envie de se battre. Il finit par m’emmener déjeuner ; et avant que nous nous séparions, il me remit un chèque et une nouvelle commande. »

N’importe quel imbécile peut tenter de défendre ses erreurs — et la plupart des imbéciles le font — mais reconnaître ses erreurs vous élève au-dessus du troupeau et vous donne un sentiment de noblesse et d’exaltation. Par exemple, l’une des plus belles choses que l’histoire rapporte au sujet de Robert E. Lee est la manière dont il s’imputa à lui-même, et à lui seul, l’échec de la charge de Pickett à Gettysburg.

La charge de Pickett fut sans conteste l’attaque la plus brillante et la plus pittoresque jamais survenue dans le monde occidental. Pickett lui-même était pittoresque. Il portait les cheveux si longs que ses boucles auburn touchaient presque ses épaules ; et, comme Napoléon lors de ses campagnes d’Italie, il écrivait presque chaque jour sur le champ de bataille des lettres d’amour ardentes. Ses troupes dévouées l’acclamèrent en ce tragique après-midi de juillet tandis qu’il s’éloignait d’un air crâne vers les lignes de l’Union, sa casquette inclinée avec désinvolture au-dessus de l’oreille droite. Ils l’acclamèrent et le suivirent, homme contre homme, rang pressant rang, bannières au vent et baïonnettes étincelant au soleil. Ce fut un spectacle vaillant. Audacieux. Magnifique. Un murmure d’admiration parcourut les lignes de l’Union à cette vue.

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Les troupes de Pickett avancèrent au petit trot, à travers verger et champ de maïs, par une prairie et au-delà d’un ravin. Tout ce temps, les canons de l’ennemi ouvraient d’atroces brèches dans leurs rangs. Mais ils poursuivirent, sombres, irrésistibles.

Soudain, l’infanterie de l’Union se leva derrière le mur de pierre sur Cemetery Ridge, où elle s’était tenue cachée, et tira salve après salve sur les troupes sans défense de Pickett. La crête de la colline n’était plus qu’une nappe de flammes, un abattoir, un volcan embrasé. En quelques minutes, tous les commandants de brigade de Pickett sauf un étaient tombés, et les quatre cinquièmes de ses cinq mille hommes avaient succombé.

Armistead, menant les troupes dans l’ultime assaut, s’élança, franchit le mur de pierre d’un bond et, agitant sa casquette au bout de son épée, cria : « Donnez-leur de l’acier, les gars ! »

Ils le firent. Ils franchirent le mur d’un bond, passèrent leurs ennemis au fil de la baïonnette, fracassèrent des crânes à coups de crosses et plantèrent les drapeaux de bataille du Sud sur Cemetery Ridge.

Les bannières n’y flottèrent qu’un instant. Mais cet instant, tout bref qu’il fut, marqua le point culminant de la Confédération.

La charge de Pickett — brillante, héroïque — n’en fut pas moins le commencement de la fin. Lee avait échoué. Il ne pouvait pas pénétrer dans le Nord et il le savait.

Le Sud était condamné.

Lee fut si attristé, si choqué qu’il envoya sa démission et demanda à Jefferson Davis, président de la Confédération, de nommer « un homme plus jeune et plus capable ». Si Lee avait voulu rejeter sur quelqu’un d’autre l’échec désastreux de la charge de Pickett, il aurait pu trouver une vingtaine d’alibis. Certains de ses commandants de division l’avaient trahi. La cavalerie n’était pas arrivée à temps pour soutenir l’attaque de l’infanterie. Ceci avait mal tourné et cela avait échoué.

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Mais Lee était bien trop noble pour blâmer les autres. Tandis que les troupes battues et sanglantes de Pickett regagnaient tant bien que mal les lignes confédérées, Robert E. Lee sortit à leur rencontre, seul, et les accueillit par une autocondamnation qui touchait presque au sublime. « Tout cela est ma faute, avoua-t-il. C’est moi, et moi seul, qui ai perdu cette bataille. »

Peu de généraux dans toute l’histoire ont eu le courage et le caractère de l’admettre.

Elbert Hubbard fut l’un des auteurs les plus originaux qui aient jamais remué une nation, et ses phrases mordantes suscitèrent souvent de farouches ressentiments. Mais Hubbard, avec son rare talent pour manier les gens, transformait fréquemment ses ennemis en amis.

Par exemple, lorsqu’un lecteur irrité lui écrivait pour dire qu’il n’était pas d’accord avec tel ou tel article et finissait par traiter Hubbard de tous les noms. Elbert Hubbard répondait ainsi : À bien y réfléchir, je ne suis pas entièrement d’accord avec moi-même. Tout ce que j'ai écrit hier ne me plaît pas aujourd'hui. Je suis content d'apprendre ce que vous en pensez. La prochaine fois que vous passerez dans le quartier, il faudra venir nous voir et nous débattrons de cette question une bonne fois pour toutes. Alors, voici une poignée de main par-delà les kilomètres, et je suis sincèrement vôtre.

Que pourriez-vous dire à un homme qui vous a traité de la sorte ?

Quand nous avons raison, efforçons-nous de rallier les gens à notre façon de penser avec douceur et tact ; et quand nous avons tort — ce qui arrivera étonnamment souvent, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes —, reconnaissons nos erreurs vite et avec enthousiasme. Cette technique ne produira pas seulement des résultats étonnants ; mais, croyez-le ou non, dans ces circonstances, elle est bien plus amusante que de chercher à se défendre.

Souvenez-vous du vieux proverbe : « En vous battant, vous n'en aurez jamais assez, mais en cédant, vous obtiendrez plus que vous ne l'espériez. »

Donc, si vous voulez rallier les gens à votre façon de penser, il serait sage de vous souvenir de la règle 3 : Si vous avez tort, reconnaissez-le vite et avec force.

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LA VOIE ROYALE VERS LA RAISON D'UN HOMME

Si votre colère s’enflamme et que vous leur dites leurs quatre vérités, vous prendrez un malin plaisir à vous décharger de vos sentiments. Mais et l’autre ? Partagera-t-il votre plaisir ? Vos tons belliqueux, votre attitude hostile lui faciliteront-ils la tâche pour se rallier à votre avis ?

« Si vous venez vers moi les poings fermés, dit Woodrow Wilson, je crois pouvoir vous promettre que les miens se fermeront aussi vite que les vôtres ; mais si vous venez me dire : “Asseyons-nous et délibérons ensemble, et, si nous sommes en désaccord, comprenons pourquoi nous le sommes, quels sont exactement les points en litige”, nous découvrirons bientôt que nous ne sommes pas si éloignés que cela, que les points de divergence sont peu nombreux et ceux sur lesquels nous sommes d’accord nombreux, et que, si nous avons seulement la patience, la franchise et le désir de nous rapprocher, nous nous rapprocherons. »

Personne ne mesure mieux la vérité de cette déclaration de Woodrow Wilson que John D. Rockefeller Jr. En 1915, Rockefeller était l’homme le plus violemment honni du Colorado. L’une des grèves les plus sanglantes de l’histoire de l’industrie américaine secouait l’État depuis deux terribles années. Des mineurs furieux et belliqueux réclamaient des salaires plus élevés à la Colorado Fuel & Iron Company ; et Rockefeller contrôlait cette société. Des biens avaient été détruits, des troupes avaient été appelées. Du sang avait coulé. Des grévistes avaient été abattus, le corps criblé de balles.

Dans une telle situation, alors que l’air était embrasé de haine, Rockefeller voulait rallier les grévistes à sa manière de voir. Et il y parvint. Comment ? Voici l’histoire. Après avoir passé des semaines à se faire des amis, Rockefeller s’adressa aux représentants des grévistes. Ce discours, dans son intégralité, est un chef-d'œuvre. Il a produit des résultats étonnants. Il a apaisé les vagues déchaînées de haine qui menaçaient d'engloutir Rockefeller. Il lui a valu une foule d'admirateurs. Il a présenté les faits d'une manière si amicale que les grévistes sont retournés au travail sans souffler mot de l'augmentation de salaire pour laquelle ils s'étaient battus avec tant de violence.

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Voici le début de ce discours remarquable. Remarquez comme il rayonne littéralement de cordialité.

Songez que Rockefeller s'adresse à des hommes qui, quelques jours plus tôt, voulaient le pendre par le cou à un pommier sauvage ; et pourtant, il n'aurait pas pu être plus affable, plus amical s'il s'était adressé à un groupe de missionnaires médecins. Son discours est illuminé de formules telles que « je suis fier d'être ici », « après avoir visité vos foyers, rencontré nombre de vos épouses et de vos enfants », « nous nous retrouvons ici non comme des étrangers, mais comme des amis », « esprit d'amitié mutuelle », « nos intérêts communs », « c'est uniquement grâce à votre courtoisie que je suis ici ».

« C'est un jour mémorable dans ma vie », commença Rockefeller. « C'est la première fois que j'ai la bonne fortune de rencontrer les représentants des employés de cette grande entreprise, ses cadres et ses contremaîtres, réunis ensemble, et je peux vous assurer que je suis fier d'être ici, et que je me souviendrai de cette réunion aussi longtemps que je vivrai. Si cette rencontre avait eu lieu il y a deux semaines, je me serais tenu ici en étranger pour la plupart d'entre vous, ne reconnaissant que quelques visages. Ayant eu l’occasion la semaine dernière de visiter tous les camps des bassins houillers du Sud et de m’entretenir individuellement avec pratiquement tous les représentants, sauf ceux qui étaient absents ; ayant visité vos foyers, rencontré beaucoup de vos épouses et de vos enfants, nous nous retrouvons ici non pas comme des étrangers, mais comme des amis, et c’est dans cet esprit d’amitié mutuelle que je suis heureux d’avoir l’occasion de discuter avec vous de nos intérêts communs.

« Puisqu’il s’agit d’une réunion des dirigeants de l’entreprise et des représentants des salariés, ce n’est que par votre courtoisie que je suis ici, car je n’ai pas la chance d’être l’un ou l’autre ; et pourtant, je sens que je suis intimement lié à vous tous, car, d’une certaine manière, je représente à la fois les actionnaires et les administrateurs. »

N’est-ce pas un superbe exemple du bel art de se faire des amis avec ses ennemis ?

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Supposons que Rockefeller ait adopté une autre tactique. Supposons qu’il se soit disputé avec ces mineurs et qu’il leur ait jeté à la figure des faits accablants. Supposons qu’il leur ait fait comprendre par son ton et ses sous-entendus qu’ils avaient tort. Supposons que, selon toutes les règles de la logique, il ait prouvé qu’ils avaient tort ? Que se serait-il passé ? Cela aurait suscité encore plus de colère, encore plus de haine, encore plus de révolte.

Si le cœur d’un homme est rongé par la discorde et la rancune envers vous, vous ne pourrez pas le rallier à votre façon de penser avec toute la logique de la chrétienté. Les parents qui réprimandent, les patrons et les maris autoritaires et les épouses qui harcèlent devraient comprendre que les gens ne veulent pas changer d’avis. On ne peut ni les forcer ni les contraindre à être d’accord avec vous ou avec moi. Mais on peut peut-être les y amener, si nous sommes doux et amicaux, toujours si doux et toujours si amicaux.

Lincoln l’a dit, en substance, il y a presque cent ans. Voici ses paroles : « C’est une maxime ancienne et vraie qu’une goutte de miel attrape plus de mouches qu’un gallon de fiel. Il en va de même avec les hommes : si vous voulez gagner un homme à votre cause, commencez par lui persuader que vous êtes son ami sincère. C’est là une goutte de miel qui lui gagne le cœur ; et, quoi qu’on en dise, c’est la grande voie royale qui mène à sa raison. »

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Les hommes d’affaires apprennent qu’il est payant d’être amical avec les grévistes. Par exemple, lorsque deux mille cinq cents employés de l’usine de la White Motor Company se mirent en grève pour obtenir de meilleurs salaires et un atelier syndiqué, Robert F. Black, le président, ne se répandit pas en fureur, ne condamna pas, ne menaça pas et ne parla ni de tyrannie ni de communistes. Il fit même l’éloge des grévistes. Il publia une annonce dans les journaux de Cleveland, les félicitant pour « la manière pacifique dont ils ont déposé leurs outils ». Voyant les piquets de grève désœuvrés, il leur acheta deux douzaines de battes de base-ball et des gants, et les invita à jouer sur des terrains vagues. Pour ceux qui préféraient le bowling, il loua une piste de bowling.

Cette amabilité de la part du président Black fit ce que l’amabilité fait toujours : elle engendra de l’amabilité. Aussi les grévistes empruntèrent-ils des balais, des pelles et des charrettes à ordures, et se mirent à ramasser allumettes, papiers, mégots de cigarettes et bouts de cigares autour de l’usine. Imaginez cela ! Imaginez des grévistes rangeant le terrain de l’usine pendant qu’ils luttaient pour de meilleurs salaires et la reconnaissance du syndicat. On n’avait jamais entendu parler d’un tel événement dans la longue et tumultueuse histoire des guerres ouvrières américaines. Cette grève se termina par un compromis dans la semaine — sans rancune ni animosité.

Daniel Webster, qui avait l'air d'un dieu et parlait comme Jéhovah, fut l'un des avocats les plus brillants qui aient jamais plaidé une affaire ; pourtant il introduisait ses arguments les plus puissants par des remarques aimables telles que : « Ce sera au jury d'en délibérer », « Ceci mérite peut-être réflexion, messieurs », « Voici quelques faits que j'espère que vous ne perdrez pas de vue, messieurs », ou « Vous, avec votre connaissance de la nature humaine, verrez aisément la portée de ces faits ». Aucune intimidation. Aucune méthode de force. Aucune tentative d'imposer ses opinions aux autres. Webster recourait à une approche douce, calme et amicale, et cela contribua à le rendre célèbre.

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Vous n'aurez peut-être jamais à régler une grève ni à vous adresser à un jury, mais vous pourriez vouloir faire baisser votre loyer. L'approche amicale vous aidera-t-elle alors ? Voyons.

O. L. Straub, un ingénieur, voulait faire baisser son loyer. Et il savait que son propriétaire était intraitable. « Je lui ai écrit, raconta M. Straub dans un discours devant la classe, pour l'informer que je quitterais mon appartement dès l'expiration de mon bail. En vérité, je ne voulais pas déménager. Je voulais rester si je pouvais obtenir une réduction de loyer. Mais la situation semblait sans espoir. D'autres locataires avaient essayé — et échoué. Tout le monde me disait que le propriétaire était extrêmement difficile à traiter. Mais je me suis dit : “J'étudie un cours sur l'art de traiter avec les gens, alors je vais essayer avec lui — et voir ce que ça donne.”

« Lui et sa secrétaire sont venus me voir dès qu'il a reçu ma lettre. Je l’ai accueilli à la porte avec la chaleureuse cordialité d’un Charlie Schwab. Je débordais littéralement de bonne volonté et d’enthousiasme. Je n’ai pas commencé par parler du loyer trop élevé. J’ai commencé par lui dire combien j’aimais son immeuble. Croyez-moi, j’étais « chaleureux dans mon approbation et prodigue dans mes éloges ». Je l’ai complimenté sur la façon dont il gérait l’immeuble, et je lui ai dit que j’aurais vraiment aimé rester une année de plus, mais que je n’en avais pas les moyens.

« Il n’avait manifestement jamais reçu un tel accueil de la part d’un locataire. Il ne savait guère qu’en penser.

« Puis il s’est mis à me raconter ses ennuis. Des locataires qui se plaignent. L’un lui avait écrit quatorze lettres, dont certaines franchement insultantes. Un autre menaçait de rompre son bail si le propriétaire ne faisait pas cesser les ronflements de l’homme du dessus. “Quel soulagement”, a-t-il dit, “d’avoir un locataire satisfait comme vous.” Et alors, sans même que je le lui demande, il m’a proposé de baisser un peu mon loyer. J’en voulais davantage, alors j’ai indiqué le montant que je pouvais me permettre de payer, et il a accepté sans un mot.

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« Comme il partait, il s’est tourné vers moi et m’a demandé : “Quels travaux de décoration puis-je faire pour vous ?”

« Si j’avais essayé d’obtenir une réduction de loyer par les méthodes qu’utilisaient les autres locataires, je suis certain que j’aurais essuyé le même échec qu’eux. C’est l’approche amicale, compréhensive et reconnaissante qui a gagné. »

Prenons un autre exemple. Cette fois, prenons une femme — une femme du Social Register — Mme Dorothy Day de Garden City, sur les étendues sablonneuses de Long Island.

« J’ai récemment donné un déjeuner pour un petit groupe d’amis », a raconté Mme Day. « C’était une occasion importante pour moi. Naturellement, je tenais absolument à ce que tout se passe sans le moindre accroc. Emil, le maître d'hôtel, est d'ordinaire mon précieux bras droit en la matière. Mais ce jour-là, il m'a laissé tomber. Le déjeuner fut un désastre. Emil était invisible. Il ne m'avait envoyé qu'un seul serveur pour s'occuper de nous. Ce serveur n'avait pas la moindre idée de ce qu'est un service de première classe. Il s'obstinait à servir mon invité d'honneur en dernier. Une fois, il lui apporta un misérable petit morceau de céleri sur un grand plat. La viande était coriace ; les pommes de terre, grasses. C'était horrible. J'étais furieux. Au prix d'un effort considérable, je souris tout au long de ce supplice, mais je me répétais sans cesse : « Attends un peu que je voie Emil.

Je vais lui dire ma façon de penser, tu peux me croire. »

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« Cela s'est passé un mercredi. Le lendemain soir, j'ai assisté à une conférence sur les relations humaines. En écoutant, j'ai compris combien il serait vain de passer un savon à Emil. Cela le rendrait maussade et rancunier. Cela tuerait en lui toute envie de m'aider à l'avenir. J'ai essayé de voir les choses de son point de vue. Ce n'est pas lui qui avait acheté la nourriture. Ce n'est pas lui qui l'avait cuisinée. Il n'y pouvait rien si certains de ses serveurs étaient stupides. J'avais peut-être été trop sévère, trop emporté dans ma colère. Aussi, plutôt que de le critiquer, j'ai décidé de commencer sur un ton amical. J'ai décidé de l'aborder avec des compliments. Cette approche a merveilleusement fonctionné. J'ai vu Emil le lendemain. Il était sur la défensive, en colère et prêt à en découdre. Je lui ai dit : « Écoute, Emil, je veux que tu saches que c'est très important pour moi de pouvoir compter sur toi quand je reçois.

Tu es le meilleur maître d'hôtel de New York. Bien sûr, je comprends tout à fait que ce n'est pas vous qui achetez les aliments et qui les cuisinez. Vous n'y pouviez rien, à ce qui s'est passé mercredi. »

« J'ai donc poursuivi. “Ce n'était pas ma faute”, a-t-il dit.

« J'ai besoin de votre avis. Croyez-vous qu'il serait sage de redonner une chance à la cuisine ?

« Il a dit : “Cela ne se reproduira peut-être jamais.”

« Je suis donc allé à la cuisine et j'ai préparé le menu de mon prochain déjeuner, en mettant à profit ses suggestions pour éviter les erreurs du passé.

« Il m'a assuré que le prochain déjeuner serait parfait. Je savais qu'il le serait. Nous l'avons eu une semaine plus tard. Il était parfait. Je n'ai jamais vu un tel service, une telle attention. Je l'avais conquis par mon approche amicale et ma sincère reconnaissance. »

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Il y a cent ans, alors qu'Abe Lincoln n'était encore qu'un garçon pieds nus marchant dans les bois du nord-ouest du Missouri, les fables d'Ésope étaient déjà en cours de traduction. L'une d'elles racontait l'histoire du vent et du soleil, qui se disputaient pour savoir lequel était le plus fort. Le vent dit : « Je vais prouver que c'est moi. Tu vois le vieil homme là-bas, avec son manteau ? Je parie que je peux le lui faire enlever plus vite que toi. »

Le soleil se cacha derrière un nuage et le vent souffla jusqu'à devenir presque une tornade, mais plus il soufflait fort, plus le vieil homme serrait son manteau autour de lui.

Le soleil se calma et abandonna ; puis le soleil revint et illumina chaleureusement le vieil homme. Bientôt, celui-ci s'épongea le front et retira son manteau. Le soleil dit alors au vent que la douceur et l'amabilité étaient toujours plus fortes que la fureur et la force.

Même lorsque j’étais enfant et que je lisais cette fable, sa vérité était en train de se démontrer dans la lointaine ville de Boston, un centre historique d’éducation et de culture que je n’aurais jamais imaginé vivre assez longtemps pour voir. Elle se démontrait à Boston par le Dr A. H. B., un médecin qui, trente ans plus tard, devint l’un de mes élèves. Voici l’histoire telle que le Dr B la raconta dans l’une de ses interventions devant la classe : à cette époque, les journaux de Boston étaient pleins de publicités médicales mensongères — les annonces de faiseurs d’anges professionnels et de médecins charlatans qui prétendaient soigner les maladies des hommes, mais qui, en réalité, s’en prenaient à de nombreuses victimes innocentes en les terrifiant avec des discours sur la « perte de la virilité » et d’autres états tout aussi épouvantables.

Leur traitement consistait à maintenir la victime dans la terreur et à ne lui donner aucun traitement utile. Les faiseurs d’anges avaient causé bien des morts, mais les condamnations étaient rares. La plupart s’en tiraient avec de petites amendes ou échappaient aux poursuites grâce à l’influence politique.

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La situation devint si terrible que les braves gens de Boston se soulevèrent dans une sainte indignation. Les prédicateurs tonnaient en chaire, condamnaient les journaux et imploraient l’aide du Dieu Tout-Puissant pour mettre fin à cette publicité. Les organisations civiques, les hommes d’affaires, les clubs féminins, les églises, les sociétés de jeunes gens condamnaient et dénonçaient — en vain. Une lutte acharnée fut menée à la législature de l’État pour rendre cette publicité honteuse illégale, mais elle fut défaite par la corruption et l’influence politique.

Le Dr B était alors président du comité de bonne citoyenneté de la Greater Boston Christian Endeavor Union. Son comité avait tout essayé. Il avait échoué. La lutte contre ces criminels de la médecine semblait sans espoir.

Puis, un soir, après minuit, le Dr B tenta quelque chose que, apparemment, personne à Boston n’avait jamais pensé à tenter auparavant. Il essaya la bienveillance, la sympathie, la reconnaissance. Il essaya de faire en sorte que les éditeurs veuillent vraiment arrêter la publicité.

Il écrivit au directeur du Boston Herald pour lui dire combien il admirait son journal. Il l'avait toujours lu ; les nouvelles étaient propres, sans sensationnalisme ; et les éditoriaux étaient excellents. C'était un splendide journal familial. Le Dr B déclarait qu'à son avis, c'était le meilleur journal de la Nouvelle-Angleterre et l'un des plus beaux d'Amérique. « Mais, poursuivit le Dr B, un ami à moi a une jeune fille. Il m'a raconté que sa fille lui avait lu à voix haute, l'autre soir, une de vos publicités, celle d'un avorteur professionnel, puis lui avait demandé ce que signifiaient certaines expressions. Franchement, il a été gêné. Il ne savait pas quoi répondre. Votre journal entre dans les meilleurs foyers de Boston. Si cela s'est produit chez mon ami, n'est-il pas probable que cela se produise aussi dans bien d'autres foyers ? Si vous aviez une jeune fille, voudriez-vous qu'elle lise ces publicités ?

Et si elle les lisait et vous posait des questions à leur sujet, comment pourriez-vous lui expliquer ?

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« Je suis désolé qu'un journal aussi splendide que le vôtre — presque parfait à tous autres égards — ait cette particularité qui fait que certains pères redoutent de voir leur fille le prendre. N'est-il pas probable que des milliers de vos autres abonnés ressentent la même chose que moi ? »

Deux jours plus tard, le directeur du Boston Herald écrivit au Dr B ; le docteur conserva la lettre dans ses dossiers pendant un tiers de siècle et me la donna lorsqu'il fut membre de mon cours. Je l'ai devant moi en ce moment où j'écris. Elle est datée du 13 octobre 1904.

A. H. B., M.D. Boston, Mass.

Cher Monsieur, je me sens vraiment obligé envers vous pour votre lettre du 11 courant, adressée au rédacteur de ce journal, d'autant qu'elle m'a enfin décidé à une mesure que j'envisage depuis que j'ai la charge de cette publication.

À partir de lundi, j'ai l'intention de faire en sorte que The Boston Herald soit absolument expurgé de toute publicité contestable, autant qu'il est possible de le faire. Les annonces médicales, la seringue à jet rotatif et autres publicités du même genre seront purement et simplement « supprimées », et toutes les autres publicités médicales qu'il est impossible d'écarter pour l'instant seront si soigneusement remaniées qu'elles seront absolument inoffensives.

Vous remerciant à nouveau de votre aimable lettre, qui m'a été utile à cet égard, je demeure.

Bien sincèrement vôtre, W. E. Haskell, éditeur.

Ésope était un esclave grec qui vivait à la cour de Crésus et composait des fables immortelles six cents ans avant Jésus-Christ. Pourtant, les vérités qu'il enseignait sur la nature humaine sont tout aussi vraies à Boston et à Birmingham aujourd'hui qu'elles l'étaient il y a vingt-cinq siècles à Athènes. Le soleil vous fait ôter votre manteau plus vite que le vent ; et l'amabilité, l'approche cordiale et la reconnaissance peuvent faire changer d'avis plus facilement que tous les éclats et les tempêtes de la chrétienté.

Rappelez-vous ce que disait Lincoln : « Une goutte de miel attrape plus de mouches qu'un gallon de fiel. »

Lorsque vous souhaitez rallier les gens à votre façon de penser, n'oubliez pas d'appliquer la règle 4 : Commencez d'une manière amicale.

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LE SECRET DE SOCRATE

Quand vous parlez avec les gens, ne commencez pas par discuter des points sur lesquels vous divergez. Commencez par souligner — et ne cessez de souligner — les points sur lesquels vous êtes d'accord. Insistez — si possible — sur le fait que vous poursuivez tous deux le même but et que votre seule différence porte sur la méthode, non sur l'objectif.

Amenez l'autre personne à dire « Oui, oui » dès le départ. Empêchez-la, si possible, de dire « Non ».

« Une réponse négative », écrit le professeur Overstreet dans son livre Influencing Human Behavior, « est un handicap des plus difficiles à surmonter. Quand une personne a dit "Non", tout son amour-propre exige qu'elle reste cohérente avec elle-même. Elle pourra ensuite estimer que ce "Non" était malavisé ; il n'empêche qu'il y a son précieux orgueil à ménager ! Une fois qu'elle a affirmé quelque chose, elle doit s'y tenir. Il est donc de la plus haute importance que nous engagions une personne dans la direction affirmative. »

L'orateur habile obtient « d'emblée un certain nombre de réponses affirmatives ». Il a ainsi mis les processus psychologiques de ses auditeurs en mouvement dans la direction affirmative. C'est comme le mouvement d'une boule de billard. Imprimez-lui une direction, et il faut une certaine force pour la dévier ; bien plus de force encore pour la renvoyer dans la direction opposée.

« Les schémas psychologiques sont ici parfaitement clairs. Quand une personne dit "Non" et le pense vraiment, elle fait bien plus que prononcer un mot de deux lettres. Tout son organisme — glandulaire, nerveux, musculaire — se rassemble en un état de rejet. Il se produit, généralement à un degré infime mais parfois observable, un retrait physique, ou une disposition au retrait. En bref, tout le système neuro-musculaire se met en garde contre l'acceptation. Là où, au contraire, une personne dit « oui », aucune des activités de retrait ne se produit. L’organisme adopte une attitude d’ouverture, d’acceptation et d’élan vers l’avant. Par conséquent, plus nous pouvons, dès le départ, susciter de « oui », plus nous aurons de chances de réussir à capter l’attention en vue de notre proposition finale.

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« C’est une technique très simple — cette réponse par le oui. Et pourtant, comme on la néglige ! Il semble souvent que les gens tirent le sentiment de leur propre importance du fait de provoquer l’hostilité dès l’abord. Le radical arrive à une réunion avec ses frères conservateurs ; et aussitôt il faut qu’il les mette en fureur ! Quel bien cela fait-il, en réalité ? S’il le fait simplement pour y trouver quelque plaisir personnel, on peut lui pardonner. Mais s’il espère obtenir un résultat, il ne fait preuve que d’une bêtise psychologique.

« Amenez un étudiant à dire “non” dès le début, ou un client, un enfant, un mari ou une femme, et il faut la sagesse et la patience des anges pour transformer ce non hérissé en affirmation. »

L’usage de cette technique du « oui, oui » permit à James Eberson, caissier à la Greenwich Savings Bank de New York, de sauver un client potentiel qui, autrement, aurait peut-être été perdu.

« Cet homme est venu ouvrir un compte, raconta M. Eberson, et je lui ai donné notre formulaire habituel à remplir. À certaines questions, il a répondu de bon gré, mais à d’autres il a catégoriquement refusé de répondre.

« Avant de commencer à étudier les relations humaines, j’aurais dit à ce déposant potentiel que, s’il refusait de donner ces renseignements à la banque, nous devrions refuser d’accepter son compte. J’ai honte d’avoir commis exactement cela par le passé. Naturellement, un ultimatum comme celui-là m’a fait plaisir. J’avais montré qui était le patron, que les règles et règlements de la banque ne pouvaient pas être bafoués. Mais ce genre d’attitude ne donnait certainement pas un sentiment d’accueil et d’importance à l’homme qui était entré pour nous accorder sa clientèle.

« J’ai décidé ce matin de faire preuve d’un peu de bon sens. J’ai décidé de ne pas parler de ce que la banque voulait, mais de ce que le client voulait. Et surtout, j’étais déterminé à le faire dire “oui, oui” dès le départ. Alors je lui ai donné raison. Je lui ai dit que les informations qu’il refusait de donner n’étaient pas absolument nécessaires.

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« “Cependant, ai-je dit, supposez que vous ayez de l’argent dans cette banque au moment de votre décès. N’aimeriez-vous pas que la banque le transfère à votre plus proche parent, qui y a droit selon la loi ?”

« “Oui, bien sûr”, a-t-il répondu.

« “Ne pensez-vous pas, ai-je poursuivi, que ce serait une bonne idée de nous donner le nom de votre plus proche parent afin que, dans l’éventualité de votre décès, nous puissions exécuter vos volontés sans erreur ni délai ?”

« Il a de nouveau dit : “Oui.”

« L’attitude du jeune homme s’est adoucie et a changé lorsqu’il a compris que nous ne demandions pas ces informations pour notre compte, mais pour le sien. Avant de quitter la banque, ce jeune homme m’a non seulement donné des informations complètes sur lui-même, mais il a ouvert, à ma suggestion, un compte en fiducie désignant sa mère comme bénéficiaire de son compte, et il a aussi répondu volontiers à toutes les questions concernant sa mère.

« J’ai constaté qu’en le faisant dire “oui, oui” dès le début, il oubliait l’enjeu et était heureux de faire tout ce que je suggérais. »

« Il y avait dans mon secteur un homme à qui notre entreprise mourait d'envie de vendre, raconta Joseph Allison, représentant de Westinghouse. Mon prédécesseur lui avait rendu visite pendant dix ans sans rien vendre. Quand j'ai repris le secteur, je lui ai rendu visite assidûment pendant trois ans sans décrocher une seule commande. Finalement, après treize ans de visites et de boniments, nous lui avons vendu quelques moteurs. S'ils donnaient satisfaction, j'étais sûr d'obtenir une commande de plusieurs centaines d'autres. Telle était mon attente.

« Satisfaisants ? Je savais qu'ils le seraient. Aussi, quand je suis revenu trois semaines plus tard, je marchais sur un petit nuage.

« Mais mon euphorie n'a pas duré longtemps, car l'ingénieur en chef m'a accueilli par cette annonce fracassante : “Allison, je ne peux pas vous acheter le reste des moteurs.”

« “Pourquoi ?” ai-je demandé, stupéfait. “Pourquoi ?”

« “Parce que vos moteurs chauffent trop. Je ne peux pas y poser la main.”

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« Je savais qu'il était inutile de discuter. J'avais trop longtemps essayé ce genre de chose. J'ai donc pensé à obtenir la réponse “oui, oui”.

« “Bon, écoutez, monsieur Smith, lui dis-je. Je suis cent pour cent d'accord avec vous : si ces moteurs chauffent trop, vous ne devriez pas en acheter d'autres. Il vous faut des moteurs qui ne chauffent pas plus que les normes fixées par le règlement de la National Electrical Manufacturers' Association. N'est-ce pas ?”

« Il en convint. J'avais obtenu mon premier “oui”.

« “Le règlement de l'Electrical Manufacturers' Association stipule qu'un moteur correctement conçu peut atteindre une température de 72 degrés Fahrenheit au-dessus de la température ambiante. C'est exact ?”

« “Oui, acquiesça-t-il. C'est tout à fait exact. Mais vos moteurs chauffent bien davantage.”

« Je ne l'ai pas contredit. Je me suis contenté de demander : “Quelle est la température de la salle des machines ?”

— Oh, dit-il, environ 75 degrés Fahrenheit.

— Eh bien, répondis-je, si la salle des machines est à 75 degrés et que vous y ajoutez 72, cela fait un total de 147 degrés Fahrenheit. Ne vous brûleriez-vous pas la main si vous la teniez sous un robinet d'eau chaude à une température de 147 degrés Fahrenheit ?

De nouveau, il dut répondre oui.

— Eh bien, suggérai-je, ne serait-ce pas une bonne idée de ne plus toucher à ces moteurs ?

— Eh bien, je suppose que vous avez raison, admit-il. Nous continuâmes à bavarder un moment. Puis il appela sa secrétaire et engagea pour environ 35 000 dollars d'affaires pour le mois suivant.

Il m'a fallu des années et cela m'a coûté d'innombrables milliers de dollars en affaires perdues avant que je ne comprenne enfin qu'il ne sert à rien de discuter, qu'il est bien plus profitable et bien plus intéressant de regarder les choses du point de vue de l'autre et de l'amener à dire « oui, oui ».

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Socrate, « le taon d'Athènes », était un vieux gaillard brillant, malgré le fait qu'il marchait pieds nus et qu'il épousa une fille de dix-neuf ans alors qu'il était chauve et âgé de quarante ans. Il fit quelque chose que seule une poignée d'hommes dans toute l'histoire ont été capables de faire ; il changea radicalement tout le cours de la pensée humaine ; et aujourd'hui, vingt-trois siècles après sa mort, il est honoré comme l'un des persuadeurs les plus sages qui aient jamais influencé ce monde querelleur.

Sa méthode ? Disait-il aux gens qu'ils avaient tort ? Oh, non, pas Socrate. Il était bien trop habile pour cela. Toute sa technique, aujourd'hui appelée la « méthode socratique », reposait sur l'obtention d'une réponse « oui, oui ». Il posait des questions auxquelles son interlocuteur devait forcément acquiescer. Il continuait à obtenir une concession après l'autre jusqu'à ce qu'il ait les bras chargés de oui. Il continuait à poser des questions jusqu'à ce qu'enfin, presque sans s'en rendre compte, son interlocuteur se retrouve à embrasser une conclusion qu'il aurait niée avec véhémence quelques minutes plus tôt.

La prochaine fois que nous brûlons d'envie de dire à quelqu'un qu'il a tort, souvenons-nous du vieux Socrate aux pieds nus et posons une question douce — une question qui obtiendra la réponse « oui, oui ».

Les Chinois ont un proverbe empreint de la sagesse séculaire de l'Orient immuable : « Qui marche doucement va loin. »

Ils ont passé cinq mille ans à étudier la nature humaine, ces Chinois cultivés, et ils en ont retiré beaucoup de perspicacité : « Qui marche doucement va loin. »

Si vous voulez rallier les gens à votre façon de penser, la règle 5 est : Amenez l'autre personne à dire « oui, oui » immédiatement.

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LA SOUPAPE DE SÉCURITÉ DANS LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS

La plupart des gens, lorsqu’ils tentent de rallier les autres à leur façon de penser, parlent trop eux-mêmes. Les vendeurs, en particulier, commettent cette erreur coûteuse. Laissez l’autre parler jusqu’au bout. Il connaît mieux que vous son métier et ses problèmes. Alors posez-lui des questions. Laissez-le vous apprendre deux ou trois choses.

Si vous n’êtes pas d’accord avec lui, vous serez peut-être tenté de l’interrompre. Mais ne le faites pas. C’est dangereux. Il ne vous écoutera pas tant qu’il aura encore plein d’idées à lui qui ne demandent qu’à s’exprimer. Alors écoutez patiemment et l’esprit ouvert. Soyez sincère. Encouragez-le à exprimer pleinement ses idées.

Cette méthode est-elle rentable dans les affaires ? Voyons. Voici l’histoire d’un homme qui a été contraint de l’essayer.

Il y a quelques années, l’un des plus grands constructeurs automobiles des États-Unis négociait pour l’approvisionnement d’une année en tissus d’ameublement. Trois importants fabricants avaient mis au point des tissus dans des carrosseries d’essai. Tous avaient été inspectés par les dirigeants de la société automobile, et un avis avait été envoyé à chaque fabricant disant que, tel jour, son représentant aurait l’occasion de plaider une dernière fois pour obtenir le contrat.

G. B. R., représentant de l’un des fabricants, arriva en ville en proie à une grave crise de laryngite. « Quand vint mon tour de rencontrer les dirigeants en réunion, raconta M. R. en relatant l’histoire devant l’une de mes classes, j’avais perdu la voix. Je pouvais à peine chuchoter. On me fit entrer dans une salle et je me retrouvai face à face avec l’ingénieur textile, l’acheteur, le directeur commercial et le président de la société.

« Je me suis levé et j’ai fait un effort valeureux pour parler, mais je n’ai rien pu faire d’autre qu’un couinement.

« Ils étaient tous assis autour d’une table, alors j’ai écrit sur un bloc-notes : “Messieurs, j’ai perdu ma voix. Je suis sans voix.”

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« “Je parlerai pour vous”, a dit le président. Il l’a fait. Il a présenté mes échantillons et vanté leurs qualités. Une discussion animée s’est engagée sur les mérites de mes produits. Et le président, puisqu’il parlait pour moi, a pris mon parti pendant la discussion. Ma seule participation a consisté en sourires, hochements de tête et quelques gestes.

« À la suite de cette conférence unique, j’ai obtenu le contrat, qui portait sur plus d’un demi-million de yards de tissus d’ameublement pour une valeur totale de 1 600 000 dollars — la plus grosse commande que j’aie jamais reçue.

« Je sais que j’aurais perdu ce contrat si je n’avais pas perdu ma voix, car j’avais une fausse idée de toute la proposition. J’ai découvert, tout à fait par accident, combien il peut parfois être payant de laisser l’autre parler. »

Joseph S. Webb, de la Philadelphia Electric Company, a fait la même découverte. M. Webb effectuait un voyage d’inspection rurale dans une région de prospères fermiers pennsylvaniens d’origine néerlandaise.

« Pourquoi ces gens n’utilisent-ils pas l’électricité ? » a-t-il demandé au représentant du district tandis qu’ils passaient devant une ferme bien tenue.

« Ce sont des radins. Vous ne pourrez rien leur vendre », a répondu l’homme du district avec dégoût. « Et en plus, ils en veulent à la compagnie. J’ai essayé. C’est sans espoir. »

C’était peut-être sans espoir, mais Webb a décidé d’essayer quand même, alors il a frappé à la porte de la ferme. La porte s’est ouverte d’une étroite fente, et la vieille Mme Druckenbrod a jeté un coup d’œil dehors.

« Dès qu’elle a vu le représentant de la compagnie », a raconté M. Webb en relatant l’histoire, « elle nous a claqué la porte au nez. » Je frappai de nouveau, et de nouveau elle ouvrit la porte ; et cette fois elle se mit à nous dire ce qu'elle pensait de nous et de notre visite.

« Madame Druckenbrod, dis-je, je suis désolé de vous avoir dérangée. Mais je ne suis pas venu ici pour vous vendre de l'électricité. Je voulais simplement acheter des œufs. »

Elle ouvrit la porte un peu plus grand et nous observa d'un air méfiant.

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« J'ai remarqué votre beau troupeau de Dominicks, dis-je, et j'aimerais vous acheter une douzaine d'œufs frais. »

La porte s'ouvrit encore un peu. « Comment savez-vous que mes poules sont des Dominicks ? » demanda-t-elle, la curiosité piquée.

« J'élève des poulets moi-même, répondis-je. Et je dois dire que je n'ai jamais vu un plus beau troupeau de Dominicks. »

« Pourquoi n'utilisez-vous pas vos propres œufs, alors ? » exigea-t-elle, encore quelque peu méfiante.

« Parce que mes Leghorns pondent des œufs blancs. Et naturellement, comme vous êtes cuisinière vous-même, vous savez que les œufs blancs ne valent pas les œufs bruns pour faire un gâteau. Et ma femme est très fière de ses gâteaux. »

Sur ce, Mme Druckenbrod s'aventura sur le porche, d'humeur bien plus aimable. Pendant ce temps, mes yeux avaient vagabondé alentour et j'avais découvert que la ferme était équipée d'une belle laiterie.

« En fait, madame Druckenbrod, poursuivis-je, je parie que vous gagnez plus d'argent avec vos poules que votre mari n'en gagne avec sa laiterie. »

Pan ! Elle était lancée ! Bien sûr que oui ! Et elle adorait m'en parler. Mais, hélas, elle n'arrivait pas à faire admettre cela à son nigaud de mari, cet imbécile.

Elle nous invita à descendre voir son poulailler ; et lors de notre tournée d'inspection, je remarquai divers petits gadgets qu'elle avait fabriqués, et je fus chaleureux dans mon approbation et prodigue en éloges. J’ai recommandé certaines rations et certaines températures, et je lui ai demandé son avis sur plusieurs points ; et bientôt nous avons pris plaisir à échanger nos expériences.

« Au bout d’un moment, elle m’a fait remarquer que certains de ses voisins avaient installé des lampes électriques dans leurs poulaillers et affirmaient avoir obtenu d’excellents résultats. Elle voulait mon avis sincère pour savoir si cela vaudrait la peine qu’elle fasse la même chose.

« Deux semaines plus tard, les poules Dominick de Mme Druckenbrod gloussaient et grattaient le sol, satisfaites, sous la lueur encourageante des lampes électriques. J’avais ma commande ; elle obtenait plus d’œufs ; tout le monde était content ; tout le monde y avait gagné.

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« Mais — et c’est là tout l’intérêt de l’histoire — je n’aurais jamais dû vendre de l’électricité à cette fermière d’origine néerlandaise de Pennsylvanie si je ne l’avais pas d’abord laissée se convaincre elle-même !

« Ces gens-là ne se laissent pas vendre quelque chose. Il faut les laisser acheter. »

Une grande annonce a récemment paru à la page financière du New York Herald Tribune, recherchant un homme doté de capacités et d’une expérience peu communes. Charles T. Cubellis y a répondu en envoyant sa lettre à une boîte postale. Quelques jours plus tard, il a été invité par courrier à se présenter pour un entretien. Avant de s’y rendre, il a passé des heures à Wall Street à se renseigner autant que possible sur le fondateur de l’entreprise. Pendant l’entretien, il a déclaré : « Je serais très fier d’être associé à une organisation qui a un parcours comme le vôtre. Je crois comprendre que vous avez démarré il y a vingt-huit ans avec pour tout local un simple bureau et une seule sténographe. Est-ce exact ?

Presque tous les hommes qui réussissent aiment évoquer leurs débuts difficiles. Cet homme ne faisait pas exception. Il a longuement parlé de la façon dont il avait commencé avec quatre cent cinquante dollars en espèces et une idée originale. Il raconta comment il avait lutté contre le découragement et combattu le ridicule, travaillant les dimanches et jours fériés, douze à seize heures par jour ; comment il avait finalement triomphé contre toute attente, au point que désormais les plus gros pontes de Wall Street venaient le consulter pour obtenir des informations et des conseils. Il était fier d'un tel parcours. Il avait de quoi l'être, et il prenait un plaisir immense à le raconter. Finalement, il interrogea brièvement M. Cubellis sur son expérience, puis fit venir l'un de ses vice-présidents et dit : « Je crois que c'est l'homme que nous cherchons. »

M. Cubellis avait pris la peine de se renseigner sur les réalisations de son futur employeur. Il manifesta de l'intérêt pour cet homme et ses problèmes. Il l'encouragea à parler le plus possible — et fit bonne impression.

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La vérité, c'est que même nos amis préféreraient de loin nous parler de leurs réussites plutôt que de nous écouter nous vanter les nôtres.

La Rochefoucauld, le philosophe français, a dit : « Si vous voulez avoir des ennemis, surpassez vos amis ; mais si vous voulez garder des amis, laissez vos amis vous surpasser. »

Pourquoi est-ce vrai ? Parce que lorsque nos amis nous surpassent, cela leur donne un sentiment d'importance ; mais lorsque c'est nous qui les surpassons, cela leur donne un sentiment d'infériorité et suscite envie et jalousie.

Les Allemands ont un proverbe : « Die reinste Freude ist die Schadenfreude », ce qui, traduit, donne à peu près ceci : « La joie la plus pure est la joie maligne que nous procure le malheur de ceux que nous avons enviés. » Ou, dit autrement : « La joie la plus pure est celle que nous tirent des ennuis des autres. »

Oui, certains de vos amis trouvent probablement plus de satisfaction dans vos malheurs que dans vos triomphes.

Alors, minimisons nos réussites. Soyons modestes. Ça fait toujours mouche. Irvin Cobb avait la bonne technique. Un avocat dit un jour à Cobb, à la barre des témoins : « Je crois comprendre, monsieur Cobb, que vous êtes l’un des écrivains les plus célèbres d’Amérique. Est-ce exact ? »

« J’ai probablement été plus chanceux que je ne le mérite », répondit Cobb.

Nous devrions être modestes, car ni vous ni moi ne valons grand-chose. Nous disparaîtrons tous les deux et serons complètement oubliés dans un siècle. La vie est trop courte pour ennuyer les autres avec le récit de nos menus accomplissements. Encourageons-les plutôt à parler. D’ailleurs, à bien y réfléchir, vous n’avez pas de quoi vous vanter. Savez-vous ce qui vous empêche de devenir idiot ? Pas grand-chose. Juste pour cinq cents d’iode dans votre glande thyroïde. Si un médecin ouvrait la glande thyroïde de votre cou et en retirait un peu d’iode, vous deviendriez idiot. Un peu d’iode qu’on peut acheter cinq cents dans une pharmacie du coin, voilà tout ce qui vous sépare d’un établissement pour malades mentaux. Pour cinq cents d’iode ! Ce n’est pas grand-chose pour se vanter, n’est-ce pas ?

LA SOUPAPE DE SÉCURITÉ DANS LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONSBokRobot · Page 140 / 242

Donc, SI NOUS VOULONS RALLIER LES GENS À NOTRE FAÇON DE PENSER, la règle 6 est : Laissez l’autre parler abondamment.

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COMMENT OBTENIR LA COOPÉRATION

N'avez-vous pas beaucoup plus confiance dans les idées que vous découvrez par vous-même que dans celles qu'on vous apporte sur un plateau d'argent ? Si oui, n'est-ce pas faire preuve de mauvais jugement que de vouloir enfoncer vos opinions dans la gorge des autres ? Ne serait-il pas plus sage de faire des suggestions — et de laisser l'autre tirer lui-même la conclusion ?

Pour illustrer : M. Adolph Seitz, de Philadelphie, étudiant dans l'un de mes cours, s'est soudain trouvé confronté à la nécessité d'insuffler de l'enthousiasme à un groupe de vendeurs d'automobiles découragés et désorganisés. Convoquant une réunion de vente, il pressa ses hommes de lui dire exactement ce qu'ils attendaient de lui. Tandis qu'ils parlaient, il écrivit leurs idées au tableau noir. Il déclara ensuite : « Je vous donnerai toutes ces qualités que vous attendez de moi. Maintenant, je veux que vous me disiez ce que j'ai le droit d'attendre de vous. » Les réponses fusèrent, rapides et nombreuses : loyauté, honnêteté, initiative, optimisme, esprit d'équipe, huit heures par jour de travail enthousiaste. Un homme se proposa pour travailler quatorze heures par jour. La réunion se termina sur un nouveau courage, une nouvelle inspiration, et M. Seitz me rapporta que l'augmentation des ventes avait été phénoménale.

« Les hommes avaient passé une sorte de contrat moral avec moi, dit M. Seitz, et tant que je tenais ma part, ils étaient déterminés à tenir la leur. Les consulter sur leurs souhaits et leurs désirs a été exactement le coup de fouet dont ils avaient besoin. »

Personne n'aime avoir l'impression qu'on lui vend quelque chose ou qu'on lui dicte ce qu'il doit faire. Nous préférons de loin avoir le sentiment d'acheter de notre propre initiative ou d'agir selon nos propres idées. Nous aimons qu’on nous consulte au sujet de nos souhaits, de nos désirs, de nos idées.

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Prenons par exemple le cas d’Eugene Wesson. Il a perdu d’innombrables milliers de dollars en commissions avant d’apprendre cette vérité. M. Wesson vend des croquis pour un studio qui crée des modèles destinés à des stylistes et à des fabricants de textiles. Pendant trois ans, M. Wesson a rendu visite une fois par semaine, chaque semaine, à l’un des principaux stylistes de New York. « Il n’a jamais refusé de me recevoir, racontait M. Wesson, mais il n’a jamais rien acheté. Il examinait toujours mes croquis avec la plus grande attention, puis il disait : “Non, Wesson, je crois que ce n’est pas pour aujourd’hui.” »

Après cent cinquante échecs, Wesson comprit qu’il devait être enfermé dans une routine mentale ; il résolut donc de consacrer une soirée par semaine à l’étude de l’art d’influencer le comportement humain, et de développer de nouvelles idées et de susciter de nouveaux enthousiasmes.

Bientôt, il fut incité à essayer une nouvelle approche. Prenant une demi-douzaine de croquis inachevés sur lesquels travaillaient les artistes, il se précipita au bureau de son acheteur. « J’aimerais que vous me rendiez un petit service, si vous le voulez bien, dit-il. Voici quelques croquis inachevés. Pourriez-vous me dire comment nous pourrions les terminer de façon qu’ils vous soient utiles ? »

L’acheteur regarda les croquis un moment sans prononcer un mot, puis dit : « Laissez-moi ces croquis quelques jours, Wesson, et revenez me voir ensuite. »

Wesson revint trois jours plus tard, recueillit ses suggestions, rapporta les croquis au studio et les fit terminer selon les idées de l’acheteur. Le résultat ? Tous furent acceptés.

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Cela s’est passé il y a neuf mois. Depuis ce temps, cet acheteur a commandé des dizaines d’autres croquis, tous dessinés selon ses idées — et le résultat net a été de plus de seize cents dollars de commissions pour Wesson. « Je comprends maintenant pourquoi j’ai échoué pendant des années à vendre à cet acheteur, a déclaré M. Wesson. Je l’avais poussé à acheter ce que je pensais qu’il devait avoir. Je fais exactement le contraire aujourd’hui. Je le pousse à me donner ses idées. Il a maintenant l’impression que c’est lui qui crée les modèles. Et c’est vrai. Je n’ai plus besoin de lui vendre quoi que ce soit. Il achète. »

Lorsque Theodore Roosevelt était gouverneur de New York, il a accompli un exploit remarquable. Il est resté en bons termes avec les barons politiques tout en imposant des réformes qu’ils détestaient profondément.

Et voici comment il s’y est pris.

Lorsqu’un poste important devait être pourvu, il invitait les barons politiques à faire des recommandations. « Au début, disait Roosevelt, ils pouvaient proposer un vieux routier du parti sur le déclin, le genre d’homme dont il faut “s’occuper”. Je leur disais que nommer un tel homme ne serait pas une bonne politique, car le public ne l’approuverait pas.

« Ensuite, ils m’apportaient le nom d’un autre apparatchik, un titulaire de poste obstiné qui, s’il n’avait rien contre lui, avait peu en sa faveur. Je leur disais que cet homme ne répondrait pas aux attentes du public et je leur demandais de voir s’ils ne pouvaient pas trouver quelqu’un manifestement plus apte à ce poste.

« Leur troisième suggestion était un homme qui était presque assez bon, mais pas tout à fait.

« Alors je les remercierais, en leur demandant de faire une nouvelle tentative, et leur quatrième suggestion serait acceptable ; ils nommeraient alors exactement le genre d’homme que j’aurais moi-même choisi. En leur exprimant ma gratitude pour leur concours, je nommerais cet homme — et je leur laisserais le mérite de cette nomination… Je leur dirais que j’ai fait ces choses pour leur faire plaisir et que c’est maintenant à leur tour de me faire plaisir. »

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Et ils l’ont fait. Ils l’ont fait en soutenant des réformes d’une portée aussi vaste que le projet de loi sur la fonction publique et le projet de loi sur l’impôt censitaire.

N’oubliez pas que Roosevelt se donnait beaucoup de mal pour consulter l’autre et montrer du respect pour ses conseils. Lorsque Roosevelt procédait à une nomination importante, il laissait les patrons sentir réellement que c’était eux qui avaient choisi le candidat, que l’idée venait d’eux.

Un concessionnaire automobile de Long Island recourut à la même technique pour vendre une voiture d’occasion à un Écossais et à sa femme. Ce concessionnaire avait montré au Écossais voiture après voiture, mais il y avait toujours quelque chose qui clochait. Ceci ne convenait pas. Cela était détraqué. Le prix était trop élevé. Toujours, le prix était trop élevé. À ce stade, le concessionnaire, membre de l’un de mes cours, demanda de l’aide à la classe.

Nous lui avons conseillé de cesser d’essayer de vendre « Sandy » et de laisser « Sandy » acheter. Nous avons dit : au lieu de dire à « Sandy » quoi faire, pourquoi ne pas le laisser vous dire quoi faire. Laissez-le sentir que l’idée est de lui.

Cela semblait une bonne idée. Aussi le concessionnaire l’essaya-t-il quelques jours plus tard, lorsqu’un client voulut faire reprendre une vieille voiture à l’achat d’une neuve. Le concessionnaire savait que cette voiture d'occasion risquait de plaire à « Sandy ». Il décrocha donc le téléphone et demanda à « Sandy » s'il accepterait, en guise de service tout particulier, de passer lui donner un petit conseil.

Quand « Sandy » arriva, le concessionnaire lui dit : « Vous êtes un acheteur avisé. Vous connaissez la valeur des voitures. Ne voudriez-vous pas examiner cette voiture, l'essayer et me dire combien je devrais en tenir compte dans un échange ? »

« Sandy » était « un seul grand sourire massif ». Enfin on sollicitait son avis, on reconnaissait ses compétences. Il conduisit la voiture sur Queens Boulevard, de Jamaica à Forest Hills, puis revint. « Si vous pouvez obtenir cette voiture pour trois cents, conseilla-t-il, vous ferez une affaire. »

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« Si je peux l'avoir à ce prix, seriez-vous disposé à l'acheter ? » demanda le concessionnaire. Trois cents ? Bien sûr. C'était son idée, son estimation. L'affaire fut conclue immédiatement.

Un fabricant d'appareils de radiographie utilisa cette même psychologie pour vendre son matériel à l'un des plus grands hôpitaux de Brooklyn. Cet hôpital construisait une extension et se préparait à l'équiper du meilleur service de radiologie d'Amérique. Le Dr L——, qui dirigeait le service de radiologie, était submergé de vendeurs, chacun chantant les louanges de son propre matériel.

Un fabricant, toutefois, se montra plus habile. Il connaissait bien mieux que les autres l'art de manier la nature humaine. Il écrivit une lettre à peu près ainsi : Notre usine vient d'achever une nouvelle gamme d'appareils de radiographie. Le premier envoi de ces machines vient d'arriver à notre bureau. Elles ne sont pas parfaites. Nous le savons, et nous voulons les améliorer. Nous vous serions donc profondément reconnaissants si vous pouviez trouver le temps de les examiner et de nous faire part de vos idées sur la manière de les rendre plus utiles à votre profession. Sachant combien vous êtes pris, je serai heureux de vous envoyer ma voiture à l'heure qu'il vous plaira.

« J'ai été surpris de recevoir cette lettre », raconta le Dr L—— en rapportant l'incident devant la classe. « J'ai été à la fois surpris et flatté. Jamais un fabricant de rayons X ne m'avait demandé mon avis auparavant. Cela m'a donné l'impression d'être important. J'étais pris tous les soirs cette semaine-là, mais j'ai annulé un dîner pour examiner ce matériel. Plus je l'étudiais, plus je découvrais par moi-même combien il me plaisait.

« Personne n'avait essayé de me le vendre. J'avais le sentiment que l'idée d'acheter ce matériel pour l'hôpital était la mienne. Je me suis convaincu moi-même de ses qualités supérieures et j'ai passé commande pour qu'il soit installé. »

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Le colonel Edward M. House exerça une influence considérable sur les affaires nationales et internationales pendant que Woodrow Wilson occupait la Maison-Blanche. Wilson s'appuyait sur le colonel House pour des conseils et avis secrets plus que sur les membres de son propre cabinet.

Quelle méthode le colonel employait-il pour influencer le président ? Heureusement, nous le savons, car House lui-même la révéla à Arthur D. Howden Smith, et Smith cita House dans un article du Saturday Evening Post.

« Après avoir fait la connaissance du président, dit House, j'ai compris que la meilleure façon de le convertir à une idée était de la lui glisser dans l'esprit en passant, mais de manière à l'intéresser — de manière à ce qu'il y réfléchisse de son propre chef. La première fois que cela marcha, ce fut un hasard. Je lui avais rendu visite à la Maison-Blanche et je lui avais recommandé une politique qu'il semblait désapprouver. Mais plusieurs jours plus tard, à table, j'ai été stupéfait de l'entendre présenter ma suggestion comme la sienne.' »

House l'a-t-il interrompu pour dire : « Ce n'est pas votre idée. C'est la mienne » ? Oh, non. Pas House. Il était trop habile pour cela. La reconnaissance ne lui importait guère. Il voulait des résultats. Il a donc laissé Wilson continuer à croire que l'idée était de lui. House a même fait plus que cela. Il a publiquement attribué à Wilson le mérite de ces idées.

Souvenons-nous que les personnes que nous rencontrerons demain seront tout aussi humaines que Woodrow Wilson. Alors utilisons la technique du colonel House.

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Un homme du Nouveau-Brunswick a utilisé cette technique avec moi il y a quelques années — et il a gagné ma clientèle. À l'époque, je projetais d'aller pêcher et faire du canoë au Nouveau-Brunswick. J'ai donc écrit à l'office de tourisme pour demander des informations. Mon nom et mon adresse ont manifestement été inscrits sur une liste publique, car j'ai aussitôt été submergé de dizaines de lettres, de brochures et de témoignages imprimés provenant de camps et de guides. J'étais désorienté. Je ne savais pas quoi choisir. Puis le propriétaire d'un camp a fait quelque chose de très astucieux. Il m'a envoyé les noms et numéros de téléphone de plusieurs New-Yorkais qu'il avait servis et m'a invité à les appeler pour découvrir par moi-même ce qu'il avait à offrir.

À ma grande surprise, j'ai découvert que je connaissais l'un des hommes de sa liste. Je l'ai appelé, j'ai appris comment cela s'était passé pour lui, puis j'ai télégraphié au camp la date de mon arrivée.

Les autres avaient essayé de me vendre leurs services, mais un type m'a laissé me convaincre moi-même. Il avait gagné.

Donc, SI VOUS VOULEZ AMENER LES GENS À PARTAGER VOTRE FAÇON DE PENSER, la règle 7 est : Laissez l'autre croire que l'idée vient de lui.

Il y a vingt-cinq siècles, Lao Tseu, un sage chinois, a dit des choses dont les lecteurs de ce livre pourraient s'inspirer aujourd'hui : « Si les fleuves et les mers reçoivent l'hommage de cent ruisseaux de montagne, c'est qu'ils se tiennent au-dessous d'eux. Ainsi peuvent-ils régner sur tous les ruisseaux de montagne. De même, le sage, voulant s'élever au-dessus des hommes, se place au-dessous d'eux ; voulant être devant eux, il se place derrière eux. Ainsi, bien que sa place soit au-dessus des hommes, ils ne sentent pas son poids ; bien que sa place soit devant eux, ils n'y voient aucune offense. »

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UNE FORMULE QUI FERA MERVEILLE POUR VOUS

Rappelez-vous que l'autre personne peut avoir entièrement tort. Mais elle ne le croit pas. Ne la condamnez pas. N'importe quel imbécile en est capable. Efforcez-vous de la comprendre. Seuls des hommes sages, tolérants et exceptionnels essaient même de le faire.

Il y a une raison pour laquelle l'autre personne pense et agit comme elle le fait. Découvrez cette raison cachée — et vous avez la clé de ses actes, peut-être de sa personnalité.

Efforcez-vous honnêtement de vous mettre à sa place.

Si vous vous dites : « Comment me sentirais-je, comment réagirais-je si j'étais à sa place ? », vous gagnerez beaucoup de temps et éviterez bien des agacements, car « en nous intéressant à la cause, nous sommes moins enclins à détester l'effet ». Et, de surcroît, vous accroîtrez nettement votre habileté dans les relations humaines.

« Arrêtez-vous un instant, dit Kenneth M. Goode dans son livre “How to Turn People into Gold”, arrêtez-vous un instant pour comparer l'intérêt passionné que vous portez à vos propres affaires avec la vague sollicitude que vous témoignez à tout le reste. Comprenez alors que tous les autres êtres humains ressentent exactement la même chose ! Ainsi, à l'instar de Lincoln et de Roosevelt, vous aurez saisi le seul fondement solide de tout métier autre que gardien de pénitencier : à savoir que le succès dans les relations avec les gens dépend d'une compréhension sympathique du point de vue de l'autre. »

Pendant des années, j'ai pris une grande partie de mes loisirs en me promenant à pied et à cheval dans un parc près de chez moi. Comme les druides de l'ancienne Gaule, je voue presque un culte à un chêne, et j'étais donc attristé, saison après saison, de voir les jeunes arbres et les arbustes détruits par des incendies inutiles. Ces incendies n'étaient pas causés par des fumeurs négligents. Ils étaient presque tous causés par des garçons qui allaient au parc pour jouer les Robinson et cuire une saucisse de Francfort ou un œuf sous les arbres. Parfois, ces feux faisaient rage avec une telle violence que l'on devait appeler les pompiers pour combattre le brasier.

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Il y avait un panneau à l'orée du parc indiquant que quiconque allumait un feu risquait une amende et la prison ; mais le panneau se trouvait dans une partie peu fréquentée du parc et rares étaient les garçons qui le voyaient. Un agent de police à cheval était censé surveiller le parc ; mais il ne prenait pas ses fonctions très au sérieux, et les feux continuaient de se propager saison après saison. Une fois, je me suis précipité vers un agent pour lui signaler un feu qui se propageait rapidement dans le parc et je voulais qu'il prévienne les pompiers ; et il m'a répondu avec désinvolture que ce n'était pas son affaire parce que ce n'était pas dans son secteur ! J'étais désespéré, alors par la suite, quand j'allais me promener à cheval, je faisais office de comité d'un seul homme autoproclamé pour protéger le domaine public. Au début, je crains de n'avoir même pas tenté de voir le point de vue des garçons.

Quand je voyais un feu flamber sous les arbres, j'en étais si malheureux, si avide de faire ce qui était juste, que je faisais ce qui était mal. Je m'approchais des garçons à cheval, les avertissais qu'ils pouvaient être emprisonnés pour avoir allumé un feu, ordonnais qu'on l'éteigne d'un ton autoritaire ; et s'ils refusaient, je menaçais de les faire arrêter. Je ne faisais que déverser mes sentiments sans songer à leur point de vue.

Le résultat ? Les garçons obéissaient — obéissaient d'un air maussade et avec ressentiment. Après que je fus passé de l’autre côté de la colline, ils ont sans doute rallumé leur feu, et ils mouraient d’envie de brûler tout le parc.

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Avec les années, j’espère avoir acquis un brin de connaissance des relations humaines, un peu plus de tact, une légère tendance supplémentaire à voir les choses du point de vue de l’autre. Alors, au lieu de donner des ordres, je m’approcherais d’un feu bien flambant et je commencerais à peu près ainsi : « Vous vous amusez bien, les garçons ? Qu’est-ce que vous allez cuisiner pour le dîner ?... Moi aussi, j’adorais faire des feux quand j’étais gamin — et j’adore toujours ça. Mais vous savez, c’est très dangereux ici, dans le parc. Je sais que vous ne voulez pas faire de mal ; mais d’autres garçons sont moins prudents. Ils passent par là, voient que vous avez fait un feu ; alors ils en font un à leur tour et ne l’éteignent pas en rentrant chez eux, et le feu se propage dans les feuilles sèches et tue les arbres. Nous n’aurons plus du tout d’arbres ici si nous ne faisons pas plus attention.

Vous pourriez être mis en prison pour avoir allumé ce feu. Mais je ne veux pas jouer au chef et gâcher votre plaisir. J’aime vous voir vous amuser ; mais pourriez-vous, s’il vous plaît, ratisser tout de suite toutes les feuilles autour du feu — et vous ferez attention à le recouvrir de terre, de beaucoup de terre, avant de partir, n’est-ce pas ? Et la prochaine fois que vous voudrez vous amuser, pourriez-vous, s’il vous plaît, faire votre feu de l’autre côté de la colline, dans la sablière ? Là, il ne peut pas faire de dégâts.... Merci beaucoup, les garçons. Amusez-vous bien. »

Quelle différence ce genre de discours a faite ! Les garçons n’avaient plus qu’une envie : coopérer. Aucune mauvaise humeur, aucun ressentiment. Ils n’avaient pas été contraints d’obéir à des ordres. Ils avaient sauvé la face. Ils se sentaient mieux et je me sentais mieux aussi, parce que j’avais géré la situation en tenant compte de leur point de vue.

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Demain, avant de demander à quelqu’un d’éteindre un incendie, d’acheter une bombe de produit nettoyant Afta ou de donner cinquante dollars à la Croix-Rouge, pourquoi ne pas marquer un temps d’arrêt, fermer les yeux et essayer de réfléchir à toute la question du point de vue de l’autre ? Demandez-vous : « Pourquoi voudrait-il le faire ? » C’est vrai, cela prendra du temps ; mais cela permet de se faire des amis, d’obtenir de meilleurs résultats, et de les obtenir avec moins de friction et moins de fatigue inutile.

« J’aimerais mieux faire les cent pas sur le trottoir devant le bureau d’un homme pendant deux heures avant un entretien, a déclaré Dean Donham, de la Harvard Business School, que d’entrer dans son bureau sans avoir une idée parfaitement claire de ce que je vais dire et de ce qu’il est probable qu’il me réponde — d’après ce que je connais de ses intérêts et de ses motivations. »

C’est tellement important que je vais le répéter en italiques pour bien insister.

J’aimerais mieux faire les cent pas sur le trottoir devant le bureau d’un homme pendant deux heures avant un entretien, que d’entrer dans son bureau sans avoir une idée parfaitement claire de ce que je vais dire et de ce qu’il est probable qu’il me réponde — d’après ce que je connais de ses intérêts et de ses motivations.

Si, à la lecture de ce livre, vous n’en retirez qu’une seule chose — une tendance accrue à penser toujours en fonction du point de vue de l’autre et à voir les choses de son angle autant que du vôtre —, si vous ne retirez que cela de ce livre, cela pourrait bien se révéler l’un des tournants de votre carrière.

Par conséquent, si vous voulez changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 8 est la suivante : Efforcez-vous sincèrement de voir les choses du point de vue de l’autre.

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CE QUE TOUT LE MONDE VEUT

N'aimeriez-vous pas disposer d'une phrase magique qui mettrait fin aux disputes, dissiperait toute rancœur, créerait de la bonne volonté et amènerait l'autre à vous écouter attentivement ?

Oui ? Très bien. La voici. Commencez par dire : « Je ne vous blâme pas le moins du monde de ressentir ce que vous ressentez. Si j'étais vous, je ressentirais sans aucun doute exactement la même chose. »

Une réponse de ce genre amadouera le plus hargneux des vieux grincheux. Et vous pouvez le dire en étant sincère à cent pour cent, car si vous étiez à la place de l'autre, vous ressentiriez bien sûr exactement ce qu'il ressent. Laissez-moi illustrer. Prenez Al Capone, par exemple. Supposez que vous ayez hérité du même corps, du même tempérament et du même esprit qu'Al Capone. Supposez que vous ayez eu son milieu et ses expériences. Vous seriez alors précisément ce qu'il était — et là où il était. Car ce sont ces choses — et seulement ces choses — qui ont fait de lui ce qu'il était.

La seule raison, par exemple, pour laquelle vous n'êtes pas un serpent à sonnette, c'est que votre père et votre mère n'étaient pas des serpents à sonnette. La seule raison pour laquelle vous n'embrassez pas les vaches et ne considérez pas les serpents comme sacrés, c'est que vous n'êtes pas né dans une famille hindoue sur les rives du Brahmapoutre.

Vous méritez bien peu de mérite pour être ce que vous êtes — et rappelez-vous que l'homme qui vient à vous irrité, intolérant, déraisonnable, mérite bien peu de discrédit pour être ce qu'il est. Plaignez ce pauvre diable. Ayez pitié de lui. Montrez-lui de la compassion. Dites-vous ce que John B. Gough disait jadis en voyant un ivrogne titubant dans la rue : « Là, sans la grâce de Dieu, irais-je moi-même. » Les trois quarts des gens que vous rencontrerez demain ont faim et soif de compassion. Donnez-la-leur, et ils vous aimeront.

CE QUE TOUT LE MONDE VEUTBokRobot · Page 153 / 242

J’ai un jour fait une émission sur l’auteure des Quatre Filles du docteur March, Louisa May Alcott. Bien sûr, je savais qu’elle avait vécu et écrit ses livres immortels à Concord, dans le Massachusetts. Mais, sans réfléchir à ce que je disais, j’ai parlé d’une visite à son ancienne maison à Concord, dans le New Hampshire. Si j’avais dit New Hampshire une seule fois, on aurait pu me pardonner. Mais, hélas ! trois fois hélas ! je l’ai dit deux fois. J’ai été submergé de lettres et de télégrammes, messages cinglants qui tourbillonnaient autour de ma tête sans défense comme un essaim de frelons. Beaucoup étaient indignés. Quelques-uns insultants. Une Colonial Dame, qui avait été élevée à Concord, dans le Massachusetts, et qui vivait alors à Philadelphie, a déversé sur moi sa colère brûlante. Elle n’aurait pas pu être beaucoup plus amère si j’avais accusé Mlle Alcott d’être une cannibale de Nouvelle-Guinée.

En lisant la lettre, je me suis dit : « Dieu merci, je ne suis pas marié à cette femme. » J’avais envie de lui écrire pour lui dire que, même si j’avais commis une erreur de géographie, elle avait commis une erreur bien plus grande en matière de simple courtoisie. Ça devait être juste ma première phrase. Ensuite, j’allais retrousser mes manches et lui dire ce que je pensais vraiment. Mais je ne l’ai pas fait. Je me suis maîtrisé. J’ai compris que n’importe quel imbécile impulsive pouvait faire ça — et que la plupart des imbéciles feraient exactement ça.

Je voulais être au-dessus des imbéciles. J’ai donc résolu d’essayer de transformer son hostilité en amitié. Ce serait un défi, une sorte de jeu auquel je pourrais jouer. Je me suis dit : « Après tout, si j’étais elle, je ressentirais probablement la même chose qu’elle. » J’ai donc décidé de compatir à son point de vue. La fois suivante où je me suis trouvé à Philadelphie, je l’ai appelée au téléphone. La conversation s’est déroulée à peu près ainsi : Moi : Madame Unetelle, vous m’avez écrit une lettre il y a quelques semaines, et je tiens à vous en remercier.

Elle (d'un ton incisif, cultivé et distingué) : À qui ai-je l'honneur de parler ?

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Moi : Vous ne me connaissez pas. Je m'appelle Dale Carnegie. Vous avez écouté une émission que j'ai donnée sur Louisa May Alcott il y a quelques dimanches, et j'ai commis l'impardonnable gaffe de dire qu'elle avait vécu à Concord, dans le New Hampshire. C'était une stupide bourde et je tiens à m'en excuser. C'était si aimable à vous de prendre le temps de m'écrire.

Elle : Je regrette, monsieur Carnegie, de vous avoir écrit comme je l'ai fait ; je me suis emportée. Je dois vous présenter mes excuses.

Moi : Non ! Non ! Ce n'est pas vous qui devez vous excuser, c'est moi. Le moindre écolier aurait su qu'il ne fallait pas dire ce que j'ai dit. Je me suis excusé à l'antenne le dimanche suivant et je tiens à vous présenter mes excuses personnellement maintenant.

Elle : Je suis née à Concord, dans le Massachusetts. Ma famille joue un rôle de premier plan dans les affaires du Massachusetts depuis deux siècles et je suis très fière de mon État natal. J'ai vraiment été très contrariée de vous entendre dire que Mlle Alcott était née dans le New Hampshire. Mais j'ai vraiment honte de cette lettre.

Moi : Je vous assure que vous n'avez pas été le dixième aussi contrariée que moi. Mon erreur n'a pas fait de tort au Massachusetts ; mais elle m'en a fait, à moi. Il est si rare que des gens de votre rang et de votre culture prennent le temps d'écrire à ceux qui parlent à la radio, et j'espère vraiment que vous m'écrirez de nouveau si vous relevez une erreur dans mes interventions.

Elle : Vous savez, j'aime vraiment beaucoup la façon dont vous avez accepté mes critiques. Vous devez être quelqu'un de très bien. J'aimerais beaucoup mieux vous connaître.

Donc, en lui présentant des excuses et en sympathisant avec son point de vue, j'ai obtenu qu'elle s'excuse et sympathise avec le mien. J'ai eu la satisfaction de garder mon calme, la satisfaction de rendre le bien pour le mal. J'ai tiré infiniment plus de plaisir réel à la faire m'apprécier que je n'en aurais jamais tiré à lui dire d'aller se jeter dans la Schuylkill River.

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Tout homme qui occupe la Maison-Blanche est confronté presque quotidiennement à des problèmes épineux de relations humaines. Le président Taft ne faisait pas exception, et il apprit par expérience l'énorme valeur chimique de la sympathie pour neutraliser l'acide des rancunes. Dans son livre, Ethics in Service, Taft donne une illustration plutôt amusante de la façon dont il adoucit la colère d'une mère déçue et ambitieuse.

« Une dame de Washington, écrit Taft, dont le mari avait une certaine influence politique, vint me solliciter pendant six semaines ou plus pour que je nomme son fils à un poste. Elle s'était assuré le concours de sénateurs et de représentants en nombre impressionnant et vint avec eux pour qu'ils s'expriment avec insistance. Le poste exigeait des qualifications techniques et, suivant la recommandation du chef du Bureau, je nommai quelqu'un d'autre. Je reçus alors une lettre de la mère, disant que j'étais des plus ingrats, puisque je refusais de faire d'elle une femme heureuse comme j'aurais pu le faire d'un simple geste. Elle se plaignait en outre d'avoir travaillé avec la délégation de son État et obtenu tous les votes pour un projet de loi de l'administration auquel je portais un intérêt particulier, et que c'était ainsi que je l'avais récompensée.

« Quand on reçoit une lettre comme celle-là, la première chose qu’on fait, c’est de chercher comment on pourrait se montrer sévère envers une personne qui a commis une inconvenance, ou même s’est montrée un peu impertinente. Ensuite, on peut rédiger une réponse. Puis — si on est sage — on met la lettre dans un tiroir et on ferme le tiroir à clé. On la ressort au bout de deux jours — ce genre de courrier supporte toujours deux jours de délai avant d’être envoyé — et, quand on la ressort après cet intervalle, on ne l’envoie pas. C’est exactement ce que j’ai fait.

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Après cela, je me suis assis et je lui ai écrit une lettre aussi polie que possible, en lui disant que je comprenais la déception d’une mère dans de telles circonstances, mais que vraiment la nomination ne relevait pas de ma simple préférence personnelle, que je devais choisir un homme ayant des qualifications techniques et que je devais donc suivre les recommandations du chef du Bureau. J’exprimais l’espoir que son fils continuerait à accomplir ce qu’elle avait espéré pour lui dans le poste qu’il occupait alors. Cela l’apaisa et elle m’écrivit un mot pour dire qu’elle était désolée de m’avoir écrit comme elle l’avait fait.

« Mais la nomination transmise ne fut pas confirmée tout de suite, et au bout d’un certain temps je reçus une lettre qui était censée venir de son mari, bien qu’elle fût de la même écriture que toutes les autres. On m’y informait que, en raison de la prostration nerveuse qui avait suivi sa déception dans cette affaire, elle avait dû s’aliter et avait développé un cancer de l’estomac des plus graves. Ne voudrais-je pas la rétablir en retirant le premier nom et en le remplaçant par celui de son fils ? Je dus écrire une autre lettre, celle-ci au mari, pour lui dire que j’espérais que le diagnostic se révélerait inexact, que je compatissais à la douleur qu’il devait ressentir devant la grave maladie de sa femme, mais qu’il était impossible de retirer le nom envoyé. L’homme que j’avais désigné fut confirmé, et deux jours après avoir reçu cette lettre, nous donnâmes une soirée musicale à la Maison-Blanche.

Les deux premières personnes à saluer Mme Taft et moi furent ce mari et cette femme, bien que la femme eût été si récemment in articulo mortis.

S. Hurok est probablement le premier imprésario musical d’Amérique. Depuis un quart de siècle, il s’occupe d’artistes, d’artistes de renommée mondiale comme Chaliapine, Isadora Duncan et Pavlova. M. Hurok m’a raconté que l’une des premières leçons qu’il avait apprises dans ses rapports avec ses vedettes capricieuses était la nécessité de la sympathie, de la sympathie et encore de la sympathie à l’égard de leurs ridicules idiosyncrasies.

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Pendant trois ans, il fut l’imprésario de Feodor Chaliapine, l’une des plus grandes basses qui aient jamais fait vibrer les richissimes abonnés aux loges du Metropolitan. Pourtant, Chaliapine était un problème constant. Il se comportait comme un enfant gâté. Pour reprendre l’expression inimitable de M. Hurok lui-même : « C’était un sacré phénomène à tous points de vue. »

Par exemple, Chaliapine appelait M. Hurok vers midi, le jour où il devait chanter, et lui disait : « Sol, je me sens affreusement mal. Ma gorge est comme de la viande hachée crue. Il m’est impossible de chanter ce soir. » M. Hurok discutait-il avec lui ? Oh, non. Il savait qu’un entrepreneur ne pouvait pas traiter les artistes de cette façon. Alors il se précipitait à l’hôtel de Chaliapine, débordant de sympathie. « Quel dommage, gémissait-il. Quel dommage ! Mon pauvre ami. Bien sûr, vous ne pouvez pas chanter. J’annulerai le contrat sur-le-champ. Cela ne vous coûtera que quelques milliers de dollars, mais c’est bien peu en comparaison de votre réputation. »

Alors Chaliapine soupirait et disait : « Vous feriez peut-être mieux de repasser plus tard dans la journée. Venez à cinq heures et vous verrez comment je me sens à ce moment-là. »

À cinq heures, M. Hurok se précipitait de nouveau à son hôtel, débordant de sympathie. Il insistait de nouveau pour annuler le contrat, et de nouveau Chaliapine soupirait et disait : « Eh bien, vous feriez peut-être mieux de venir me voir plus tard. Je serai peut-être mieux à ce moment-là. »

À 7 h 30, le grand baryton-basse consentait à chanter, à la seule condition que M. Hurok monte sur la scène du Metropolitan pour annoncer que Chaliapine avait un très gros rhume et n’était pas en voix. M. Hurok mentait et promettait de le faire, car il savait que c’était le seul moyen de faire monter la basse sur scène.

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Le docteur Arthur I. Gates dit dans son excellent livre, Educational Psychology : « L’espèce humaine réclame universellement la sympathie. L’enfant exhibe avec empressement sa blessure ; il se fait même une coupure ou un bleu afin de récolter une abondante sympathie. Dans le même but, les adultes… montrent leurs bleus, racontent leurs accidents, leurs maladies, en particulier les détails des opérations chirurgicales. “L’apitoiement sur soi” pour des malheurs réels ou imaginaires est, dans une certaine mesure, une pratique pratiquement universelle. »

Ainsi, SI VOUS VOULEZ RALLIER LES GENS À VOTRE FAÇON DE PENSER, la règle 9 est : Montrez-vous compréhensif à l’égard des idées et des désirs de votre interlocuteur.

UN APPEL QUE TOUT LE MONDE AIMEBokRobot · Page 159 / 242

UN APPEL QUE TOUT LE MONDE AIME

J'ai grandi à la lisière du pays de Jesse James, dans le Missouri, et j'ai visité la ferme des James à Kearney, dans le Missouri, où vit encore le fils de Jesse James.

Sa femme m'a raconté comment Jesse dévalisait les trains et attaquait les banques, puis donnait de l'argent aux fermiers voisins pour les aider à rembourser leurs hypothèques.

Jesse James se considérait probablement comme un idéaliste dans l'âme, tout comme Dutch Schultz, « Two Gun » Crowley et Al Capone deux générations plus tard. Le fait est que tout homme que vous rencontrez — même celui que vous voyez dans le miroir — a une haute opinion de lui-même et aime à se croire généreux et désintéressé.

J. Pierpont Morgan a fait remarquer, dans l'un de ses moments d'analyse, qu'un homme a généralement deux raisons de faire une chose : une qui sonne bien et une vraie.

L'homme lui-même pensera à la vraie raison. Vous n'avez pas besoin d'insister là-dessus. Mais nous tous, idéalistes dans l'âme, aimons penser aux motifs qui sonnent bien. Ainsi, pour changer les gens, faites appel à leurs motifs les plus nobles.

Est-ce trop idéaliste pour fonctionner dans les affaires ? Voyons. Prenons le cas de Hamilton J. Farrell, de la Farrell-Mitchell Company de Glenolden, en Pennsylvanie. M. Farrell avait un locataire mécontent qui menaçait de déménager. Le bail du locataire courait encore quatre mois, à cinquante-cinq dollars par mois ; il n'en signifia pas moins son congé, déclarant qu'il libérait les lieux immédiatement, sans égard pour le bail.

« Ces gens avaient habité ma maison tout l'hiver — la période la plus chère de l'année, raconta M. Farrell en relatant l'histoire à la classe, et je savais qu'il serait difficile de relouer l'appartement avant l'automne. Je voyais déjà deux cent vingt dollars s’envoler — et, croyez-moi, j’ai vu rouge.

« Bon, d’ordinaire, je serais allé trouver ce locataire pour lui conseiller de relire son bail. Je lui aurais fait remarquer que, s’il déménageait, le solde intégral de son loyer serait exigible sur-le-champ — et que je pouvais, et que j’allais, engager des poursuites pour le recouvrer.

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« Cependant, au lieu de sortir de mes gonds et de faire une scène, j’ai décidé d’essayer une autre tactique. Alors j’ai commencé comme ceci : “Monsieur Doe, lui ai-je dit, j’ai écouté votre histoire, et je ne crois toujours pas que vous ayez l’intention de déménager. Des années dans le métier de la location m’ont appris quelque chose sur la nature humaine, et je vous ai jugé dès le départ comme un homme de parole. En fait, j’en suis si sûr que je suis prêt à courir le risque.

« “Voici donc ma proposition. Laissez votre décision de côté pendant quelques jours et réfléchissez-y. Si vous revenez me voir entre maintenant et le premier du mois, quand votre loyer est dû, et que vous me dites que vous avez toujours l’intention de déménager, je vous donne ma parole que j’accepterai votre décision comme définitive. Je vous autoriserai à déménager, et j’admettrai que je me suis trompé dans mon jugement. Mais je crois toujours que vous êtes un homme de parole et que vous respecterez votre contrat. Car après tout, nous sommes soit des hommes, soit des singes — et le choix nous appartient généralement à nous-mêmes !”

« Eh bien, quand le nouveau mois est arrivé, ce monsieur est venu payer son loyer en personne. Sa femme et lui en avaient parlé, m’a-t-il dit — et ils avaient décidé de rester. Ils avaient conclu que la seule chose honorable à faire était de respecter leur bail. »

Lorsque feu Lord Northcliffe découvrit qu'un journal publiait une photo de lui qu'il ne souhaitait pas voir paraître, il écrivit une lettre au rédacteur en chef. Mais a-t-il dit : « Je vous prie de ne plus publier cette photo de moi ; elle ne me plaît pas » ? Non, il fit appel à un motif plus noble. Il fit appel au respect et à l'amour que nous éprouvons tous pour la maternité. Il écrivit : « Je vous prie de ne plus publier cette photo de moi. Ma mère ne l'aime pas. »

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Lorsque John D. Rockefeller Jr. voulut empêcher les photographes de journaux de mitrailler ses enfants de photos, il fit appel, lui aussi, aux motifs les plus nobles. Il ne dit pas : « Je ne veux pas que leurs photos soient publiées. » Non, il fit appel au désir, profond en chacun de nous, de ne pas faire de mal aux enfants. Il dit : « Vous savez ce que c'est, les gars. Vous avez des enfants, certains d'entre vous. Et vous savez que ce n'est pas bon pour les jeunes de recevoir trop de publicité. »

Lorsque Cyrus H. K. Curtis, le pauvre garçon du Maine, entamait sa carrière fulgurante qui allait faire de lui un millionnaire en tant que propriétaire du Saturday Evening Post et du Ladies Home Journal — lorsqu'il débuta, il n'avait pas les moyens de payer les tarifs que versaient les autres magazines. Il n'avait pas les moyens d'engager des auteurs de premier ordre pour qu'ils écrivent uniquement pour de l'argent. Il fit donc appel à leurs motifs plus nobles. Par exemple, il persuada même Louisa May Alcott, l'immortelle auteure des Quatre Filles du docteur March, d'écrire pour lui alors qu'elle était au sommet de sa gloire ; et il y parvint en proposant d'envoyer un chèque de cent dollars, non pas à elle, mais à l'œuvre caritative de son choix.

Ici, le sceptique pourrait dire : « Oh, tout ça, c’est bon pour Northcliffe et Rockefeller, ou pour un romancier sentimentiste. Mais, mon vieux ! J’aimerais bien te voir appliquer ça avec les durs à cuire à qui je dois faire rentrer des créances ! »

Vous avez peut-être raison. Rien ne marchera dans tous les cas — et rien ne marchera avec tous les hommes. Si vous êtes satisfait des résultats que vous obtenez actuellement, pourquoi changer ? Si vous ne l’êtes pas, pourquoi ne pas expérimenter ?

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En tout cas, je pense que vous prendrez plaisir à lire cette histoire vraie racontée par James L. Thomas, un ancien étudiant à moi : six clients d’une certaine compagnie d’automobiles refusaient de payer leurs factures d’entretien. Aucun client ne contestait la facture entière, mais chacun affirmait qu’un des postes était erroné. Dans chaque cas, le client avait signé pour les travaux effectués, si bien que l’entreprise savait qu’elle avait raison — et elle le lui dit. Ce fut la première erreur.

Voici les mesures que prirent les hommes du service du crédit pour recouvrer ces factures impayées. Croyez-vous qu’ils y soient parvenus ? 1. Ils rendirent visite à chaque client et lui dirent sans détour qu’ils venaient recouvrer une facture échue depuis longtemps. 2. Ils firent clairement comprendre que l’entreprise avait absolument et inconditionnellement raison ; que par conséquent lui, le client, avait absolument et inconditionnellement tort. 3. Ils laissèrent entendre qu’eux, l’entreprise, en savaient plus sur les automobiles qu’il ne pouvait jamais espérer en savoir. Alors, à quoi bon discuter ? 4. Résultat : ils discutèrent.

L’une de ces méthodes a-t-elle réconcilié le client et réglé le compte ? Vous pouvez répondre vous-même à cette question.

À ce stade, le directeur du crédit était sur le point de passer à l’attaque avec une batterie de juristes quand, heureusement, l’affaire parvint à la connaissance du directeur général. Le directeur enquêta sur ces clients défaillants et découvrit qu’ils avaient tous la réputation de payer leurs factures rapidement. Quelque chose clochait ici — quelque chose clochait radicalement dans la méthode de recouvrement. Il convoqua donc James L. Thomas et lui dit de recouvrer ces « créances irrécouvrables ».

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Voici les mesures que prit M. Thomas. 1. « Ma visite à chaque client, dit M. Thomas, avait également pour but de recouvrer une facture échue depuis longtemps — une facture dont nous savions qu’elle était absolument justifiée. Mais je n’en dis pas un mot. J’expliquai que j’étais venu pour découvrir ce que l’entreprise avait fait, ou n’avait pas fait. » 2. « Je précisai clairement que, tant que je n’aurais pas entendu la version du client, je n’avais aucune opinion à donner. Je lui dis que l’entreprise ne prétendait pas être infaillible. » 3. « Je lui ai dit que seul sa voiture m’intéressait et que personne au monde n’en savait plus que lui sur sa voiture ; qu’il était la référence en la matière. » 4. « Je l’ai laissé parler, et je l’ai écouté avec tout l’intérêt et toute la sympathie qu’il voulait — et qu’il attendait. » 5.

« Finalement, quand le client a été dans de bonnes dispositions, je lui ai soumis toute l’affaire en faisant appel à son sens de l’équité. J’ai invoqué les motifs les plus nobles. “D’abord, lui ai-je dit, je veux que vous sachiez que je trouve moi aussi que cette affaire a été mal gérée. Vous avez été dérangé, contrarié et agacé par l’un de nos représentants. Cela n’aurait jamais dû arriver. Je le regrette et, en tant que représentant de la société, je vous présente mes excuses. Tandis que j’étais assis ici à écouter votre version des faits, je n’ai pas pu m’empêcher d’être frappé par votre équité et votre patience. Et maintenant, parce que vous êtes équitable et patient, je vais vous demander de faire quelque chose pour moi. C’est quelque chose que vous pouvez faire mieux que quiconque, quelque chose que vous connaissez mieux que quiconque.

Voici votre facture ; je sais que je peux sans risque vous demander de l’ajuster, exactement comme vous le feriez si vous étiez le président de ma société. Je vais tout laisser entre vos mains. Tout ce que vous direz sera suivi.” »

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« A-t-il rectifié la facture ? Il l’a fait, oui, et cela l’a beaucoup amusé. Les factures allaient de 150 à 400 dollars — mais le client a-t-il profité de la situation ? Oui, l’un d’eux l’a fait ! L’un d’eux a refusé de payer un centime de la somme contestée ; mais les cinq autres ont tous fait profiter l’entreprise ! Et le plus beau de l’histoire, c’est que nous avons livré des voitures neuves à ces six clients dans les deux années qui ont suivi ! »

« L’expérience m’a appris, dit M. Thomas, que lorsqu’on ne peut obtenir aucun renseignement sur un client, la seule base solide sur laquelle avancer est de supposer qu’il est sincère, honnête, véridique, et qu’il est prêt et désireux de payer les sommes dues, une fois convaincu qu’elles sont correctes. Autrement dit, et peut-être plus clairement, les gens sont honnêtes et veulent s’acquitter de leurs obligations. Les exceptions à cette règle sont relativement rares, et je suis convaincu que la personne encline à lésiner réagira favorablement, dans la plupart des cas, si vous lui faites sentir que vous la considérez comme honnête, droite et équitable. »

Ainsi, si vous voulez amener les gens à votre façon de penser, c’est une bonne chose, en général, de suivre la règle 10 : Faites appel à des motifs plus nobles.

LE CINÉMA LE FAIT. LA RADIO LE FAITBokRobot · Page 165 / 242

LE CINÉMA LE FAIT. LA RADIO LE FAIT

POURQUOI ne le faites-vous pas.

IL Y A QUELQUES ANNÉES, le Philadelphia Evening Bulletin était victime d’une dangereuse campagne de rumeurs. Une médisance malveillante circulait. On racontait aux annonceurs que le journal publiait trop de publicité et pas assez d’informations, qu’il n’intéressait plus les lecteurs. Il fallait agir sans délai. Il fallait faire taire les ragots.

Mais comment ?

Voici comment on s’y est pris.

Le Bulletin a découpé dans son édition habituelle tous les textes de lecture, de quelque nature qu’ils soient, d’une journée moyenne, les a classés et les a publiés sous forme de livre. Le livre s’intitulait One Day. Il comptait 307 pages — autant qu’un livre à deux dollars ; et pourtant le Bulletin avait imprimé toutes ces informations et tous ces reportages en une seule journée, et ne les vendait pas deux dollars, mais deux cents.

La publication de ce livre illustrait de façon spectaculaire le fait que le Bulletin proposait une somme énorme de lecture intéressante. Elle transmettait les faits avec plus de vivacité, plus d’intérêt et plus de force que des journées de chiffres et de simples discours n’auraient pu le faire.

Lisez Showmanship in Business de Kenneth Goode et Zenn Kaufman — un panorama passionnant de la façon dont les bateleurs font sonner la caisse. On y apprend comment Electrolux vend des réfrigérateurs en craquant des allumettes près de l’oreille des prospects pour rendre sensible le silence de son réfrigérateur.... Comment Personality entre dans les catalogues Sears Roebuck avec des chapeaux à 1,95 dollar signés Ann Sothern.... Comment George Wellbaum révèle que, lorsqu’une vitrine animée s’arrête, 80 % du public est perdu.... Comment Percy Whiting vend des titres en montrant aux prospects deux listes d’obligations — chaque liste valant 1 000 dollars cinq ans plus tôt. Il demande aux prospects laquelle ils achèteraient. Presto ! Les cours actuels révèlent que l’une des listes (la sienne, bien sûr) a pris de la valeur. L’élément de curiosité retient l’attention des prospects....

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Comment Mickey Mouse se fraye un chemin jusqu’à l’Encyclopédie en grignotant, et comment son nom sur des jouets sort une usine de la faillite… Comment Eastern Air Lines attire les foules sur le trottoir avec une vitrine reproduisant les véritables panneaux de commande d’un Douglas Airliner… Comment Harry Alexander galvanise ses vendeurs en diffusant le récit imaginaire d’un match de boxe entre son produit et celui d’un concurrent… Comment un projecteur tombe par hasard sur un présentoir de bonbons et fait doubler les ventes… Comment Chrysler installe des éléphants sur ses voitures pour prouver leur robustesse.

Richard Borden et Alvin Busse, de l’université de New York, ont analysé 15 000 entretiens de vente. Ils ont écrit un livre intitulé How to Win an Argument, puis ont présenté les mêmes principes dans une conférence, « Six Principles of Selling ». Celle-ci a ensuite été adaptée en film et projetée devant les forces de vente de centaines de grandes entreprises. Non seulement ils expliquent les principes mis au jour par leurs recherches, mais ils les mettent réellement en scène.

Ils livrent des joutes verbales devant un public, montrant les bonnes et les mauvaises façons de conclure une vente.

C’est l’époque de la mise en scène. Il ne suffit pas d’énoncer une vérité. Il faut la rendre vivante, intéressante, spectaculaire. Il faut savoir en faire un spectacle. Le cinéma le fait. La radio le fait. Et vous devrez le faire aussi si vous voulez qu’on vous remarque.

Les spécialistes de l’étalagisme connaissent la force percutante de la mise en scène. Ainsi, les fabricants d’un nouveau poison contre les rats ont fourni à leurs revendeurs une vitrine comprenant deux rats vivants. La semaine où les rats ont été exposés, les ventes ont grimpé jusqu’à cinq fois leur niveau habituel.

James B. Boynton, de The American Weekly, devait présenter un long rapport de marché. Sa société venait d’achever une étude exhaustive pour une grande marque de crème de beauté. Il fallait absolument des données sur la menace que représentaient les baisses de prix ; l’homme en question était l’un des publicitaires les plus importants—et les plus redoutables—du secteur.

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Et déjà, sa première tentative avait échoué.

« La première fois que j’y suis allé, reconnaît M. Boynton, je me suis laissé entraîner dans une discussion stérile sur les méthodes employées lors de l’enquête. Il argumentait, et moi aussi. Il me disait que j’avais tort, et je m’efforçais de lui prouver que j’avais raison.

« J’ai fini par avoir gain de cause, à ma grande satisfaction—mais mon temps était écoulé, l’entretien était terminé, et je n’avais toujours pas obtenu de résultats.

« La deuxième fois, je ne me suis pas embêté avec des tableaux de chiffres et de données. Je suis allé voir cet homme, et j’ai dramatisé mes faits.

« Comme j’entrais dans son bureau, il était occupé au téléphone. Pendant qu’il terminait sa conversation, j’ai ouvert une valise et vidé trente-deux pots de crème de beauté sur son bureau—tous des produits qu’il connaissait, tous concurrents de sa crème.

« Sur chaque pot, j’avais attaché une étiquette détaillant les résultats de l’enquête commerciale. Et chaque étiquette racontait son histoire de façon brève et spectaculaire. »

« Et que s’est-il passé ?

« Il n’y avait plus de discussion possible. C’était quelque chose de nouveau, de différent. Il a pris d’abord un pot de crème de beauté, puis un autre, et a lu les informations sur l’étiquette. Une conversation amicale s’est engagée. Il a posé d’autres questions. Il était extrêmement intéressé. Il m’avait initialement accordé seulement dix minutes pour exposer mes faits, mais dix minutes ont passé, vingt minutes, quarante minutes, et au bout d’une heure nous parlions encore.

« Cette fois, je présentais les mêmes faits que précédemment. Mais cette fois, j’utilisais la dramatisation, le sens du spectacle—et quelle différence cela faisait ! »

Par conséquent, si vous voulez amener les gens à votre façon de penser, la règle 11 est : dramatisez vos idées.

QUAND RIEN D’AUTRE NE MARCHE, ESSAYEZ CECIBokRobot · Page 168 / 242

QUAND RIEN D’AUTRE NE MARCHE, ESSAYEZ CECI

Charles Schwab avait un chef d'atelier dont les ouvriers ne produisaient pas leur quota de travail.

« Comment se fait-il, demanda Schwab, qu'un homme aussi capable que toi n'arrive pas à faire tourner cette usine comme il faudrait ? »

« Je ne sais pas, répondit l'homme. Je les ai amadoués ; je les ai poussés ; j'ai juré et tempêté ; je les ai menacés de damnation et de licenciement. Mais rien n'y fait. Ils ne veulent tout simplement pas produire. »

C'était justement la fin de la journée, juste avant la prise de service de l'équipe de nuit.

« Donne-moi un morceau de craie », dit Schwab. Puis, se tournant vers l'homme le plus proche : « Combien de fournées ton équipe a-t-elle faites aujourd'hui ? »

« Six. »

Sans un mot de plus, Schwab traça un grand six à la craie sur le sol et s'éloigna.

Quand l'équipe de nuit arriva, elle vit le « 6 » et demanda ce que cela voulait dire.

« Le grand patron est passé aujourd'hui, dirent les hommes de jour. Il nous a demandé combien de fournées nous avions faites, et nous lui avons dit six. Il l'a écrit à la craie sur le sol. »

Le lendemain matin, Schwab traversa de nouveau l'usine. L'équipe de nuit avait effacé le « 6 » et l'avait remplacé par un grand « 7 ».

Quand l'équipe de jour se présenta au travail le lendemain matin, elle vit un grand « 7 » tracé à la craie sur le sol. Alors comme ça, l'équipe de nuit se croyait meilleure que l'équipe de jour ? Eh bien, on allait leur en montrer de belles. Ils s'y mirent avec enthousiasme et, en quittant ce soir-là, ils laissèrent derrière eux un énorme « 10 » plein de fanfaronnade. Les choses allaient bon train.

Peu après, cette usine, qui avait été très en retard en matière de production, produisait plus de travail que n'importe quelle autre usine de l'établissement.

Le principe ?

Laissons Charles Schwab le dire dans ses propres mots. « Le moyen de faire avancer les choses, dit Schwab, c’est de stimuler la concurrence. Je ne parle pas d’une course sordide à l’argent, mais du désir de se surpasser. »

Le désir de se surpasser ! Le défi ! Jeter le gant ! Un moyen infaillible de faire appel aux hommes de caractère.

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Sans un défi, Theodore Roosevelt n’aurait jamais été président des États-Unis. Le Rough Rider, tout juste rentré de Cuba, fut choisi comme gouverneur de l’État de New York. L’opposition découvrit qu’il n’était plus résident légal de cet État ; et Roosevelt, effrayé, voulut se retirer. Alors Thomas Collier Platt jeta le gant. Se tournant soudain vers Theodore Roosevelt, il s’écria d’une voix retentissante : « Le héros de San Juan Hill est-il un lâche ? »

Roosevelt resta dans la bataille — et le reste appartient à l’histoire. Un défi n’a pas seulement changé sa vie ; il a eu un effet réel sur l’histoire de cette nation.

Charles Schwab connaissait l’immense pouvoir d’un défi. Tout comme le patron Platt et Al Smith.

Lorsqu’Al Smith était gouverneur de New York, il était dans une situation difficile. Sing Sing, le pénitencier le plus tristement célèbre à l’ouest de l’île du Diable, n’avait pas de directeur. Des scandales n’avaient cessé de secouer les murs de la prison, des scandales et de vilaines rumeurs. Smith avait besoin d’un homme fort pour diriger Sing Sing — d’un homme de fer. Mais qui ? Il fit venir Lewis E. Lawes, de New Hampton.

« Que diriez-vous de monter prendre la direction de Sing Sing ? » dit-il avec jovialité, lorsque Lawes se présenta devant lui. « Ils ont besoin là-haut d’un homme d’expérience. »

Lawes fut pris de court. Il connaissait les dangers de Sing Sing. C’était une nomination politique, soumise aux caprices des fantaisies politiques. Les directeurs s’étaient succédé — l’un n’avait tenu que trois semaines. Il avait une carrière à envisager. Est-ce que le risque en valait la peine ?

Alors Smith, voyant son hésitation, se renversa dans son fauteuil et sourit. « Jeune homme, dit-il, je ne te blâme pas d'avoir peur. La situation est difficile. Il faudra un homme de taille à monter là-haut et à y rester. »

Ainsi, Smith lui lançait un défi, n'est-ce pas ? L'idée de tenter un travail qui exigeait un homme de taille plut à Lawes.

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Il y alla donc. Et il resta. Il resta, pour devenir le plus célèbre des gardiens de prison en exercice. Son livre, 20 000 ans à Sing Sing, s'est vendu à des centaines de milliers d'exemplaires. Il a fait des émissions de radio ; ses récits de la vie carcérale ont inspiré des dizaines de films. Et son « humanisation » des criminels a accompli des miracles en matière de réforme pénitentiaire.

« Je n'ai jamais constaté, disait Harvey S. Firestone, fondateur de la grande société Firestone Tire & Rubber, qu'un salaire, et un salaire seul, suffise à réunir ou à retenir des hommes de valeur. Je crois que c'était le jeu lui-même. »

Voilà ce que tout homme qui réussit aime : le jeu. La possibilité de s'exprimer. La possibilité de prouver sa valeur, de se distinguer, de gagner. C'est ce qui fait les courses à pied, les concours d'appel des porcs et les concours de mangeurs de tartes. Le désir de se distinguer. Le désir d'éprouver un sentiment d'importance.

Ainsi, si vous voulez gagner les hommes — des hommes pleins d'ardeur, des hommes de trempe, à votre façon de voir —, la règle 12 est celle-ci : lancez un défi.

En résumé

DOUZE FAÇONS DE RALLIER LES GENS À VOTRE FAÇON DE PENSERBokRobot · Page 171 / 242

DOUZE FAÇONS DE RALLIER LES GENS À VOTRE FAÇON DE PENSER

Règle 1 : Le seul moyen de tirer le meilleur d'une discussion est de l'éviter.

Règle 2 : Témoignez du respect pour les opinions de l'autre. Ne dites jamais à quelqu'un qu'il a tort.

Règle 3 : Si vous avez tort, reconnaissez-le vite et sans détour.

Règle 4 : Commencez de façon amicale.

Règle 5 : Amenez l'autre à dire « oui, oui » dès le départ.

Règle 6 : Laissez l'autre parler beaucoup.

Règle 7 : Laissez l'autre croire que l'idée vient de lui.

Règle 8 : Efforcez-vous sincèrement de voir les choses du point de vue de l'autre.

Règle 9 : Montrez de la sympathie pour les idées et les désirs de l'autre.

Règle 10 : Faites appel aux motifs les plus nobles.

Règle 11 : Donnez à vos idées un tour théâtral.

Règle 12 : Lancez un défi.

SI VOUS DEVEZ CRITIQUER, VOICI COMMENT COMMENCERBokRobot · Page 172 / 242

SI VOUS DEVEZ CRITIQUER, VOICI COMMENT COMMENCER

Un de mes amis fut un week-end l’hôte de la Maison-Blanche sous l’administration de Calvin Coolidge. S’étant glissé dans le bureau privé du président, il entendit Coolidge dire à l’une de ses secrétaires : « Cette robe que vous portez ce matin est jolie, et vous êtes une jeune femme très séduisante. » C’était probablement l’éloge le plus éclatant que le silencieux Cal ait jamais adressé à une secrétaire de sa vie. C’était si inhabituel, si inattendu, que la jeune fille rougit de confusion. Puis Coolidge ajouta : « Maintenant, ne prenez pas la grosse tête. Je viens de dire cela pour vous faire plaisir. Dorénavant, j’aimerais que vous fassiez un peu plus attention à votre ponctuation. »

Sa méthode était sans doute un peu évidente, mais la psychologie en était excellente ! Il est toujours plus facile d’écouter des choses désagréables après avoir entendu quelques compliments sur nos qualités.

Un barbier savonne un homme avant de le raser ; et c’est précisément ce que fit McKinley en 1896, lorsqu’il était candidat à la présidence. L’un des éminents républicains de l’époque avait rédigé un discours de campagne qu’il jugeait valoir un tantinet mieux que Cicéron, Patrick Henry et Daniel Webster réunis. Tout joyeux, ce gaillard lut son discours immortel à haute voix devant McKinley. Le discours avait ses bons côtés, mais il ne pouvait tout simplement pas convenir. Il aurait soulevé une tornade de critiques. McKinley ne voulait pas blesser cet homme. Il ne devait pas tuer son enthousiasme magnifique, et pourtant il devait dire « non ». Voyez avec quelle habileté il s’y prit.

« Mon ami, c’est un discours splendide, un discours magnifique, dit McKinley. Personne n’aurait pu en préparer un meilleur. Il existe de nombreuses occasions où ce serait exactement la chose à dire ; mais est-ce bien approprié à cette occasion particulière ? Aussi juste et pondéré que ce soit de votre point de vue, je dois en considérer l’effet du point de vue du parti. Rentrez chez vous, maintenant, et écrivez un discours dans la direction que je vous indique, puis envoyez-m’en une copie. »

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C’est ce qu’il fit. McKinley corrigea et l’aida à réécrire son deuxième discours ; et il devint l’un des orateurs efficaces de la campagne.

Voici la deuxième lettre la plus célèbre qu’Abraham Lincoln ait jamais écrite. (La plus célèbre fut adressée à Mme Bixby, pour lui exprimer son chagrin après la mort des cinq fils qu’elle avait perdus au combat.) Lincoln écrivit probablement cette lettre en cinq minutes ; elle fut pourtant vendue aux enchères publiques en 1926 pour douze mille dollars. Et c’est d’ailleurs plus d’argent que Lincoln n’en put économiser en un demi-siècle de dur labeur.

Cette lettre fut écrite le 26 avril 1863, pendant la période la plus sombre de la guerre de Sécession. Pendant dix-huit mois, les généraux de Lincoln avaient mené l’armée de l’Union d’une défaite tragique à l’autre. Rien que des massacres vains, stupides, humains. La nation était consternée. Des milliers de soldats désertaient ; et même les sénateurs républicains se révoltèrent et voulurent forcer Lincoln à quitter la Maison-Blanche. « Nous sommes maintenant au bord de la destruction », déclara Lincoln. « Il me semble que même le Tout-Puissant est contre nous. Je distingue à peine un rayon d’espoir. » Telle fut la période de chagrin noir et de chaos d’où cette lettre est née.

Je reproduis la lettre ici parce qu’elle montre comment Lincoln s’efforça de faire changer d’attitude un général intraitable, alors que le sort même de la nation pouvait dépendre des actes de ce général.

C’est peut-être la lettre la plus acerbe qu’Abe Lincoln ait écrite après être devenu président ; vous remarquerez pourtant qu’il fit l’éloge du général Hooker avant de parler de ses graves défauts.

Oui, c’étaient de graves défauts ; mais Lincoln ne les appela pas ainsi. Lincoln se montra plus mesuré, plus diplomate. Lincoln écrivit : « Il y a certaines choses à propos desquelles je ne suis pas tout à fait satisfait de vous. » Parlons de tact ! Et de diplomatie !

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Voici la lettre adressée au major-général Hooker : « Je vous ai placé à la tête de l’armée du Potomac. Bien entendu, je l’ai fait pour ce qui me paraît être de suffisantes raisons, et pourtant je crois préférable que vous sachiez qu’il y a certaines choses à propos desquelles je ne suis pas tout à fait satisfait de vous.

Je vous crois un soldat brave et habile, ce qui, bien sûr, me plaît. Je crois aussi que vous ne mêlez pas la politique à votre profession, en quoi vous avez raison. Vous avez confiance en vous, qualité précieuse, voire indispensable.

Vous êtes ambitieux, ce qui, dans des limites raisonnables, fait du bien plutôt que du mal. Mais je pense que, pendant que le général Burnside commandait l’armée, vous avez écouté votre ambition et l’avez contrarié autant que vous pouviez, en quoi vous avez commis un grand tort envers le pays et envers un officier frère des plus méritants et honorables.

J’ai entendu, d’une manière qui me porte à le croire, que vous avez dit récemment que l’armée et le Gouvernement avaient tous deux besoin d’un dictateur. Bien sûr, ce n’est pas pour cela, mais malgré cela, que je vous ai donné le commandement.

Seuls les généraux qui remportent des succès peuvent s’ériger en dictateurs. Ce que je vous demande maintenant, c’est la réussite militaire, et je courrai le risque de la dictature.

Le gouvernement vous soutiendra de toutes ses forces, ni plus ni moins qu’il ne l’a fait et ne le fera pour tous les commandants. Je crains fort que l’esprit que vous avez contribué à insuffler à l’armée, celui de critiquer son commandant et de lui refuser sa confiance, ne se retourne maintenant contre vous. Je vous aiderai, autant que je le peux, à le réprimer.

Ni vous ni Napoléon, s’il revenait à la vie, ne pourriez tirer le moindre parti d’une armée tant qu’un tel esprit y règne, et désormais méfiez-vous de la témérité. Méfiez-vous de la témérité, mais avec énergie et une vigilance de tous les instants, allez de l’avant et donnez-nous des victoires. »

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Vous n’êtes pas un Coolidge, un McKinley ou un Lincoln. Vous voulez savoir si cette philosophie fonctionnera pour vous dans les contacts professionnels de tous les jours. Est-ce le cas ? Voyons voir. Prenons le cas de W. P. Gaw, de la Wark Company, à Philadelphie. M. Gaw est un citoyen ordinaire, comme vous et moi. Il faisait partie de l’un des cours que j’ai donnés à Philadelphie, et il a raconté cet incident dans l’un des discours prononcés devant la classe.

La Wark Company s’était engagée à construire et à achever un grand immeuble de bureaux à Philadelphie avant une date précise. Tout se déroulait comme prévu, l’immeuble était presque terminé, quand soudain le sous-traitant chargé des ouvrages décoratifs en bronze destinés à l’extérieur de ce bâtiment déclara qu’il ne pourrait pas livrer dans les délais. Quoi ! Tout un immeuble bloqué ! De lourdes pénalités ! Pertes affligeantes ! Tout ça à cause d’un seul homme !

Appels téléphoniques longue distance. Disputes ! Conversations enflammées ! Tout cela en vain. Puis M. Gaw fut envoyé à New York pour aller défier le lion d’airain jusque dans son antre.

« Savez-vous que vous êtes le seul homme de Brooklyn à porter votre nom ? » demanda M. Gaw en entrant dans le bureau du président. Le président fut surpris. « Non, je ne le savais pas. »

« Eh bien, dit M. Gaw, quand je suis descendu du train ce matin, j’ai consulté l’annuaire téléphonique pour obtenir votre adresse, et vous êtes le seul homme de l’annuaire de Brooklyn à porter votre nom. »

« Je ne l’ai jamais su », dit le président. Il examina l’annuaire avec intérêt. « Eh bien, c’est un nom peu courant, dit-il avec fierté. Ma famille est venue de Hollande et s’est installée à New York il y a presque deux cents ans. » Il continua à parler de sa famille et de ses ancêtres pendant plusieurs minutes. Quand il eut terminé, M. Gaw le félicita de la taille de son usine et la compara favorablement à un certain nombre d’usines similaires qu’il avait visitées. « C’est l’une des fonderies de bronze les plus propres et les plus ordonnées que j’aie jamais vues », dit Gaw.

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« J’ai passé une vie à bâtir cette entreprise, dit le président, et j’en suis plutôt fier. Voudriez-vous faire un tour dans l’usine ? »

Pendant cette visite d’inspection, M. Gaw le félicita de son système de fabrication et lui expliqua en quoi et pourquoi il lui semblait supérieur à celui de certains de ses concurrents. M. Gaw fit des remarques sur quelques machines peu communes, et le président annonça que c’était lui-même qui les avait inventées. Il passa un temps considérable à montrer à M. Gaw comment elles fonctionnaient et quel travail supérieur elles produisaient. Il insista pour emmener M. Gaw déjeuner. Jusque-là, notez-le bien, pas un mot n’avait été dit sur le véritable objet de la visite de M. Gaw.

Après le déjeuner, le président dit : « Maintenant, venons-en au fait. Naturellement, je sais pourquoi vous êtes ici. Je ne m’attendais pas à ce que notre rencontre soit si agréable. Vous pouvez retourner à Philadelphie avec ma promesse que votre matériau sera fabriqué et expédié, même si d’autres commandes doivent être retardées. »

M. Gaw obtint tout ce qu’il voulait sans même l’avoir demandé. Le matériau arriva à temps, et le bâtiment fut achevé le jour même où expirait le contrat d’achèvement.

Cela se serait-il produit si M. Gaw avait utilisé la méthode du marteau et de la dynamite généralement employée en pareilles occasions ?

Pour changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 1 est : commencez par des éloges et une appréciation sincère.

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COMMENT CRITIQUER — SANS SE FAIRE HAÏR POUR AUTANT

Charles Schwab traversait un jour l’une de ses aciéries à midi lorsqu’il surprit quelques-uns de ses employés en train de fumer. Juste au-dessus de leurs têtes se trouvait un panneau qui disait « Défense de fumer ». Schwab a-t-il pointé le panneau du doigt en disant : « Vous ne savez pas lire ? » Oh, non, pas Schwab. Il s’est approché des hommes, a donné un cigare à chacun et a dit : « Je vous en serais reconnaissant, les gars, si vous les fumiez dehors. » Ils savaient qu’il savait qu’ils avaient enfreint une règle — et ils l’admiraient parce qu’il n’en avait rien dit, leur avait offert un petit cadeau et leur avait fait sentir qu’ils comptaient. On ne peut pas s’empêcher d’aimer un homme comme ça, n’est-ce pas ?

John Wanamaker utilisait la même technique. Wanamaker faisait chaque jour le tour de son grand magasin de Philadelphie. Une fois, il vit une cliente qui attendait à un comptoir. Personne ne lui prêtait la moindre attention. Les vendeurs ? Oh, ils étaient en conciliabule à l’autre bout du comptoir, à rire et à discuter entre eux. Wanamaker ne dit pas un mot. Se glissant discrètement derrière le comptoir, il s’occupa lui-même de la femme, puis remit l’achat aux vendeurs pour qu’ils l’emballent avant de poursuivre son chemin.

Le 8 mars 1887, l’éloquent Henry Ward Beecher mourut, ou changea de monde, comme disent les Japonais. Le dimanche suivant, Lyman Abbott fut invité à parler dans la chaire laissée silencieuse par la disparition de Beecher. Désireux de faire de son mieux, il écrivit, réécrivit et peaufina son sermon avec le soin méticuleux d’un Flaubert. Puis il le lut à sa femme. C’était médiocre — comme la plupart des discours écrits. Elle aurait pu dire, si elle avait eu moins de discernement : « Lyman, c’est épouvantable. Ça ne marchera jamais. Vous allez endormir les gens. Ça se lit comme une encyclopédie. Vous devriez savoir mieux que ça après toutes les années que vous avez passées à prêcher. Pour l’amour du ciel, pourquoi ne parlez-vous pas comme un être humain ? Pourquoi ne faites-vous pas naturel ? Vous vous couvrirez de honte si vous lisez jamais ce truc. »

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Voilà ce qu’elle aurait pu dire. Et, si elle l’avait fait, vous savez ce qui serait arrivé. Et elle le savait aussi. Alors, elle se contenta de remarquer que cela ferait un excellent article pour la North American Review. Autrement dit, elle le loua tout en suggérant subtilement que cela ne ferait pas l’affaire comme discours. Lyman Abbott comprit l’allusion, déchira son manuscrit soigneusement préparé et prêcha sans même utiliser de notes.

POUR CHANGER LES GENS SANS LES OFFENSER NI SUSCITER DE RESSENTIMENT, LA RÈGLE 2 EST : Attirez l’attention sur les erreurs des gens de façon indirecte.

PARLEZ D’ABORD DE VOS PROPRES ERREURSBokRobot · Page 179 / 242

PARLEZ D’ABORD DE VOS PROPRES ERREURS

Il y a quelques années, ma nièce, Josephine Carnegie, quitta Kansas City et vint à New York pour être ma secrétaire. Elle avait dix-neuf ans, avait obtenu son diplôme de fin d’études secondaires trois ans plus tôt, et son expérience professionnelle frisait le zéro. Aujourd’hui, c’est l’une des secrétaires les plus parfaites à l’ouest de Suez ; mais, au début, elle était — disons, perfectible.

Un jour que je commençais à la critiquer, je me suis dit : « Une minute. Dale Carnegie ; une minute. Tu as deux fois l’âge de Josephine. Tu as dix mille fois plus d’expérience professionnelle. Comment peux-tu sérieusement t’attendre à ce qu’elle ait ton point de vue, ton jugement, ton esprit d’initiative — tout médiocres qu’ils soient ? Et une minute. Dale, que faisais-tu à dix-neuf ans ? Souviens-toi des erreurs ineptes, des bêtises insensées que tu as commises ? Souviens-toi de la fois où tu as fait ci et ça ? »

Après avoir réfléchi à la question, honnêtement et impartialement, j’ai conclu que la moyenne de Josephine à dix-neuf ans était meilleure que la mienne ne l’avait été — et cela, je suis navré de l’avouer, ne constitue pas un bien grand compliment pour Josephine.

Aussi, par la suite, quand je voulais attirer l’attention de Josephine sur une erreur, je commençais par lui dire : « Tu as fait une erreur, Josephine, mais Dieu sait qu’elle n’est pas pire que beaucoup de celles que j’ai faites. Tu n’es pas née avec du jugement. Cela ne vient qu’avec l’expérience ; et tu es meilleure que je ne l’étais à ton âge. J’ai moi-même commis tant de choses stupides et absurdes que j’ai très peu envie de te critiquer, toi ou qui que ce soit. Mais ne crois-tu pas qu’il aurait été plus sage que tu fasses ceci ou cela ? »

Il n’est jamais aussi difficile d’écouter le récit de ses propres défauts si celui qui vous critique commence par reconnaître humblement que lui aussi est loin d’être irréprochable.

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Le raffiné prince von Bülow apprit à ses dépens, en 1909, combien il était indispensable d’agir ainsi. Von Bülow était alors chancelier impérial d’Allemagne, et sur le trône se trouvait Guillaume II — Guillaume le hautain, Guillaume l’arrogant, Guillaume, le dernier des kaisers allemands, bâtissant une armée et une marine dont il se vantait qu’elles pourraient battre à plates coutures n’importe quel adversaire, même de taille supérieure.

C’est alors qu’une chose stupéfiante se produisit. Le Kaiser dit des choses, des choses incroyables, des choses qui ébranlèrent le continent et déclenchèrent une série d’explosions entendues dans le monde entier. Pour comble, le Kaiser fit ces déclarations sottes, vaniteuses et absurdes en public, alors qu’il était l’invité de l’Angleterre, et il donna sa royale autorisation pour qu’elles soient publiées dans le Daily Telegraph. Il déclara par exemple qu’il était le seul Allemand à éprouver des sentiments amicaux envers les Anglais ; qu’il construisait une marine pour contrer la menace du Japon ; que lui, et lui seul, avait sauvé l’Angleterre d’un humiliant écrasement par la Russie et la France ; que c’était son plan de campagne qui avait permis à Lord Roberts, en Afrique du Sud, de vaincre les Boers ; et ainsi de suite.

Depuis cent ans, jamais un roi européen n’avait laissé échapper en temps de paix de tels propos stupéfiants. Le continent tout entier bourdonnait de la fureur d’un nid de frelons. L’Angleterre était indignée. Les hommes d’État allemands étaient consternés. Et au milieu de toute cette consternation, le Kaiser fut pris de panique et suggéra au prince von Bülow, le chancelier impérial, d’assumer la responsabilité. Oui, il voulait que von Bülow déclare qu’il en assumait l’entière responsabilité, qu’il avait conseillé à son monarque de prononcer ces paroles incroyables.

« Mais Votre Majesté, protesta von Bülow, il me semble absolument impossible que quiconque, en Allemagne comme en Angleterre, puisse supposer un instant que j’aie pu conseiller à Votre Majesté de dire une chose pareille. »

À peine ces mots eurent-ils franchi les lèvres de von Bülow qu’il comprit avoir commis une grave erreur. Le Kaiser explosa.

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« Vous me prenez pour un âne, s’écria-t-il, capable des gaffes que vous-même n’auriez jamais commises ! »

Von Bülow savait qu’il aurait dû féliciter avant de blâmer ; mais comme il était trop tard, il fit ce qui s’en rapprochait le plus. Il félicita après avoir critiqué. Et cela fit merveille — comme la louange y parvient souvent.

« Je suis loin de le suggérer, répondit-il avec respect. Votre Majesté me surpasse à bien des égards ; non seulement, bien sûr, en connaissances navales et militaires, mais surtout en sciences naturelles. Je vous ai souvent écouté avec admiration lorsque Votre Majesté expliquait le baromètre, la télégraphie sans fil ou les rayons Röntgen. J’ignore honteusement toutes les branches des sciences naturelles, je n’ai aucune notion de chimie ni de physique, et je suis tout à fait incapable d’expliquer le plus simple des phénomènes naturels. Mais, poursuivit von Bülow, en compensation, je possède quelques connaissances historiques et peut-être certaines qualités utiles en politique, particulièrement en diplomatie. »

Le Kaiser rayonnait. Von Bülow l’avait loué. Von Bülow l’avait exalté et s’était humilié. Après cela, le Kaiser pouvait tout pardonner. « Ne vous ai-je pas toujours dit, s’écria-t-il avec enthousiasme, que nous nous complétons à merveille ? Nous devons rester unis, et nous le resterons ! »

Il serra la main de von Bülow, non pas une fois, mais plusieurs. Et plus tard dans la journée, il se monta à un tel point d’enthousiasme qu’il s’écria, les poings serrés : « Si quelqu’un me dit quoi que ce soit contre le prince von Bülow, je lui casse le nez ! »

Von Bülow s’était sauvé à temps — mais, diplomate rusé comme il l’était, il avait néanmoins commis une erreur : il aurait dû commencer par parler de ses propres défauts et de la supériorité de Wilhelm — et non par insinuer que le Kaiser était un simple d’esprit ayant besoin d’un tuteur.

Si quelques phrases pour s’humilier et louer l’autre peuvent transformer un Kaiser hautain et offensé en ami fidèle, imaginez ce que l’humilité et la louange peuvent faire pour vous et moi dans nos contacts quotidiens. Bien employées, elles opéreront de véritables miracles dans les relations humaines.

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Pour changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 3 est : parlez de vos propres erreurs avant de critiquer l’autre.

PERSONNE N’AIME RECEVOIR D’ORDRESBokRobot · Page 183 / 242

PERSONNE N’AIME RECEVOIR D’ORDRES

J’ai eu récemment le plaisir de dîner avec Miss Ida Tarbell, la doyenne des biographes américains. Comme je lui disais que j’écrivais ce livre, nous nous sommes mis à parler de ce sujet capital entre tous : savoir s’entendre avec les gens. Elle m’a raconté que, pendant qu’elle écrivait sa biographie d’Owen D. Young, elle avait interrogé un homme qui avait partagé le même bureau que M. Young pendant trois ans. Cet homme affirmait que, durant tout ce temps, il ne l’avait jamais entendu donner un ordre direct à qui que ce soit. Il faisait toujours des suggestions, jamais des ordres.

Owen D. Young ne disait jamais, par exemple : « Faites ceci ou faites cela », ni « Ne faites pas ceci ou ne faites pas cela ». Il disait : « Vous pourriez peut-être envisager ceci », ou « Pensez-vous que cela marcherait ? » Souvent, après avoir dicté une lettre, il demandait : « Qu’en pensez-vous ? » En parcourant une lettre de l’un de ses assistants, il disait : « Peut-être que si nous la formulions de cette façon, ce serait mieux. » Il donnait toujours à chacun la possibilité de faire les choses lui-même ; il ne disait jamais à ses assistants de faire les choses ; il les laissait les faire, les laissait apprendre de leurs erreurs.

Une méthode comme celle-là permet à une personne de corriger facilement son erreur. Une méthode comme celle-là préserve l’amour-propre d’un homme et lui donne le sentiment de son importance. Elle lui donne envie de coopérer plutôt que de se rebeller.

Pour amener les gens à changer sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 4 est : posez des questions au lieu de donner des ordres directs.

LAISSEZ L’AUTRE SAUVER LA FACEBokRobot · Page 184 / 242

LAISSEZ L’AUTRE SAUVER LA FACE

Il y a des années, la General Electric Company fut confrontée à la délicate tâche d’écarter Charles Steinmetz de la direction d’un service. Steinmetz, génie de premier ordre en matière d’électricité, était un désastre à la tête du service des calculs. Pourtant, l’entreprise n’osait pas offenser cet homme. Il était indispensable — et extrêmement susceptible. Ils lui donnèrent donc un nouveau titre. Ils firent de lui l’ingénieur-conseil de la General Electric Company — un nouveau titre pour le travail qu’il accomplissait déjà — et confièrent la direction du service à quelqu’un d’autre.

Steinmetz fut ravi.

Les dirigeants de la G. E. aussi. Ils avaient manœuvré en douceur leur étoile la plus capricieuse, et ils l’avaient fait sans tempête — en lui permettant de sauver la face.

Lui permettre de sauver la face ! Comme c’est important, comme c’est vital ! Et comme nous sommes peu nombreux à nous arrêter pour y penser ! Nous piétinons sans ménagement les sentiments des autres, nous imposons notre volonté, nous cherchons la faute, nous proférons des menaces, nous critiquons un enfant ou un employé devant les autres, sans même songer à la blessure infligée à l’amour-propre de l’autre ! Alors que quelques minutes de réflexion, un mot ou deux pleins de considération, une véritable compréhension de l’attitude de l’autre contribueraient tant à apaiser la morsure !

Souvenons-nous-en la prochaine fois que nous serons confrontés à la désagréable nécessité de renvoyer un domestique ou un employé.

« Renvoyer des employés n’a rien de bien agréable. Se faire renvoyer l’est encore moins. » (Je cite ici une lettre que m’a écrite Marshall A. Granger, expert-comptable.) « Notre activité est essentiellement saisonnière, et nous devons donc laisser partir beaucoup de gens en mars.

LAISSEZ L’AUTRE SAUVER LA FACEBokRobot · Page 185 / 242

« C’est un dicton dans notre profession : personne ne prend plaisir à manier la hache. C'est pourquoi l'usage s'est instauré de les liquider au plus vite, et généralement de la façon suivante : « Asseyez-vous, monsieur Smith. La saison est terminée et nous n'avons plus l'air d'avoir de missions pour vous. Bien entendu, vous saviez que vous n'étiez engagé que pour la haute saison, de toute façon, etc., etc. » L'effet produit sur les hommes était une déception et un sentiment d'avoir été « lâchés ». La plupart d'entre eux faisaient carrière dans la comptabilité et ne gardaient aucune affection particulière pour la firme qui les congédiait avec tant de désinvolture.

« J'ai récemment décidé de me séparer de nos hommes supplémentaires avec un peu plus de tact et d'égards. Aussi je convoque chaque homme seulement après avoir soigneusement repensé à son travail durant l'hiver. Et je tiens à peu près ce langage : “Monsieur Smith, vous avez fait du bon travail (si c'est le cas). Cette fois où nous vous avons envoyé à Newark, vous aviez une mission difficile. Vous étiez en mauvaise posture, mais vous vous en êtes tiré avec les honneurs, et nous voulons que vous sachiez que la firme est fière de vous. Vous avez l'étoffe — vous irez loin, où que vous travailliez. Cette firme croit en vous et vous soutient, et nous ne voulons pas que vous l'oubliiez !”

« Effet : les hommes s'en vont en se sentant bien mieux disposés à l'égard de leur licenciement. Ils ne se sentent pas “lâchés”. Ils savent que si nous avions du travail pour eux, nous les garderions. Et quand nous aurons de nouveau besoin d'eux, ils reviendront vers nous avec une vive affection personnelle. »

Feu Dwight Morrow possédait un don étrange pour réconcilier des belligérants prêts à se sauter à la gorge. Comment ? Il cherchait scrupuleusement ce qui était juste et équitable des deux côtés — il le louait, le mettait en valeur, le faisait soigneusement ressortir — et quelle que fût la solution trouvée, il ne plaçait jamais personne en tort.

C’est ce que tout arbitre sait : laissez chacun sauver la face.

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Les vraiment grands hommes, partout dans le monde, sont trop grands pour perdre leur temps à savourer leurs triomphes personnels. Pour illustrer : en 1922, après des siècles d’antagonisme acharné, les Turcs décidèrent de chasser les Grecs à jamais du territoire turc.

Mustapha Kemal prononça devant ses soldats un discours napoléonien : « Votre objectif, c’est la Méditerranée », et l’une des guerres les plus acharnées de l’histoire moderne commença. Les Turcs gagnèrent ; et lorsque les deux généraux grecs, Tricoupis et Dionis, se présentèrent au quartier général de Kemal pour capituler, le peuple turc appela les malédictions du ciel sur ses ennemis vaincus.

Mais l’attitude de Kemal était exempte de triomphe.

« Asseyez-vous, messieurs, dit-il en leur serrant la main. Vous devez être fatigués. » Puis, après avoir discuté en détail de la campagne, il adoucit le coup de leur défaite. « La guerre, dit-il, d’un soldat à un autre, est un jeu où les meilleurs hommes ont parfois le dessous. »

Même en plein éclat de la victoire, Kemal se souvint de cette règle importante (la règle 5 pour nous) : laissez l’autre sauver la face.

COMMENT STIMULER LES HOMMES VERS LE SUCCÈSBokRobot · Page 187 / 242

COMMENT STIMULER LES HOMMES VERS LE SUCCÈS

Je connaissais autrefois Pete Barlow. Pete avait un numéro avec des chiens et il passait sa vie à voyager avec des cirques et des spectacles de vaudeville. J'adorais regarder Pete dresser de nouveaux chiens pour son numéro. J'ai remarqué qu'à la moindre amélioration d'un chien, Pete le caressait, le félicitait, lui donnait de la viande et en faisait tout un plat.

Ce n'est pas nouveau. Les dresseurs d'animaux utilisent cette même technique depuis des siècles.

Pourquoi, je me demande, n'utilisons-nous pas le même bon sens quand nous essayons de changer les gens que celui dont nous usons quand nous essayons de changer les chiens ? Pourquoi ne pas utiliser la viande au lieu du fouet ? Pourquoi ne pas utiliser l'éloge au lieu du blâme ? Louons la moindre amélioration. Cela incite l'autre à continuer de s'améliorer.

Le directeur de prison Lewis E. Lawes a constaté que louer la moindre amélioration porte ses fruits, même avec des hommes endurcis par le crime à Sing Sing. « J'ai constaté, écrivait le directeur Lawes dans une lettre que j'ai reçue pendant que j'écrivais ce chapitre, que l'expression d'une juste appréciation des efforts des détenus permet d'obtenir de meilleurs résultats pour gagner leur coopération et favoriser leur réinsertion ultérieure que les critiques sévères et la condamnation de leurs fautes. »

Je n'ai jamais été incarcéré à Sing Sing — du moins pas encore — mais je peux regarder ma propre vie en arrière et voir où quelques mots d'éloge ont nettement changé tout mon avenir. Ne pouvez-vous pas en dire autant de votre vie ? L'histoire est pleine d'illustrations frappantes du pur enchantement de l'éloge.

Par exemple, il y a un demi-siècle, un garçon de dix ans travaillait dans une usine à Naples. Il rêvait de devenir chanteur, mais son premier professeur l'en a dissuadé. « Tu ne sais pas chanter, lui dit-il. Tu n'as pas de voix du tout. On dirait le vent dans les volets. »

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Mais sa mère, une pauvre paysanne, le prit dans ses bras, le couvrit d’éloges et lui dit qu’elle savait qu’il pouvait chanter, qu’elle voyait déjà un progrès, et elle marchait pieds nus pour économiser de quoi payer ses leçons de musique. Les louanges et les encouragements de cette mère paysanne ont changé la vie de ce garçon. Vous avez peut-être entendu parler de lui. Il s’appelait Caruso.

Il y a des années, un jeune homme à Londres rêvait de devenir écrivain. Mais tout semblait se liguer contre lui. Il n’avait jamais pu aller à l’école plus de quatre ans. Son père avait été jeté en prison parce qu’il ne pouvait pas payer ses dettes, et ce jeune homme connaissait souvent les affres de la faim. Finalement, il avait trouvé un emploi à coller des étiquettes sur des bouteilles de cirage dans un entrepôt infesté de rats ; et il dormait la nuit dans une sinistre chambre mansardée avec deux autres garçons — des gamins des rues des bas-fonds de Londres. Il avait si peu confiance en son aptitude à écrire qu’il sortait en cachette et postait son premier manuscrit au cœur de la nuit pour que personne ne se moque de lui. Histoire après histoire fut refusée. Finalement, le grand jour arriva où l’une fut acceptée. Certes, on ne lui paya pas un shilling, mais un rédacteur en chef l’avait loué.

Un rédacteur en chef lui avait accordé sa reconnaissance. Il était si bouleversé qu’il errait sans but dans les rues, les larmes roulant sur ses joues.

Les louanges, la reconnaissance qu’il reçut en faisant publier une seule histoire, changèrent toute sa carrière, car sans cet encouragement, il aurait peut-être passé sa vie entière à travailler dans des usines infestées de rats. Vous avez peut-être entendu parler de ce garçon, vous aussi. Il s’appelait Charles Dickens.

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Il y a un demi-siècle, un autre garçon à Londres travaillait comme employé dans un magasin de mercerie. Il devait se lever à cinq heures, balayer la boutique et trimer quatorze heures par jour. C'était un labeur purement abrutissant, et il le méprisait. Au bout de deux ans, il n'en pouvait plus ; aussi, un matin, il se leva et, sans même attendre le petit-déjeuner, il parcourut vingt-cinq kilomètres à pied pour parler à sa mère, qui travaillait comme gouvernante.

Il était désespéré. Il la supplia. Il pleura. Il jura qu'il se tuerait s'il devait rester plus longtemps dans cette boutique. Puis il écrivit une longue lettre pathétique à son vieux maître d'école, déclarant qu'il avait le cœur brisé, qu'il ne voulait plus vivre. Son vieux maître d'école lui fit quelques éloges, lui assura qu'il était vraiment très intelligent et fait pour des choses plus nobles, et lui proposa un poste d'enseignant.

Cet éloge changea l'avenir de ce garçon et marqua durablement l'histoire de la littérature anglaise. Car ce garçon a depuis écrit soixante-dix-sept livres et gagné plus d'un million de dollars avec sa plume. Vous avez probablement entendu parler de lui. Il s'appelle H. G. Wells.

En 1922, un jeune homme vivait en Californie et avait bien du mal à subvenir aux besoins de sa femme. Il chantait dans la chorale d'une église le dimanche et arrondissait ses fins de mois en gagnant cinq dollars de temps à autre en chantant « Oh Promise Me » à un mariage. Il était si démuni qu'il ne pouvait pas vivre en ville ; il loua donc une maison branlante qui se dressait au milieu d'un vignoble. Elle ne lui coûtait que 12,50 dollars par mois ; mais, si modeste que fût ce loyer, il ne pouvait pas le payer, et il finit par avoir dix mois de retard. Il travaillait dans le vignoble à cueillir du raisin pour payer son loyer. Il m'a raconté qu'il y avait des moments où il n'avait pratiquement rien d'autre à manger que du raisin. Il était tellement découragé qu'il était sur le point de renoncer à une carrière de chanteur pour vendre des camions afin de gagner sa vie, quand Rupert Hughes le félicita.

Rupert Hughes lui dit : « Vous avez l'étoffe d'une grande voix. Vous devriez étudier à New York. »

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Ce jeune homme m'a récemment confié que ce petit compliment, ce léger encouragement, s'était révélé être le tournant de sa carrière, car il l'avait inspiré à emprunter 2 500 dollars et à partir vers l'Est. Vous avez peut-être entendu parler de lui, vous aussi. Il s'appelle Lawrence Tibbett.

Parlons de changer les gens. Si vous et moi inspirons aux personnes que nous côtoyons la conscience des trésors cachés qu'elles possèdent, nous pouvons faire bien plus que changer les gens. Nous pouvons littéralement les transformer.

Exagération ? Alors écoutez ces sages paroles du regretté professeur William James, de Harvard, peut-être le psychologue et philosophe le plus éminent que l'Amérique ait jamais produit : « Comparés à ce que nous devrions être, nous ne sommes qu'à demi éveillés. Nous n'utilisons qu'une petite partie de nos ressources physiques et mentales. Pour dire les choses en gros, l'individu humain vit ainsi bien en deçà de ses limites. Il possède des pouvoirs de diverses sortes qu'il échoue habituellement à utiliser. »

Oui, vous qui lisez ces lignes, vous possédez des pouvoirs de diverses sortes que vous échouez habituellement à utiliser ; et l'un de ces pouvoirs que vous n'exploitez probablement pas au maximum est votre capacité magique à féliciter les gens et à leur faire prendre conscience de leurs possibilités latentes.

Ainsi, pour changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 6 est : félicitez le moindre progrès et félicitez chaque progrès. Soyez « chaleureux dans votre approbation et prodigue dans vos éloges ».

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DONNEZ AU CHIEN UN BON NOM

Une de mes amies, Mme Ernest Gent, qui habite au 175 Brewster Road, à Scarsdale, dans l’État de New York, a engagé une jeune domestique en lui disant de se présenter au travail le lundi suivant. Entre-temps, Mme Gent a téléphoné à une femme qui avait autrefois employé cette jeune fille.

Tout n’était pas rose. Quand la jeune fille est venue commencer son travail, Mme Gent lui a dit : « Nellie, j’ai téléphoné l’autre jour à une femme chez qui tu as travaillé. Elle a dit que tu étais honnête et fiable, bonne cuisinière et douée avec les enfants. Mais elle a aussi dit que tu étais négligée et que tu ne tenais jamais la maison propre. Maintenant, je pense qu’elle mentait. Tu t’habilles avec soin. Tout le monde peut le voir. Et je parie que tu tiens la maison tout aussi propre et nette que ta personne. Toi et moi, on va très bien s’entendre. »

Et ce fut le cas. Nellie avait une réputation à honorer ; et croyez-moi, elle l’a honorée. Elle faisait briller la maison. Elle aurait volontiers récuré et épousseté une heure de plus par jour plutôt que de trahir l’idéal que Mme Gent avait d’elle.

« L’homme moyen, a déclaré Samuel Vauclain, président des Baldwin Locomotive Works, peut être facilement guidé si vous avez son respect et si vous lui montrez que vous le respectez pour une capacité quelconque. »

En bref, si vous voulez améliorer une personne sur un certain point, agissez comme si ce trait particulier faisait déjà partie de ses caractéristiques remarquables. Shakespeare a dit : « Feignez une vertu si vous ne l’avez pas. » Et il serait peut-être bon de supposer et de déclarer ouvertement que l’autre personne possède la vertu que vous voulez lui voir développer. Donnez-lui une belle réputation à honorer, et elle fera des efforts prodigieux plutôt que de vous voir désillusionné.

Georgette Leblanc, dans son livre Souvenirs, ma vie avec Maeterlinck, décrit la transformation stupéfiante d'une humble Cendrillon belge.

« Une fille de service d'un hôtel voisin m'apportait mes repas, écrit-elle. On l'appelait "Marie la Plongeuse" parce qu'elle avait commencé sa carrière comme aide-vaisselle. C'était une sorte de monstre, bigle, bancale, pauvre de chair et d'esprit.

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« Un jour, tandis qu'elle tenait mon assiette de macaronis dans ses mains rouges, je lui dis sans détour : "Marie, tu ne sais pas quels trésors sont en toi."

« Habituée à refouler ses émotions, Marie attendit quelques instants, n'osant risquer le moindre geste de peur d'une catastrophe. Puis elle posa le plat sur la table, soupira et dit ingénument : "Madame, jamais je ne l'aurais cru." Elle ne douta pas, elle ne posa aucune question. Elle retourna simplement à la cuisine et répéta ce que j'avais dit, et telle est la force de la foi que personne ne se moqua d'elle. À partir de ce jour, on lui témoigna même une certaine considération. Mais le changement le plus curieux de tous se produisit chez l'humble Marie elle-même. Se croyant le tabernacle de merveilles invisibles, elle se mit à prendre soin de son visage et de son corps avec tant de soin que sa jeunesse affamée sembla s'épanouir et dissimuler modestement sa banalité.

« Deux mois plus tard, comme je partais, elle m'annonça son prochain mariage avec le neveu du chef cuisinier. "Je vais devenir une dame", dit-elle, et elle me remercia. Une petite phrase avait changé toute sa vie. »

Georgette Leblanc avait donné à « Marie la Plongeuse » une réputation à la hauteur de laquelle se montrer — et cette réputation la transforma.

Henry Clay Risner employa la même technique lorsqu'il voulut influencer la conduite des soldats américains en France. Le général James G. Harbord, l'un des généraux américains les plus populaires, avait dit à Risner que, selon lui, les deux millions de soldats américains en France étaient les hommes les plus propres et les plus idéalistes dont il eût jamais lu parler ou qu'il eût jamais côtoyés.

Un éloge exagéré ? Peut-être. Mais voyez comment Risner s'en est servi.

« Je ne manquais jamais de répéter aux soldats ce que le général avait dit », écrit Risner. « Je ne me suis pas un instant demandé si c'était vrai ou non, mais je savais que, même si ce ne l'était pas, le simple fait de connaître l'opinion du général Harbord les inciterait à s'efforcer d'atteindre ce niveau. »

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Il y a un vieux dicton : « Donnez à un chien une mauvaise réputation et vous pouvez aussi bien le pendre. » Mais donnez-lui une bonne réputation — et voyez ce qui se passe !

Presque tout le monde — riche, pauvre, mendiant, voleur — se montre à la hauteur de la réputation d'honnêteté qu'on lui attribue.

« Si vous devez avoir affaire à un escroc », dit le directeur Lawes de Sing Sing, — et le directeur sait de quoi il parle, — « si vous devez avoir affaire à un escroc, il n'existe qu'une seule façon possible de le prendre de vitesse : traitez-le comme un gentleman honorable. Tenez pour acquis qu'il est réglo. Il sera si flatté d'un tel traitement qu'il pourra y répondre, et être fier que quelqu'un lui fasse confiance. »

C'est si beau, si significatif que je vais le répéter : « Si vous devez avoir affaire à un escroc, il n'existe qu'une seule façon possible de le prendre de vitesse : traitez-le comme un gentleman honorable. Tenez pour acquis qu'il est réglo. Il sera si flatté d'un tel traitement qu'il pourra y répondre, et être fier que quelqu'un lui fasse confiance. »

Ainsi, si vous voulez influencer la conduite d'un homme sans susciter de ressentiment ni le froisser, souvenez-vous de la règle 7 : Donnez à un homme une belle réputation à mériter.

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FAITES PARAÎTRE LA FAUTE FACILE À CORRIGER

Il y a peu de temps, un de mes amis célibataires, âgé d’une quarantaine d’années, s’est fiancé, et sa fiancée l’a persuadé de prendre des leçons de danse un peu tardives. « Dieu sait que j’avais besoin de leçons de danse, m’a-t-il confié en me racontant l’histoire, car je dansais exactement comme à mes débuts, il y a vingt ans. La première professeure que j’ai engagée m’a sans doute dit la vérité. Elle m’a dit que tout était faux chez moi ; que je n’avais qu’à tout oublier et à repartir de zéro. Mais ça m’a découragé. Je n’avais plus envie de continuer. Alors je l’ai quittée.

« La professeure suivante m’a peut-être menti ; mais ça m’a plu. Elle m’a dit avec désinvolture que ma danse était un peu démodée, peut-être, mais que les bases étaient bonnes, et elle m’a assuré que je n’aurais aucun mal à apprendre quelques pas nouveaux. La première professeure m’avait découragé en insistant sur mes erreurs. Cette nouvelle professeure a fait le contraire. Elle ne cessait de louer ce que je faisais bien et de minimiser mes erreurs. “Vous avez un sens naturel du rythme, m’a-t-elle assuré. Vous êtes vraiment un danseur-né.” Or mon bon sens me dit que j’ai toujours été et que je serai toujours un danseur de quatrième ordre ; pourtant, au fond de mon cœur, j’aime encore croire qu’elle le pensait peut-être. Certes, je la payais pour me le dire ; mais pourquoi en parler ?

« En tout cas, je sais que je danse mieux que je ne le ferais si elle ne m’avait pas dit que j’avais un sens naturel du rythme. Cela m’a encouragé. Cela m’a donné de l’espoir. Cela m’a donné envie de progresser. »

Dites à un enfant, à un mari ou à un employé qu'il est bête ou nul dans telle chose, qu'il n'a aucun don pour cela et qu'il s'y prend tout de travers, et vous aurez détruit presque tout son désir de s'améliorer. Mais usez de la technique inverse ; soyez prodigue d'encouragements ; faites paraître la chose facile à faire ; faites savoir à l'autre que vous avez foi en sa capacité de la faire, qu'il a un talent encore en germe pour cela — et il s'entraînera jusqu'à ce que l'aube entre par la fenêtre afin d'exceller.

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C'est la technique qu'emploie Lowell Thomas ; et croyez-moi, c'est un artiste hors pair dans les relations humaines. Il vous valorise. Il vous donne confiance. Il vous insuffle courage et foi. Par exemple, j'ai récemment passé le week-end chez M. et Mme Thomas ; et, le samedi soir, on m'a invité à participer à une partie de bridge amicale devant un feu flamboyant. Le bridge ? Moi ? Oh, non ! Non ! Non ! Pas moi. Je n'y connaissais rien. Ce jeu avait toujours été pour moi un mystère absolu. Non ! Non ! Impossible !

« Voyons, Dale, ce n'est pas sorcier du tout », répondit Lowell. « Le bridge n'exige que de la mémoire et du jugement. Tu as écrit un jour un chapitre sur la mémoire. Le bridge sera un jeu d'enfant pour toi. C'est tout à fait ton domaine. »

Et aussitôt, presque avant que je me rende compte de ce que je faisais, je me suis retrouvé pour la première fois à une table de bridge. Tout simplement parce qu'on m'avait dit que j'avais un don naturel pour cela et qu'on avait fait paraître le jeu facile.

À propos de bridge, cela me rappelle Ely Culbertson. Le nom de Culbertson est connu de tous ceux qui jouent au bridge ; ses livres sur le bridge ont été traduits dans une douzaine de langues et un million d'exemplaires ont été vendus. Pourtant, il m'a dit qu'il n'aurait jamais fait de ce jeu sa profession si une jeune femme ne lui avait pas assuré qu'il avait un don pour cela.

Quand il est arrivé en Amérique en 1922, il a essayé de trouver un poste pour enseigner la philosophie et la sociologie, mais il n'y est pas parvenu. Ensuite, il a essayé de vendre du charbon, et il a échoué.

Puis il a essayé de vendre du café, et il a échoué là aussi.

À cette époque, l'idée de donner des cours de bridge ne lui serait jamais venue à l'esprit. Non seulement il jouait mal aux cartes, mais il était aussi très têtu. Il posait tellement de questions et repassait tellement les parties coup par coup que personne ne voulait jouer avec lui.

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Puis il a rencontré une jolie professeure de bridge, Josephine Dillon, il en est tombé amoureux et l'a épousée. Elle a remarqué avec quel soin il analysait ses cartes et l'a persuadé qu'il était un génie en puissance de la table de jeu. C'est cet encouragement, et lui seul, m'a confié Culbertson, qui l'a amené à faire du bridge sa profession.

Ainsi, si vous voulez faire changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment, la règle 8 est : Utilisez l'encouragement. Faites paraître facile à corriger le défaut que vous voulez corriger ; faites paraître facile à faire ce que vous voulez que l'autre fasse.

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FAIRE PLAISIR AUX GENS D'EXÉCUTER VOS DÉSIRS

En 1915, l’Amérique fut consternée. Depuis plus d’un an, les nations d’Europe s’entretuaient à une échelle jamais encore imaginée dans toutes les annales sanglantes de l’humanité. La paix pouvait-elle être rétablie ? Personne ne le savait. Mais Woodrow Wilson était déterminé à essayer. Il enverrait un représentant personnel, un émissaire de paix, pour s’entretenir avec les seigneurs de la guerre d’Europe.

William Jennings Bryan, secrétaire d’État et défenseur de la paix, brûlait d’y aller. Il y voyait l’occasion de rendre un grand service et de rendre son nom immortel. Mais Wilson nomma un autre homme, son ami intime, le colonel House ; et House eut la tâche épineuse d’annoncer la mauvaise nouvelle à Bryan sans le froisser.

« Bryan fut visiblement déçu quand il apprit que j’allais me rendre en Europe comme émissaire de paix », note le colonel House dans son journal. « Il dit qu’il avait prévu de le faire lui-même… Je répondis que le président jugeait imprudent que quiconque le fasse officiellement, et que son départ attirerait énormément l’attention et que les gens se demanderaient pourquoi il était là… »

Vous voyez l’allusion. House dit pratiquement à Bryan qu’il est trop important pour cette mission — et Bryan est satisfait.

Le colonel House, habile et rompu aux usages du monde, suivait l’une des règles essentielles des relations humaines : faites toujours en sorte que l’autre personne soit heureuse de faire ce que vous lui suggérez.

Woodrow Wilson appliqua cette politique même lorsqu’il invita William Gibbs McAdoo à faire partie de son cabinet. C’était le plus grand honneur qu’il pouvait conférer à quiconque, et pourtant Wilson s’y prit de manière à faire sentir à l’autre homme une importance redoublée. Voici l'histoire racontée par McAdoo lui-même : « Il [Wilson] a dit qu'il était en train de composer son cabinet et qu'il serait très heureux si j'acceptais d'y occuper le poste de secrétaire au Trésor. Il avait une façon délicieuse de présenter les choses ; il donnait l'impression qu'en acceptant ce grand honneur, c'était moi qui lui rendais service. »

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Malheureusement, Wilson ne faisait pas toujours preuve d'autant de tact. S'il l'avait fait, l'histoire aurait peut-être été différente. Par exemple, Wilson n'a pas fait en sorte que le Sénat et le Parti républicain se réjouissent de l'entrée des États-Unis dans la Société des Nations. Wilson a refusé d'emmener Elihu Root, Hughes, Henry Cabot Lodge ou tout autre républicain de premier plan à la conférence de paix. Il a emmené à la place des hommes obscurs de son propre parti. Il a snobé les républicains, refusé de leur laisser croire que la Société des Nations était leur idée autant que la sienne, refusé de leur laisser mettre le moindre doigt dans l'engrenage ; et, à la suite de cette gestion brutale des relations humaines, Wilson a brisé sa propre carrière, ruiné sa santé, écourté sa vie, fait rester l'Amérique en dehors de la Société des Nations et modifié l'histoire du monde.

La célèbre maison d'édition Doubleday Page suivait toujours cette règle : faites en sorte que l'autre personne soit heureuse de faire ce que vous lui suggérez. Cette firme y excellait à un point tel qu'O. Henry déclarait que Doubleday Page pouvait refuser une de ses nouvelles avec une telle grâce, une telle appréciation, qu'il se sentait mieux quand Doubleday refusait une nouvelle que quand un autre éditeur en acceptait une.

Je connais un homme qui doit refuser quantité d’invitations à prendre la parole, invitations venant d’amis ou de personnes envers qui il a des obligations ; et pourtant il s’y prend avec tant d’habileté que son interlocuteur est au moins satisfait de son refus. Comment fait-il ? Pas en se contentant de dire qu’il est trop occupé, trop ci, trop ça. Non : après avoir exprimé son appréciation de l’invitation et regrette de ne pouvoir l’accepter, il suggère un orateur de remplacement. Autrement dit, il ne laisse pas à son interlocuteur le temps de se sentir malheureux du refus. Il l’amène immédiatement à penser à un autre orateur qu’il pourrait obtenir.

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« Pourquoi ne demandez-vous pas à mon ami Cleveland Rodgers, le rédacteur en chef du Brooklyn Eagle, de parler pour vous ? » suggérera-t-il. « Ou avez-vous envisagé d’essayer Guy Hickok ? Il a vécu quinze ans à Paris et a quantité d’histoires étonnantes à raconter sur ses expériences de correspondant européen. Ou pourquoi ne pas faire venir Livingston Longfellow ? Il a de superbes films de chasse au gros gibier aux Indes. »

J. A. Want, directeur de la J. A. Want Organization, l’une des plus grandes maisons de New York spécialisées dans les lettres Hooven et l’impression photo-offset, dut changer l’attitude et les exigences d’un mécanicien sans susciter de ressentiment. Le travail de ce mécanicien consistait à maintenir en parfait état de marche des dizaines de machines à écrire et d’autres machines soumises à rude épreuve, nuit et jour. Il se plaignait sans cesse que les heures étaient trop longues, qu’il y avait trop de travail, qu’il lui fallait un assistant.

J. A. Want ne lui donna pas d’assistant, ne lui accorda ni des horaires plus courts ni moins de travail, et pourtant il rendit le mécanicien heureux. Comment ? On donna à ce mécanicien un bureau particulier. Son nom figurait sur la porte, accompagné de son titre : « Chef du service après-vente ».

Il n'était plus un simple réparateur qu'un Pierre, Paul ou Jacques pouvait commander à sa guise. Il était désormais le chef d'un service. Il avait sa dignité, sa reconnaissance, le sentiment de son importance. Il travaillait avec bonheur et sans se plaindre.

Puéril ? Peut-être. Mais c'est ce qu'on dit à Napoléon lorsqu'il créa la Légion d'honneur, distribua 1 500 croix à ses soldats, éleva dix-huit de ses généraux au rang de « maréchaux de France » et baptisa ses troupes la « Grande Armée ». On critiqua Napoléon pour avoir donné des « jouets » à des vétérans endurcis par la guerre, et Napoléon répondit : « Les hommes se gouvernent avec des jouets. »

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Cette technique qui consiste à donner des titres et de l'autorité a fonctionné pour Napoléon, et elle fonctionnera pour vous. Par exemple, une amie à moi, Mme Gent, de Scarsdale, dans l'État de New York, dont j'ai déjà parlé, était ennuyée par des garçons qui traversaient sa pelouse en courant et la saccageaient. Elle avait essayé les reproches. Elle avait essayé la persuasion. Ni l'un ni l'autre n'avait marché. Elle essaya alors de donner au pire fauteur de troubles de la bande un titre et un sentiment d'autorité. Elle en fit son « détective » et le chargea d'empêcher tout intrus de pénétrer sur sa pelouse. Cela résolut son problème. Son « détective » alluma un grand feu dans le jardin, fit chauffer un fer à blanc et menaça de brûler tout garçon qui poserait le pied sur la pelouse.

Telle est la nature humaine.

Donc, SI VOUS VOULEZ CHANGER LES GENS SANS SUSCITER DE RESSENTIMENT NI BLESSER PERSONNE, LA RÈGLE 9 EST : Faites en sorte que l'autre personne soit heureuse de faire ce que vous lui suggérez.

En résumé

NEUF FAÇONS DE CHANGER LES GENS SANS BLESSER NI SUSCITER DE RESSENTIMENTBokRobot · Page 201 / 242

NEUF FAÇONS DE CHANGER LES GENS SANS BLESSER NI SUSCITER DE RESSENTIMENT

Règle 1 : Commencez par des éloges et une sincère appréciation.

Règle 2 : Signalez les erreurs des gens de façon indirecte.

Règle 3 : Parlez de vos propres erreurs avant de critiquer l'autre.

Règle 4 : Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.

Règle 5 : Laissez l'autre sauver la face.

Règle 6 : Louez le moindre progrès et louez chaque progrès. Soyez « chaleureux dans votre approbation et prodigue dans vos éloges ».

Règle 7 : Donnez à l'autre une belle réputation à mériter.

Règle 8 : Usez d'encouragement. Faites paraître la faute facile à corriger.

Règle 9 : Faites en sorte que l'autre personne soit heureuse de faire ce que vous lui suggérez.

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Cinquième partie

Des lettres qui ont produit des résultats miraculeux Je parie que je sais ce que vous êtes en train de penser. Vous vous dites probablement quelque chose comme : « “Des lettres qui ont produit des résultats miraculeux !” Absurde ! Ça sent la publicité pour remèdes de charlatan ! »

Si c’est ce que vous pensez, je ne vous en blâme pas. J’aurais probablement pensé la même chose si j’avais ramassé un livre comme celui-ci il y a quinze ans. Sceptique ? Eh bien, j’aime les sceptiques. J’ai passé les vingt premières années de ma vie dans le Missouri — et j’aime les gens à qui il faut démontrer les choses. Presque tous les progrès accomplis dans la pensée humaine l’ont été par les saint Thomas, les questionneurs, ceux qui contestent, les gens du « montrez-moi ça ».

Soyons honnêtes. Le titre « Des lettres qui ont produit des résultats miraculeux » est-il exact ? Non, pour être franc avec vous, il ne l’est pas. La vérité, c’est qu’il s’agit d’une litote délibérée. Certaines des lettres reproduites dans ce chapitre ont récolté des résultats qu’on a jugés deux fois meilleurs que des miracles. Jugés par qui ? Par Ken R. Dyke, l’un des spécialistes de la promotion des ventes les plus connus d’Amérique, ancien directeur de la promotion des ventes chez Johns-Manville, aujourd’hui directeur de la publicité chez Colgate-Palmolive Peet Company et président du conseil d’administration de l’Association of National Advertisers.

M. Dyke raconte que les lettres qu’il envoyait pour demander des informations aux concessionnaires n’obtenaient rarement plus de 5 à 8 % de réponses. Il dit qu’il aurait considéré un taux de réponse de 15 % comme tout à fait extraordinaire et m’a affirmé que, si ses réponses avaient un jour atteint 20 %, il n’aurait pas vu là moins qu’un miracle. Or, l’une des lettres de M. Dyke, imprimée dans ce chapitre, a rapporté 42 1/2 % ; autrement dit, cette lettre était deux fois meilleure qu’un miracle. On ne peut pas en rire. Et cette lettre n’était ni un exploit isolé, ni un coup de chance, ni un accident. Des résultats similaires ont été obtenus avec des dizaines d’autres lettres.

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Comment s’y est-il pris ? Voici l’explication dans les propres mots de Ken Dyke : « Cette augmentation étonnante de l’efficacité des lettres s’est produite immédiatement après que j’ai suivi le cours de M. Carnegie intitulé “Parler avec efficacité et relations humaines”. J’ai vu que l’approche que j’employais auparavant était entièrement erronée. J’ai essayé d’appliquer les principes enseignés dans ce livre — et ils ont permis d’accroître de 500 à 800 pour cent l’efficacité de mes lettres demandant des informations. »

Voici la lettre. Elle fait plaisir à son destinataire en lui demandant de rendre à l’auteur un petit service — un service qui lui donne le sentiment d’avoir de l’importance. Mes propres commentaires sur la lettre figurent entre parenthèses.

M. John Blank, Blankville, Arizona.

Cher monsieur Blank, auriez-vous l’obligeance de m’aider à me sortir d’une petite difficulté ?

(Remettons les choses au clair. Imaginez un marchand de bois en Arizona recevant une lettre d’un dirigeant de la société Johns-Manville ; et dès la première ligne de cette lettre, ce haut dirigeant new-yorkais, fort bien payé, demande à son correspondant de l’aider à se sortir d’une difficulté. Je peux imaginer le marchand d’Arizona se dire à peu près ceci : « Eh bien, si ce type de New York a des ennuis, il s’est vraiment adressé à la bonne personne. J’essaie toujours d’être généreux et d’aider les gens. Voyons ce qui ne va pas chez lui ! »)

L’an dernier, j’ai réussi à convaincre notre société que ce dont nos concessionnaires avaient le plus besoin pour les aider à augmenter leurs ventes de réfection de toitures, c’était une campagne de publipostage menée toute l’année et entièrement payée par Johns-Manville.

(Le concessionnaire de l’Arizona se dit probablement : « Évidemment, c’est à eux de payer. Ils raflent déjà la majeure partie des bénéfices. Ils se font des millions pendant que j'ai du mal à payer mon loyer.... Bon, qu'est-ce qui arrive à ce type ?)

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Récemment, j'ai envoyé un questionnaire aux 1 600 concessionnaires qui avaient utilisé le plan et j'ai vraiment été très content des centaines de réponses qui montraient qu'ils appréciaient cette forme de coopération et la trouvaient très utile. Fort de cela, nous venons de lancer notre nouveau plan de publipostage direct, que vous aimerez encore davantage, j'en suis sûr. Mais ce matin, notre président a discuté avec moi de mon rapport sur le plan de l'année dernière et, comme tous les présidents, il m'a demandé combien d'affaires je pouvais y rattacher. Naturellement, je dois venir vers vous pour m'aider à lui répondre.

(C'est une bonne formule : « je dois venir vers vous pour m'aider à lui répondre. » Le grand patron de New York dit la vérité, et il accorde au concessionnaire Johns-Manville de l'Arizona une reconnaissance honnête et sincère. Remarquez que Ken Dyke ne perd pas son temps à parler de l'importance de sa société. Au contraire, il montre immédiatement à son interlocuteur à quel point il dépend de lui. Ken Dyke admet qu'il ne peut même pas faire un rapport au président de Johns-Manville sans l'aide du concessionnaire. Naturellement, le concessionnaire de l'Arizona, étant humain, aime ce genre de discours.)

Ce que j'aimerais que vous fassiez, c'est : (1) me dire, sur la carte postale ci-jointe, combien de chantiers de toiture et de réfection de toiture vous estimez que le plan de publipostage direct de l'année dernière vous a aidé à obtenir, et (2) me donner, aussi précisément que possible, leur valeur totale estimée en dollars et en cents (sur la base du coût total des travaux réalisés). Si vous voulez bien le faire, je vous en serai vraiment reconnaissant et je vous remercie de votre gentillesse de me fournir ces informations.

Sincèrement, Ken R. Dyke, directeur de la promotion des ventes.

(Remarquez comme, dans le dernier paragraphe, il chuchote « je » et crie « vous ». Remarquez combien il est généreux dans ses éloges : « vous apprécierez sûrement », « merci », « votre gentillesse ».)

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Une simple lettre, n'est-ce pas ? Mais elle a produit des « miracles » en demandant à l'autre de rendre un petit service — ce qui lui a donné un sentiment d'importance. Cette psychologie fonctionne, que vous vendiez des toits en amiante ou que vous parcouriez l'Europe en Ford.

Pour illustrer. Homer Cray et moi avons un jour perdu notre chemin en automobile dans l'intérieur de la France. Arrêtant notre vieux Model T, nous avons demandé à un groupe de paysans comment rejoindre la grande ville suivante. L'effet de la question fut électrique. Ces paysans, chaussés de sabots, considéraient tous les Américains comme riches. Et les automobiles étaient rares dans ces régions, extrêmement rares. Des Américains traversant la France en voiture ! Nous étions sûrement millionnaires. Peut-être cousins de Henry Ford. Mais ils savaient quelque chose que nous ignorions. Nous avions plus d'argent qu'eux ; mais nous devions venir vers eux, chapeau bas, pour découvrir comment gagner la ville suivante. Et cela leur donna un sentiment d'importance. Ils se mirent tous à parler en même temps. Un type, transporté par cette occasion rare, ordonna aux autres de se taire. Il voulait savourer seul le frisson de nous indiquer le chemin.

Essayez vous-même. La prochaine fois que vous êtes dans une ville inconnue, arrêtez quelqu'un qui vous est inférieur sur l'échelle économique et sociale et dites : « Je me demandais si vous accepteriez de m'aider à sortir d'une petite difficulté. Pourriez-vous m'indiquer comment me rendre à tel ou tel endroit ? »

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Benjamin Franklin utilisa cette technique pour transformer un ennemi mordant en ami de toujours. Franklin, alors un jeune homme, avait placé toutes ses économies dans une petite imprimerie. Il avait réussi à se faire élire greffier de l'Assemblée générale de Philadelphie. Ce poste lui confiait l'impression officielle. Ce travail rapportait bien, et Ben tenait absolument à le conserver. Mais une menace se profilait. L'un des hommes les plus riches et les plus influents de l'Assemblée détestait farouchement Franklin. Non seulement il le détestait, mais il le dénigrait dans un discours public. C'était dangereux, très dangereux. Franklin résolut donc de faire en sorte que cet homme l'apprécie. Mais comment ? Tout un problème. En rendant service à son ennemi ? Non, cela aurait éveillé ses soupçons, peut-être même son mépris. Franklin était trop sage, trop habile pour tomber dans un tel piège. Il fit donc exactement le contraire.

Il demanda à son ennemi de lui rendre un service. Franklin ne demanda pas un prêt de dix dollars. Non ! Non ! Franklin demanda une faveur qui flattait l'autre homme — une faveur qui touchait sa vanité, une faveur qui lui valait reconnaissance, une faveur qui exprimait subtilement l'admiration de Franklin pour ses connaissances et ses réussites.

Voici la suite de l'histoire dans les propres mots de Franklin : « Ayant appris qu'il possédait dans sa bibliothèque un livre fort rare et curieux, je lui écrivis un mot pour lui exprimer mon désir de le parcourir et le prier de me faire la faveur de me le prêter quelques jours. Il me l'envoya aussitôt, et je le lui rendis au bout d'une semaine environ avec un autre mot où j'exprimais vivement ma gratitude pour ce service. La fois suivante où nous nous sommes retrouvés à la Chambre, il m’adressa la parole (ce qu’il n’avait jamais fait auparavant), et avec la plus grande courtoisie ; et par la suite il manifesta toujours une empressement à me rendre service en toute occasion, si bien que nous devînmes grands amis et que notre amitié dura jusqu’à sa mort. »

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Ben Franklin est mort depuis plus de cent cinquante ans maintenant, mais la psychologie qu’il a utilisée, la psychologie qui consiste à demander à l’autre de vous rendre un service, continue son bonhomme de chemin.

Par exemple, elle fut utilisée avec un succès remarquable par l’un de mes étudiants, Albert B. Amsel. Pendant des années, M. Amsel, représentant en matériel de plomberie et de chauffage, avait essayé d’obtenir la clientèle d’un certain plombier de Brooklyn. L’affaire de ce plombier était exceptionnellement importante et son crédit particulièrement solide. Mais Amsel était battu d’avance. Le plombier était de ces individus déconcertants qui tirent fierté d’être rudes, coriaces et désagréables. Assis derrière son bureau, un gros cigare incliné au coin de la bouche, il grognait après Amsel chaque fois que celui-ci poussait la porte : « Je n’ai besoin de rien aujourd’hui ! Ne me faites pas perdre mon temps et le vôtre ! Circulez ! »

Puis un jour, M. Amsel essaya une nouvelle technique, une technique qui fit exploser le compte, lui gagna un ami et lui apporta de nombreuses et belles commandes. La société d’Amsel négociait l’achat d’un nouveau magasin succursale à Queens Village, sur Long Island. C’était un quartier que le plombier connaissait bien, et où il faisait beaucoup d’affaires. Aussi, cette fois, lorsque M. Amsel lui rendit visite, dit-il : « Monsieur C——, je ne suis pas venu vous vendre quoi que ce soit aujourd’hui. Je dois vous demander de me rendre un service, si vous le voulez bien. Pouvez-vous m’accorder une minute de votre temps ? »

— Hum, eh bien, dit le plombier en faisant bouger son cigare. Qu’est-ce que vous avez en tête ? Allez-y.

« Ma société envisage d’ouvrir une succursale à Queens Village, dit M. Amsel. Vous connaissez ce coin aussi bien que n’importe qui. Alors je suis venu vous demander ce que vous en pensez. Est-ce une décision judicieuse — ou pas ? »

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C’était une situation nouvelle ! Pendant des années, ce plombier avait tiré son sentiment d’importance en grognant après les vendeurs et en leur ordonnant de dégager. Mais voilà qu’un vendeur le suppliait de lui donner un conseil ; oui, un vendeur d’une grosse entreprise qui voulait son avis sur ce qu’ils devaient faire.

« Asseyez-vous », dit-il en avançant une chaise. Et pendant l’heure qui suivit, il s’étendit sur les avantages et les mérites particuliers du marché de la plomberie à Queens Village. Non seulement il approuva l’emplacement du magasin, mais il mobilisa son intelligence pour tracer tout un plan d’action, pour l’achat du terrain, l’approvisionnement en fournitures et le lancement du commerce. Il éprouvait un sentiment d’importance à expliquer à une entreprise de plomberie en gros comment mener ses affaires. De là, il passa à des sujets personnels. Il devint cordial et raconta à M. Amsel ses difficultés domestiques intimes et ses guerres conjugales.

« Lorsque je suis parti ce soir-là, raconte M. Amsel, non seulement j’avais dans ma poche une grosse commande initiale de matériel, mais j’avais jeté les bases d’une solide amitié d’affaires. Je joue maintenant au golf avec ce type qui autrefois m’aboyait dessus et me grognait après. Ce changement d’attitude est venu de ce que je lui ai demandé de me rendre un petit service qui lui a donné le sentiment d’être important. »

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Examinons une autre des lettres de Ken Dyke, et remarquons une fois encore avec quelle habileté il applique cette psychologie du « rendez-moi un service ». Il y a quelques années, M. Dyke était désolé de ne pas réussir à obtenir des hommes d'affaires, des entrepreneurs et des architectes qu'ils répondent à ses lettres demandant des informations. À cette époque, il obtenait rarement plus de 1 % de retours à ses lettres adressées à des architectes et des ingénieurs. Il aurait considéré 2 % comme très bon, et 3 % comme excellent. Et 10 % ? Ma foi, 10 % auraient été salués comme un miracle. Mais la lettre qui suit a atteint près de 50 %.... Cinq fois mieux qu'un miracle. Et quelles réponses ! Des lettres de deux et trois pages ! Des lettres rayonnantes de conseils amicaux et d'esprit de coopération.

Voici la lettre. Vous observerez que, dans la psychologie employée — jusque dans le choix des termes à certains endroits —, la lettre est presque identique à celle citée page 205. Tandis que vous parcourez cette lettre, lisez entre les lignes, efforcez-vous d'analyser le sentiment de l'homme qui l'a reçue. Découvrez pourquoi elle a produit des résultats cinq fois meilleurs qu'un miracle.

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JOHNS-MANVILLE

22 East 40th Street, New York City M. John Doe, 617 Doe Street, Doeville, N.J.

Cher Monsieur Doe,

Je me demande si vous accepteriez de me tirer d'un petit embarras.

Il y a environ un an, j'ai convaincu notre entreprise que l'une des choses dont les architectes avaient le plus besoin était un catalogue qui leur raconterait tout sur l'ensemble des matériaux de construction J-M et sur leur rôle dans la réparation et la rénovation des maisons. Le catalogue ci-joint en est le résultat — le premier du genre. Mais voilà que notre stock s'épuise, et lorsque j'en ai parlé à notre président, il m'a dit (comme font les présidents) qu'il ne verrait aucune objection à une nouvelle édition, à condition que je lui fournisse la preuve satisfaisante que le catalogue avait rempli la mission pour laquelle il avait été conçu.

Naturellement, je dois m'adresser à vous pour obtenir de l'aide, et je prends donc la liberté de vous demander, à vous ainsi qu'à quarante-neuf autres architectes de diverses régions du pays, de bien vouloir constituer le jury. Pour vous faciliter grandement la tâche, j'ai rédigé quelques questions simples au dos de cette lettre. Et je considérerai certainement comme une faveur personnelle que vous cochiez les réponses, ajoutiez les commentaires qu'il vous plaira de faire, puis glissiez cette lettre dans l'enveloppe affranchie ci-jointe.

Inutile de dire que cela ne vous engage en rien, et je vous laisse maintenant décider si le catalogue doit être abandonné ou réimprimé avec des améliorations fondées sur votre expérience et vos conseils.

En tout état de cause, soyez assuré que je vous serai très reconnaissant de votre coopération. Merci !

Sincèrement vôtre, Ken R. Dyke, Responsable de la promotion des ventes.

Encore un avertissement. Je sais par expérience que certains hommes, en lisant cette lettre, s'efforceront d'appliquer la même psychologie de façon mécanique. Ils s’efforceront de flatter l’ego de l’autre, non par une appréciation sincère et véritable, mais par la flatterie et l’hypocrisie. Et leur technique ne marchera pas.

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Souvenez-vous : nous aspirons tous à être appréciés et reconnus, et nous ferions presque n’importe quoi pour l’obtenir. Mais personne ne veut d’hypocrisie. Personne ne veut de flatterie.

Je le répète : les principes enseignés dans ce livre ne fonctionneront que s’ils viennent du cœur. Je ne préconise pas un sac de combines. Je parle d’un nouveau mode de vie.

COMMENT CREUSER SA TOMBE CONJUGALE LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE Il y a soixante-quinze ans, Napoléon III de France, neveu de Napoléon Bonaparte, tomba amoureux de Marie Eugénie Ignace Augustine de Montijo, comtesse de Teba, la plus belle femme du monde — et l’épousa. Ses conseillers firent remarquer qu’elle n’était que la fille d’un comte espagnol insignifiant. Mais Napoléon répliqua : « Et alors ? » Sa grâce, sa jeunesse, son charme, sa beauté le remplissaient d’une félicité divine. Dans un discours lancé du haut du trône, il défia une nation entière : « J’ai préféré une femme que j’aime et que je respecte, proclama-t-il, à une femme qui m’est inconnue. »

Napoléon et sa jeune épouse avaient la santé, la richesse, le pouvoir, la gloire, la beauté, l’amour, l’adoration — toutes les conditions d’une romance parfaite. Jamais le feu sacré du mariage ne brilla d’un éclat plus intense.

Mais, hélas, la flamme sacrée vacilla bientôt, l’éclat retomba — et se changea en braises. Napoléon pouvait faire d’Eugénie une impératrice ; mais rien dans toute la belle France, ni la puissance de son amour ni la force de son trône, ne pouvait l’empêcher de le harceler.

Tourmentée par la jalousie, dévorée par la suspicion, elle bravait ses ordres, elle lui refusait même la moindre apparence d’intimité. Elle faisait irruption dans son bureau pendant qu’il s’occupait des affaires de l’État. Elle interrompait ses discussions les plus importantes. Elle refusait de le laisser seul, craignant toujours qu'il ne fréquente une autre femme.

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Souvent, elle courait chez sa sœur, se plaignant de son mari, se plaignant, pleurant, harcelant et menaçant. S'introduisant de force dans son bureau, elle se déchaînait contre lui et l'invectivait. Napoléon, maître d'une douzaine de palais somptueux, empereur des Français, ne trouvait pas un réduit où il pût se sentir chez lui.

Et qu'obtint Eugénie par tous ces moyens ?

Voici la réponse. Je cite maintenant le livre captivant d'E. A. Rheinhardt, Napoléon et Eugénie : la tragi-comédie d'un empire : « C'est ainsi qu'il arrivait souvent à Napoléon de s'éclipser la nuit par une petite porte latérale, un chapeau mou rabattu sur les yeux, et, accompagné d'un de ses intimes, de se rendre réellement chez quelque belle dame qui l'attendait, ou bien de flâner dans la grande ville comme autrefois, parcourant des rues de l'espèce que l'Empereur ne voit guère hors des contes de fées, et respirant l'atmosphère des occasions manquées. »

Voilà ce que le harcèlement valut à Eugénie. Certes, elle siégeait sur le trône de France. Certes, elle était la plus belle femme du monde. Mais ni la royauté ni la beauté ne peuvent maintenir l'amour en vie au milieu des vapeurs empoisonnées du harcèlement. Eugénie aurait pu élever la voix comme l'ancien Job et gémir : « Ce que je redoutais le plus m'est arrivé. » Arrivé ? Elle l'avait provoqué elle-même, pauvre femme, par sa jalousie et son harcèlement.

De tous les procédés infaillibles et infernaux jamais inventés par tous les démons de l'enfer pour détruire l'amour, le harcèlement est le plus mortel. Il ne rate jamais. Comme la morsure du cobra royal, il détruit toujours, il tue toujours.

La femme du comte Léon Tolstoï l'a découvert — trop tard. Avant de mourir, elle a avoué à ses filles : « C'est moi qui ai causé la mort de votre père. » Ses filles n'ont pas répondu. Elles pleuraient toutes les deux. Elles savaient que leur mère disait la vérité. Elles savaient qu'elle l'avait tué à force de plaintes incessantes, de critiques perpétuelles et de récriminations sans fin.

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Pourtant, le comte Tolstoï et sa femme auraient dû, à tous égards, être heureux. Il était l'un des romanciers les plus célèbres de tous les temps. Deux de ses chefs-d'œuvre, Guerre et Paix et Anna Karénine, brilleront à jamais parmi les gloires littéraires de la terre.

Tolstoï était si célèbre que ses admirateurs le suivaient jour et nuit et sténographiaient chacune de ses paroles. Même s'il disait simplement : « Je crois que je vais aller me coucher », même des mots aussi banals étaient notés ; et aujourd'hui, le gouvernement russe imprime chaque phrase qu'il ait jamais écrite ; et l'ensemble de ses écrits remplira cent volumes.

Outre la célébrité, Tolstoï et sa femme avaient la fortune, la position sociale, des enfants. Jamais mariage ne s'était épanoui sous un ciel plus doux. Au début, leur bonheur semblait trop parfait, trop intense pour durer. Alors, agenouillés ensemble, ils priaient Dieu tout-puissant de prolonger l'extase qui était la leur.

Puis une chose étonnante se produisit. Tolstoï changea peu à peu. Il devint un homme totalement différent. Il eut honte des grands livres qu'il avait écrits et, à partir de ce moment, il consacra sa vie à écrire des pamphlets prêchant la paix et l'abolition de la guerre et de la pauvreté.

Cet homme qui avait jadis avoué que, dans sa jeunesse, il avait commis tous les péchés imaginables — même le meurtre — s'efforça de suivre à la lettre les enseignements de Jésus. Il donna toutes ses terres et vécut dans la pauvreté. Il travaillait aux champs, fendait du bois et chargeait le foin. Il fabriquait ses propres chaussures, balayait sa propre chambre, mangeait dans un bol en bois et s'efforçait d'aimer ses ennemis.

La vie de Léon Tolstoï fut une tragédie, et la cause de cette tragédie fut son mariage. Sa femme aimait le luxe, mais il n'en avait rien à faire. Elle voulait la célébrité et les louanges de la société, mais ces choses ne signifiaient absolument rien pour lui. Elle aspirait à l'argent et aux richesses, mais il croyait que la fortune et la propriété privée étaient un péché.

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Pendant des années, elle le harcela, le réprimanda et hurla parce qu'il insistait pour céder librement le droit de publier ses livres sans recevoir aucune redevance. Elle voulait l'argent que ces livres rapporteraient.

Quand il s'y opposait, elle se jetait dans des crises d'hystérie, roulant par terre avec une fiole d'opium sur les lèvres, jurant qu'elle allait se tuer et menaçant de se jeter dans le puits.

Il y a un épisode de leur vie qui est pour moi l'une des scènes les plus déchirantes de l'histoire. Comme je l'ai déjà dit, ils furent merveilleusement heureux à leurs débuts dans le mariage ; mais maintenant, quarante-huit ans plus tard, il supportait à peine de la voir. Parfois, le soir, cette épouse âgée et le cœur brisé, affamée de tendresse, venait s'agenouiller devant lui et le suppliait de lui lire à voix haute les exquises pages d'amour qu'il avait écrites sur elle dans son journal cinquante ans plus tôt. Et tandis qu'il lisait ces jours beaux et heureux à jamais révolus, tous deux pleuraient. Combien différentes, combien radicalement différentes étaient les réalités de la vie des rêves romantiques qu'ils avaient jadis caressés, il y a bien longtemps.

Finalement, à l'âge de quatre-vingt-deux ans, Tolstoï ne put supporter plus longtemps le tragique malheur de son foyer, et il s'enfuit loin de sa femme par une nuit d'octobre enneigée de 1910 — s'enfuyant dans le froid et l'obscurité, sans savoir où il allait.

Onze jours plus tard, il mourait d'une pneumonie dans une gare. Et sa dernière volonté fut qu'on ne permette pas à sa femme de paraître en sa présence.

Tel fut le prix que la comtesse Tolstoï paya pour ses reproches, ses plaintes et son hystérie.

Le lecteur estimera peut-être qu'elle avait bien des raisons de se plaindre. Soit. Mais là n'est pas la question. La question est celle-ci : les reproches l'ont-ils aidée, ou ont-ils rendu une mauvaise situation infiniment pire ?

« Je crois vraiment que j'étais folle. » C'est ce que la comtesse Tolstoï elle-même en pensait — une fois qu'il était trop tard.

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La grande tragédie de la vie d'Abraham Lincoln fut aussi son mariage. Non pas son assassinat, remarquez bien, mais son mariage. Quand Booth tira, Lincoln ne se rendit jamais compte qu'il avait été touché ; mais il récolta presque chaque jour, pendant vingt-trois ans, ce que Herndon, son associé au barreau, appelait « la récolte amère de l'infortune conjugale ». « L'infortune conjugale ? » C'est le moins qu'on puisse dire. Pendant presque un quart de siècle, Mme Lincoln lui rendit la vie impossible à force de reproches et de harcèlement.

Elle se plaignait sans cesse, critiquait sans cesse son mari ; rien chez lui n'était jamais bien. Il avait les épaules voûtées, il marchait gauchement et posait ses pieds bien à plat, l'un après l'autre, comme un Indien. Elle se plaignait qu'il n'y eût aucune légèreté dans sa démarche, aucune grâce dans ses mouvements ; et elle imitait sa façon de marcher et le harcelait pour qu'il avançât en pointant les pieds vers le bas, comme on le lui avait enseigné à l'internat de Madame Mentelle, à Lexington.

Elle n'aimait pas la façon dont ses grandes oreilles se dressaient à angle droit de sa tête. Elle lui dit même que son nez n'était pas droit, que sa lèvre inférieure ressortait, qu'il avait l'air d'un tuberculeux, que ses pieds et ses mains étaient trop grands, sa tête trop petite.

Abraham Lincoln et Mary Todd Lincoln étaient opposés en tout : par l'éducation, par le milieu, par le tempérament, par les goûts, par la tournure d'esprit. Ils s'irritaient mutuellement en permanence.

« La voix forte et perçante de Mme Lincoln », écrivait feu Albert J. Beveridge, le plus éminent spécialiste de Lincoln de cette génération — « la voix forte et perçante de Mme Lincoln s'entendait de l'autre côté de la rue, et ses incessants accès de colère étaient audibles pour tous ceux qui habitaient près de la maison. Souvent, sa fureur se manifestait par d'autres moyens. »

Pour illustrer : M. et Mme Lincoln, peu après leur mariage, vivaient chez Mme Jacob Early — une veuve de médecin à Springfield qui avait été contrainte de prendre des pensionnaires.

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Un matin, M. et Mme Lincoln prenaient leur petit-déjeuner quand Lincoln fit quelque chose qui éveilla le tempérament volcanique de sa femme. Quoi, personne ne s'en souvient aujourd'hui. Mais Mme Lincoln, dans un accès de rage, lança une tasse de café brûlant au visage de son mari. Et elle le fit devant les autres pensionnaires.

Sans rien dire, Lincoln resta assis là, dans l'humiliation et le silence, tandis que Mme Early vint avec une serviette humide et lui essuya le visage et les vêtements.

La jalousie de Mrs. Lincoln était si sotte, si ardente, si incroyable que le simple fait de lire le récit de certaines des scènes pathétiques et honteuses qu'elle provoquait en public — le simple fait de les lire soixante-quinze ans plus tard vous coupe le souffle d'étonnement. Elle a fini par sombrer dans la folie ; et peut-être la chose la plus charitable que l'on puisse dire d'elle, c'est que son tempérament était probablement toujours affecté par une folie naissante.

Toutes ces harcèlements, ces réprimandes et ces accès de rage ont-ils changé Lincoln ? D'une certaine manière, oui. Ils ont certainement changé son attitude envers elle. Ils lui ont fait regretter son malheureux mariage, et ils lui ont fait éviter sa présence autant que possible.

Springfield comptait onze avocats, et ils ne pouvaient pas tous y gagner leur vie ; aussi avaient-ils l'habitude de chevaucher d'un chef-lieu de comté à l'autre, suivant le juge David Davis lorsqu'il tenait audience en divers endroits. De cette façon, ils parvenaient à récolter des affaires dans toutes les villes chefs-lieux du huitième district judiciaire.

Les autres avocats parvenaient toujours à rentrer à Springfield chaque samedi et à passer le week-end avec leur famille. Mais pas Lincoln. Il redoutait de rentrer chez lui ; et pendant trois mois au printemps, puis de nouveau trois mois en automne, il restait sur le circuit et n'approchait jamais Springfield.

Il a continué ainsi année après année. Les conditions de vie dans les hôtels de campagne étaient souvent misérables ; mais, si misérables qu'elles fussent, il les préférait à son propre foyer et aux harcèlements constants et aux explosions de colère de Mrs. Lincoln.

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Tels sont les résultats que Mrs. Lincoln, l'impératrice Eugénie et la comtesse Tolstoï ont obtenus par leurs harcèlements. Ils n'ont apporté que tragédie dans leur vie. Ils ont détruit tout ce qu'elles chérissaient le plus.

Bessie Hamburger, qui a passé onze ans au tribunal des relations familiales de New York et a examiné des milliers de cas d'abandon du foyer, affirme que l'une des principales raisons pour lesquelles les hommes quittent leur foyer, c'est que leurs femmes les harcèlent. Ou, comme le dit le Boston Post : « Bien des épouses ont creusé leur propre tombe conjugale à force de petites piques. »

Donc, si vous voulez garder une vie de foyer heureuse, la règle numéro un est : ne harcèlez pas, ne harcèlez pas !

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AIMEZ ET LAISSEZ VIVRE

« Je peux commettre bien des folies dans ma vie, disait Disraeli, mais je n'ai jamais l'intention de me marier par amour. »

Et il ne le fit pas. Il resta célibataire jusqu'à trente-cinq ans, puis il demanda la main d'une riche veuve, une veuve de quinze ans son aînée ; une veuve dont les cheveux étaient blancs après cinquante hivers. L'amour ? Oh, non. Elle savait qu'il ne l'aimait pas. Elle savait qu'il l'épousait pour son argent ! Aussi ne formula-t-elle qu'une seule requête : elle lui demanda d'attendre un an, pour se donner le temps d'étudier son caractère. Et au terme de ce délai, elle l'épousa.

Cela semble bien prosaïque, bien mercantile, n'est-ce pas ? Et pourtant, paradoxalement, le mariage de Disraeli fut l'un des plus éclatants succès de toute l'histoire matrimoniale, si cabossée et si éclaboussée soit-elle.

La riche veuve que choisit Disraeli n'était ni jeune, ni belle, ni brillante. Loin de là. Sa conversation pétillait de bourdes littéraires et historiques à faire rire. Par exemple, elle « n'avait jamais su qui était venu en premier, des Grecs ou des Romains ». Son goût vestimentaire était bizarre ; et son goût en matière d'ameublement, fantasque. Mais c'était un génie, un véritable génie de la chose la plus importante dans le mariage : l'art de mener les hommes.

Elle ne chercha pas à opposer son intellect à celui de Disraeli. Quand il rentrait, las et vidé, après un après-midi à ferrailler de reparties avec de spirituelles duchesses, le bavardage frivole de Mary Anne lui permettait de se détendre. Le foyer, à son bonheur croissant, était un lieu où il pouvait chausser ses pantoufles mentales et se prélasser dans la chaleur de l'adoration de Mary Anne. Ces heures passées chez lui auprès de sa vieille épouse furent les plus heureuses de sa vie. Elle était sa compagne, sa confidente, sa conseillère. Chaque soir, il se précipitait depuis la Chambre des communes pour rentrer lui raconter les nouvelles du jour. Et — c’est important — quoi qu’il entreprenne, Mary Anne ne croyait tout simplement pas qu’il puisse échouer.

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Pendant trente ans, Mary Anne vécut pour Disraeli, et pour lui seul. Même sa fortune, elle n’y attachait de valeur que parce qu’elle rendait sa vie plus facile. En retour, elle était son héroïne. Il devint comte après sa mort ; mais, alors qu’il n’était encore qu’un roturier, il persuada la reine Victoria d’élever Mary Anne à la pairie. C’est ainsi qu’en 1868, elle fut faite vicomtesse Beaconsfield.

Si sotte ou étourdie qu’elle pût paraître en public, il ne la critiquait jamais ; il ne prononça jamais un mot de reproche ; et si quelqu’un osait se moquer d’elle, il volait à sa défense avec une loyauté féroce.

Mary Anne n’était pas parfaite, mais pendant trois décennies elle ne se lassa jamais de parler de son mari, de le louer, de l’admirer. Résultat ? « Nous sommes mariés depuis trente ans, disait Disraeli, et elle ne m’a jamais ennuyé. » (Pourtant, certains pensaient que, parce que Mary Anne ne connaissait pas l’histoire, elle devait être stupide !)

De son côté, Disraeli ne fit jamais mystère que Mary Anne était la chose la plus importante de sa vie. Résultat ? « Grâce à sa bonté, disait Mary Anne à leurs amis, ma vie n’a été qu’une longue scène de bonheur. »

Entre eux, ils avaient une petite plaisanterie. « Tu sais, disait Disraeli, de toute façon je ne t’ai épousée que pour ton argent. » Et Mary Anne, en souriant, répondait : « Oui, mais si c’était à refaire, tu m’épouserais par amour, n’est-ce pas ? »

Et il admettait que c’était vrai.

Non, Mary Anne n’était pas parfaite. Mais Disraeli fut assez sage pour la laisser être elle-même.

Comme l’a dit Henry James : « La première chose à apprendre dans les rapports avec autrui, c’est de ne pas s’immiscer dans leurs façons particulières d’être heureux, pourvu que ces façons ne prétendent pas s’imposer à la nôtre par la violence. »

C’est assez important pour être répété : « La première chose à apprendre dans les rapports avec autrui, c’est de ne pas s’immiscer dans leurs façons particulières d’être heureux… »

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Ou, comme l’a fait observer Leland Foster Wood dans son livre, Grandir ensemble dans la famille : « La réussite d’un mariage ne consiste pas seulement à trouver la bonne personne ; c’est aussi une question d’être la bonne personne. »

Ainsi, si vous voulez que votre vie de foyer soit heureuse, la règle 2 est : n’essayez pas de refaire votre partenaire.

FAITES CELA ET VOUS CONSULTEREZ LES HORAIRES POUR RENOBokRobot · Page 221 / 242

FAITES CELA ET VOUS CONSULTEREZ LES HORAIRES POUR RENO

Le rival le plus acharné de Disraeli dans la vie publique fut le grand Gladstone. Ces deux hommes s'affrontèrent sur toutes les questions discutables de l'Empire, mais ils avaient une chose en commun : le bonheur suprême de leur vie privée.

William et Catherine Gladstone vécurent ensemble pendant cinquante-neuf ans, près de trois fois vingt ans glorifiés par une dévotion indéfectible. J'aime à imaginer Gladstone, le plus digne des Premiers ministres d'Angleterre, tenant sa femme par la main et dansant avec elle autour du tapis de la cheminée en chantant cette chanson : « Un mari va-nu-pieds et une femme extravagante, / Nous ferons aller tant bien que mal notre ménage à travers les hauts et les bas de la vie. »

Gladstone, ennemi redoutable en public, ne critiquait jamais chez lui. Lorsqu'il descendait prendre son petit-déjeuner le matin et découvrait que le reste de sa famille dormait encore, il avait une manière douce de manifester sa réprobation. Il élevait la voix et emplissait la maison d'un chant mystérieux qui rappelait aux autres membres que l'homme le plus occupé d'Angleterre attendait en bas son petit-déjeuner, tout seul. Diplomate et prévenant, il s'abstenait rigoureusement de toute critique domestique.

Et Catherine la Grande en faisait souvent autant. Catherine régnait sur l'un des plus vastes empires que le monde ait jamais connus. Sur des millions de ses sujets, elle détenait le pouvoir de vie et de mort. Sur le plan politique, elle fut souvent un tyran cruel, menant des guerres inutiles et condamnant des dizaines de ses ennemis à être abattus par des pelotons d'exécution. Pourtant, si le cuisinier brûlait la viande, elle ne disait rien. Elle souriait et la mangeait avec une tolérance que le mari américain moyen ferait bien d'imiter.

Dorothy Dix, la plus grande autorité d'Amérique sur les causes du malheur conjugal, déclare que plus de cinquante pour cent de tous les mariages sont des échecs ; et elle sait que l'une des raisons pour lesquelles tant de rêves romantiques se brisent sur les écueils de Reno, c'est la critique — une critique stérile et déchirante.

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Alors, si vous voulez garder une vie de famille heureuse, rappelez-vous la Règle 3 : Ne critiquez pas.

Et si la tentation vous vient de critiquer les enfants... vous imaginez que je vais dire de ne pas le faire. Mais non. Je vais simplement dire ceci : avant de les critiquer, lisez l'un des classiques du journalisme américain, « Père oublie ». Il a paru à l'origine comme éditorial dans le People's Home Journal. Nous le reproduisons ici avec l'autorisation de l'auteur — reproduit tel qu'il fut condensé dans le Reader's Digest : « Père oublie » est de ces petits textes qui — écrits d'un trait dans un élan de sincérité — trouvent un tel écho chez tant de lecteurs qu'ils deviennent un favori perpétuel des réimpressions. Depuis sa première parution, il y a une quinzaine d'années, « Père oublie » a été reproduit, écrit l'auteur, W. Livingston Larned, « dans des centaines de magazines et de publications internes d'entreprises, et dans des journaux de tout le pays. Il a été réimprimé presque aussi largement dans de nombreuses langues étrangères.

J'ai donné mon autorisation personnelle à des milliers de personnes qui souhaitaient le lire depuis des estrades d'écoles, d'églises et de conférences. Il a été diffusé "sur les ondes" à d'innombrables occasions et dans d'innombrables émissions. Curieusement, des revues universitaires l'ont utilisé, et des magazines de lycées. Parfois, un petit texte semble mystérieusement "faire mouche". Celui-ci, assurément, l'a fait. »

Père oublie, par W. Livingston Larned. Écoute, mon fils ; je te dis cela pendant que tu dors, une petite menotte froissée sous ta joue et les boucles blondes collées et humides sur ton front moite. Je me suis introduit dans ta chambre, seul. Il y a quelques minutes à peine, alors que j’étais assis dans la bibliothèque à lire mon journal, une vague étouffante de remords m’a submergé. Coupable, je suis venu à ton chevet.

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Voici ce que je pensais, mon fils : j’avais été dur avec toi. Je t’ai grondé pendant que tu t’habillais pour l’école parce que tu t’étais simplement passé un coup de serviette sur le visage. Je t’ai reproché de ne pas avoir nettoyé tes chaussures. Je t’ai appelé avec colère quand tu as jeté quelques-unes de tes affaires par terre.

Au petit-déjeuner, j’ai aussi trouvé à redire. Tu as renversé des choses. Tu as avalé ta nourriture d’un trait. Tu as mis les coudes sur la table. Tu as étalé trop de beurre sur ton pain. Et comme tu partais jouer et que je me dirigeais vers mon train, tu t’es retourné, tu as agité la main et tu as crié : « Au revoir, papa ! » et j’ai froncé les sourcils, et j’ai répondu : « Tiens-toi droit, les épaules en arrière ! »

Puis tout a recommencé en fin d’après-midi. Comme je remontais la route, je t’ai aperçu, à genoux, en train de jouer aux billes. Il y avait des trous à tes chaussettes. Je t’ai humilié devant tes copains en te faisant marcher devant moi jusqu’à la maison. Les chaussettes coûtaient cher — et si tu avais dû les acheter, tu aurais fait plus attention ! Imagine un peu ça, mon fils, de la part d’un père !

Te souviens-tu, plus tard, quand je lisais dans la bibliothèque, comment tu es entré, timidement, avec une sorte de blessure dans le regard ? Quand j’ai levé les yeux au-dessus de mon journal, impatient d’être interrompu, tu as hésité à la porte. « Qu’est-ce que tu veux ? » ai-je lancé sèchement.

Tu n’as rien dit, mais tu as traversé la pièce d’un seul élan impétueux, tu m’as jeté les bras autour du cou et tu m’as embrassé, et tes petits bras se sont serrés contre moi avec une affection que Dieu avait fait éclore dans ton cœur et que même la négligence n’avait pu flétrir. Et puis tu étais parti, trottinant dans l’escalier.

FAITES CELA ET VOUS CONSULTEREZ LES HORAIRES POUR RENOBokRobot · Page 224 / 242

Eh bien, mon fils, c’est peu après que mon journal m’a glissé des mains et qu’une terrible peur, à me rendre malade, m’a envahi. Que m’a donc fait l’habitude ? L’habitude de trouver à redire, de réprimander — voilà quelle était ma récompense pour le simple fait que tu étais un enfant. Ce n’est pas que je ne t’aimais pas ; c’est que j’attendais trop de la jeunesse. C’était te mesurer à l’aune de mes propres années.

Et il y avait tant de bon, de beau et de vrai dans ton caractère. Ton petit cœur était aussi grand que l’aube elle-même sur les vastes collines. Cela s’est vu à ton élan spontané de venir m’embrasser pour me dire bonne nuit. Rien d’autre ne compte ce soir, mon fils. Je suis venu à ton chevet dans l’obscurité, et je me suis agenouillé là, honteux !

C’est une bien faible expiation ; je sais que tu ne comprendrais pas ces choses si je te les disais pendant tes heures de veille. Mais demain, je serai un vrai papa ! Je serai ton copain, je souffrirai quand tu souffriras, et je rirai quand tu riras. Je me mordrai la langue quand des mots d’impatience me viendront. Je ne cesserai de me répéter, comme un rituel : « Ce n’est qu’un enfant — un petit enfant ! »

Je crains de t’avoir imaginé comme un homme. Pourtant, en te voyant maintenant, mon fils, recroquevillé et las dans ton petit lit, je vois que tu es encore un bébé. Hier encore, tu étais dans les bras de ta mère, la tête sur son épaule. J’ai trop exigé, bien trop.

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UN MOYEN RAPIDE DE FAIRE LE BONHEUR DE TOUT LE MONDE

« La plupart des hommes, quand ils cherchent une épouse, déclare Paul Popenoe, directeur de l'Institut des relations familiales de Los Angeles, ne recherchent pas une cadre, mais une femme pleine de charme, disposée à flatter leur vanité et à leur donner le sentiment de lui être supérieurs. C'est pourquoi la directrice de bureau peut bien être invitée à déjeuner, une fois. Mais il est fort possible qu'elle leur serve des restes réchauffés des cours qu'elle a suivis à l'université sur les "grands courants de la philosophie contemporaine", et qu'elle tienne même à payer son addition. Résultat : elle déjeunera désormais seule.

" En revanche, la dactylo qui n'a pas fait d'études, quand on l'invite à déjeuner, fixe sur son cavalier un regard incandescent et dit d'un ton langoureux : "Parlez-moi encore un peu de vous." Résultat : il raconte aux autres gars que "ce n'est pas une beauté à couper le souffle, mais je n'ai jamais rencontré meilleure causeuse."

Les hommes devraient exprimer leur appréciation des efforts d'une femme pour être belle et s'habiller avec goût. Tous les hommes oublient, s'ils l'ont jamais compris, à quel point les femmes s'intéressent aux vêtements. Par exemple, si un homme et une femme croisent dans la rue un autre homme et une autre femme, la femme regarde rarement l'autre homme ; elle regarde généralement pour voir comment l'autre femme est habillée.

Ma grand-mère est morte il y a quelques années, à l'âge de quatre-vingt-dix-huit ans. Peu avant sa mort, nous lui avons montré une photographie d'elle prise un tiers de siècle plus tôt. Ses yeux défaillants ne distinguaient pas très bien l'image, et la seule question qu'elle posa fut : "Quelle robe avais-je ?" Quand on y pense ! Une vieille femme dans son dernier décembre, alitée, lasse d'âge, étendue dans l'ombre du cap du siècle, sa mémoire se dissipant si vite qu'elle ne reconnaissait même plus ses propres filles, et pourtant elle voulait encore savoir quelle robe elle portait un tiers de siècle plus tôt ! J'étais à son chevet quand elle a posé cette question. Cela m'a fait une impression qui ne s'effacera jamais.

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Les hommes qui lisent ces lignes ne se rappellent pas quels costumes ou quelles chemises ils portaient il y a cinq ans, et ils n'ont pas le moindre désir de s'en souvenir. Mais les femmes — c'est différent, et nous, les hommes américains, devrions le reconnaître. Les jeunes gens de la bonne société française apprennent à exprimer leur admiration pour la robe et le chapeau d'une femme, pas seulement une fois mais plusieurs au cours d'une soirée. Et cinquante millions de Français ne peuvent pas se tromper !

J'ai parmi mes coupures de presse une histoire que je sais n'être jamais arrivée, mais qui illustre une vérité, alors je vais la raconter : selon cette sotte histoire, une paysanne, au terme d'une dure journée de travail, avait posé devant ses hommes une énorme botte de foin. Et quand ils lui ont demandé avec indignation si elle était devenue folle, elle a répondu : « Mais comment vouliez-vous que je sache que vous le remarqueriez ? Voilà vingt ans que je vous fais la cuisine, à vous les hommes, et pendant tout ce temps je ne vous ai pas entendu un seul mot qui m'ait laissé croire que vous ne mangiez pas simplement du foin ! »

Les aristocrates choyés de Moscou et de Saint-Pétersbourg avaient autrefois de meilleures manières ; dans la Russie des tsars, c'était la coutume des classes supérieures, après avoir savouré un bon dîner, d'exiger que l'on fasse venir la cuisinière dans la salle à manger pour recevoir leurs félicitations.

Pourquoi ne pas témoigner autant d’égards à votre femme ? La prochaine fois que le poulet frit sera tendre à souhait, dites-le-lui. Faites-lui savoir que vous appréciez de ne pas manger que du foin. Ou, comme le disait Texas Guinan : « Faites une belle ovation à la petite dame. »

Et tant que vous y êtes, n’ayez pas peur de lui faire comprendre combien elle compte pour votre bonheur. Disraeli fut un aussi grand homme d’État que l’Angleterre en ait jamais produit ; pourtant, comme nous l’avons vu, il n’a pas eu honte de faire savoir au monde entier tout ce qu’il « devait à la petite femme ».

Pas plus tard que l’autre jour, en feuilletant un magazine, je suis tombé sur ceci. C’est extrait d’une interview d’Eddie Cantor.

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« Je dois plus à ma femme, dit Eddie Cantor, qu’à n’importe qui d’autre au monde. Elle était ma meilleure amie quand j’étais gamin ; elle m’a aidé à rester dans le droit chemin. Et après notre mariage, elle a économisé chaque dollar, l’a investi, puis réinvesti. Elle m’a bâti une fortune. Nous avons cinq adorables enfants. Et elle m’a toujours fait un foyer merveilleux. Si je suis arrivé à quelque chose, c’est à elle qu’en revient le mérite. »

À Hollywood, où le mariage est un risque sur lequel même les Lloyd’s de Londres ne parieraient pas, l’un des rares couples remarquablement heureux est celui des Warner Baxter. Mme Baxter, née Winifred Bryson, a renoncé à une brillante carrière théâtrale en se mariant. Pourtant, son sacrifice n’a jamais été permis d’entacher leur bonheur. « Les applaudissements du succès sur scène lui ont manqué, dit Warner Baxter, mais j’ai veillé à ce qu’elle soit pleinement consciente des miens. Si une femme doit trouver le bonheur auprès de son mari, c’est dans son appréciation et sa dévotion qu’elle le trouvera. Si cette appréciation et cette dévotion sont réelles, voilà aussi la réponse à son bonheur à lui. »

Voilà.

Ainsi, si vous voulez garder une vie de famille heureuse, l’une des règles les plus importantes est la règle 4 : Témoignez une appréciation sincère.

ELLES COMPTENT TELLEMENT POUR UNE FEMMEBokRobot · Page 228 / 242

ELLES COMPTENT TELLEMENT POUR UNE FEMME

Depuis la nuit des temps, les fleurs passent pour le langage de l’amour. Elles ne coûtent pas cher, surtout en saison, et on en vend souvent au coin des rues. Pourtant, à voir la rareté avec laquelle le mari moyen rapporte un bouquet de jonquilles à la maison, on pourrait croire qu’elles sont aussi chères que des orchidées et aussi difficiles à trouver que l’edelweiss qui fleurit sur les falaises balayées par les nuages des Alpes.

Pourquoi attendre que votre femme aille à l’hôpital pour lui offrir quelques fleurs ? Pourquoi ne pas lui apporter quelques roses demain soir ? Vous aimez expérimenter. Essayez. Voyez ce qui se passe.

George M. Cohan, tout occupé qu’il était à Broadway, appelait sa mère deux fois par jour jusqu’à la mort de celle-ci. Croyez-vous qu’il avait chaque fois une nouvelle sensationnelle à lui annoncer ? Non : voici ce que signifient les petites choses : elles montrent l’affection attentive d’un homme pour la femme qu’il aime.

Les petites choses comptent. Toute femme le sait. Par exemple, que représente l’anniversaire d’un homme pour lui ? Surtout une occasion de faire la fête. Mais que la femme oublie l’anniversaire de son mari, et elle n’en entendra jamais la fin !

Emily Post, la grande autorité en matière de convenances sociales, affirme que les huit dixièmes de toutes les mésententes domestiques qu’elle a observées pourraient être évités si l’on accordait un peu d’attention aux petites politesses de tous les jours.

Les mères et les pères peuvent s’attendre à être aimés, mais peu d’entre nous comprennent que, pour être intéressant, il faut s’intéresser. Donc, si vous voulez être un bon causeur, soyez un auditeur attentif. Pour être intéressant, intéressez-vous. Posez des questions auxquelles les autres prendront plaisir à répondre. Encouragez-les à parler d’eux-mêmes et de leurs réussites.

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Rappelez-vous que les gens à qui vous parlez sont cent fois plus intéressés par eux-mêmes, par leurs désirs et leurs problèmes que par vous et les vôtres. Un mal de dents représente davantage pour celui qui le ressent qu’une famine en Chine qui tue un million de personnes. Un furoncle sur la nuque intéresse plus son porteur que quarante tremblements de terre en Afrique.

Pensez-y la prochaine fois que vous engagerez une conversation.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n’écoutez jamais longtemps quelqu’un. Parlez sans arrêt de vous-même. Si vous avez une idée pendant que l’autre personne parle, n’attendez pas qu’elle ait fini : coupez-la et interrompez-la.

Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux, mais aussi totalement dépourvus d’égards ? Oui, vous avez raison.

Et le triste, c’est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et capables par ailleurs. C’est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n’écoutez jamais longtemps quelqu’un. Parlez sans arrêt de vous-même. Si vous avez une idée pendant que l’autre personne parle, n’attendez pas qu’elle ait fini : coupez-la et interrompez-la. Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux, mais aussi totalement dépourvus d’égards ? Oui, vous avez raison.

Et le triste, c’est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et capables par ailleurs. C’est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

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Donc, si vous voulez être un bon interlocuteur, soyez un auditeur attentif. Pour être intéressant, intéressez-vous. Posez des questions auxquelles les autres auront plaisir à répondre. Encouragez-les à parler d’eux-mêmes et de leurs réussites. Rappelez-vous que les gens à qui vous parlez sont cent fois plus intéressés par eux-mêmes, par leurs désirs et leurs problèmes que par vous et les vôtres. Un mal de dents compte davantage pour la personne qui en souffre qu’une famine en Chine qui tue un million de personnes. Un furoncle au cou intéresse plus quelqu’un que quarante tremblements de terre en Afrique. Songez-y la prochaine fois que vous engagerez une conversation.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n’écoutez jamais longtemps qui que ce soit. Parlez sans arrêt de vous-même. Si vous avez une idée pendant que l’autre parle, n’attendez pas qu’il ou elle ait fini : coupez-lui la parole et interrompez-le. Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux, mais aussi d’une grossièreté absolue ? Oui, vous avez raison.

Et le plus triste, c’est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et capables par ailleurs. C’est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n’écoutez jamais longtemps qui que ce soit. Parlez sans arrêt de vous-même. Si vous avez une idée pendant que l’autre parle, n’attendez pas qu’il ou elle ait fini : coupez-lui la parole et interrompez-le. Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux, mais aussi d’une grossièreté absolue ? Oui, vous avez raison.

Et le plus triste, c’est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et capables par ailleurs. C’est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

ELLES COMPTENT TELLEMENT POUR UNE FEMMEBokRobot · Page 231 / 242

Ainsi, si vous voulez être un bon causeur, soyez un auditeur attentif. Pour être intéressant, intéressez-vous. Posez des questions auxquelles les autres auront plaisir à répondre. Encouragez-les à parler d'eux-mêmes et de leurs réussites. Rappelez-vous que les gens à qui vous parlez s'intéressent cent fois plus à eux-mêmes, à leurs désirs et à leurs problèmes qu'à vous et aux vôtres. Un mal de dents compte davantage pour celui qui le souffre qu'une famine en Chine qui tue un million de personnes. Un furoncle sur le cou de quelqu'un l'intéresse plus que quarante tremblements de terre en Afrique. Pensez-y la prochaine fois que vous engagez une conversation.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n'écoutez jamais personne longtemps. Parlez sans arrêt de vous. Si vous avez une idée pendant que l'autre parle, n'attendez pas qu'il ou elle ait fini : coupez-lui la parole et interrompez. Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux mais aussi parfaitement irrespectueux ? Oui, vous avez raison.

Et le plus triste, c'est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et compétents par ailleurs. C'est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

Si vous voulez savoir comment faire fuir les gens, les faire rire de vous dans votre dos et même les amener à vous mépriser, voici la recette : n'écoutez jamais personne longtemps. Parlez sans arrêt de vous. Si vous avez une idée pendant que l'autre parle, n'attendez pas qu'il ou elle ait fini : coupez-lui la parole et interrompez. Ou bien pensez-vous que ces gens ne sont pas seulement ennuyeux mais aussi parfaitement irrespectueux ? Oui, vous avez raison.

Et le plus triste, c'est que ceux qui commettent cette faute sont souvent intelligents et compétents par ailleurs. C'est pourquoi cette habitude est si difficile à perdre.

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Ainsi, si vous voulez être un bon causeur, soyez un auditeur attentif. Pour être intéressant, intéressez-vous. Posez des questions auxquelles les autres auront plaisir à répondre. Encouragez-les à parler d'eux-mêmes et de leurs réussites. Rappelez-vous que les gens à qui vous parlez s'intéressent cent fois plus à eux-mêmes, à leurs désirs et à leurs problèmes qu'à vous et aux vôtres. Un mal de dents compte davantage pour celui qui le souffre qu'une famine en Chine qui tue un million de personnes. Un furoncle sur le cou de quelqu'un l'intéresse plus que quarante tremblements de terre en Afrique. Pensez-y la prochaine fois que vous engagez une conversation.

SI VOUS VOULEZ ÊTRE HEUREUX, NE NÉGLIGEZ PAS CECIBokRobot · Page 233 / 242

SI VOUS VOULEZ ÊTRE HEUREUX, NE NÉGLIGEZ PAS CECI

Walter Damrosch a épousé la fille de James G. Blaine, l'un des plus grands orateurs d'Amérique et ancien candidat à la présidence. Depuis leur rencontre il y a bien des années chez Andrew Carnegie, en Écosse, les Damrosch mènent une vie manifestement heureuse.

Le secret ?

« Après le soin apporté au choix d'un conjoint, dit Mme Damrosch, je placerais la courtoisie dans le mariage. Si seulement les jeunes épouses étaient aussi courtoises envers leur mari qu'envers des inconnus ! N'importe quel homme fuira une langue acariâtre. »

La grossièreté est le cancer qui dévore l'amour. Tout le monde le sait, et pourtant il est notoire que nous sommes plus polis envers des inconnus qu'envers nos propres proches.

Nous ne songerions jamais à interrompre des inconnus pour dire : « Mon Dieu, allez-vous encore raconter cette vieille histoire ! » Nous ne songerions jamais à ouvrir le courrier de nos amis sans permission, ni à fouiller leurs secrets personnels. Et ce n'est qu'aux membres de notre propre famille, ceux qui nous sont les plus proches et les plus chers, que nous osons faire des reproches pour leurs défauts insignifiants.

Citons encore Dorothy Dix : « C'est une chose étonnante mais vraie que pratiquement les seules personnes qui nous disent jamais des choses méchantes, insultantes et blessantes sont celles de notre propre foyer. »

« La courtoisie, dit Henry Clay Risner, est cette qualité du cœur qui passe outre la barrière cassée et attire l'attention sur les fleurs du jardin, au-delà de la barrière. »

La courtoisie est tout aussi importante pour le mariage que l'huile pour votre moteur.

Oliver Wendell Holmes, le bien-aimé « Autocrate de la table du petit-déjeuner », était tout sauf un autocrate dans son propre foyer. En fait, il poussait si loin les égards que, lorsqu'il se sentait mélancolique et déprimé, il s'efforçait de cacher sa morosité au reste de sa famille. C’était déjà bien assez pénible pour lui d’avoir à les supporter lui-même, dit-il, sans en plus les infliger aux autres.

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Voilà ce que fit Oliver Wendell Holmes. Mais qu’en est-il du commun des mortels ? Les choses tournent mal au bureau, il perd une vente ou se fait convoquer par le patron, il est terrassé par une migraine ou rate le train de cinq heures quinze, et il a peine à attendre d’être rentré chez lui — pour passer ses nerfs sur sa famille.

En Hollande, on laisse ses chaussures dehors, sur le pas de la porte, avant d’entrer dans la maison. Nom d’un chien, nous pourrions prendre exemple sur les Hollandais et nous débarrasser de nos soucis quotidiens avant de franchir le seuil de notre foyer.

William James a écrit un jour un essai intitulé « De une certaine cécité chez les êtres humains ». Cela vaudrait le détour jusqu’à la bibliothèque la plus proche d’aller chercher cet essai et de le lire. « Or, la cécité chez les êtres humains dont traitera ce discours, écrivait-il, est celle dont nous souffrons tous à l’égard des sentiments des créatures et des personnes différentes de nous. »

« La cécité dont nous souffrons tous. » Bien des hommes qui ne rêveraient pas de parler sèchement à un client, ni même à leurs associés, ne se gênent pas pour aboyer sur leur femme. Pourtant, pour leur bonheur personnel, le mariage leur importe bien davantage, est bien plus essentiel, que les affaires.

L’homme ordinaire heureux en mariage est de loin plus heureux que le génie qui vit dans la solitude. Tourgueniev, le grand romancier russe, était célébré dans le monde civilisé tout entier. Pourtant, il disait : « Je donnerais tout mon génie et tous mes livres, s’il y avait seulement quelque part une femme à qui importerait que je rentre ou non tard dîner. »

Quelles sont de toute façon les chances de bonheur dans le mariage ? Dorothy Dix, comme nous l'avons déjà dit, estime que plus de la moitié sont des échecs ; mais le Dr Paul Popenoe pense le contraire. Il déclare : « Un homme a plus de chances de réussir son mariage que dans n'importe quelle autre entreprise qu'il pourrait lancer. Sur tous les hommes qui se lancent dans l'épicerie, 70 pour cent échouent. Parmi les hommes et les femmes qui entrent en matrimoine, 70 pour cent réussissent. »

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Dorothy Dix résume toute la question ainsi : « Comparé au mariage, dit-elle, naître n'est qu'un simple épisode de notre carrière, et mourir un incident insignifiant.

« Aucune femme ne peut jamais comprendre pourquoi un homme ne fournit pas le même effort pour faire de son foyer une affaire qui tourne que pour faire de son commerce ou de sa profession une réussite.

« Mais, bien qu'avoir une femme satisfaite et un foyer paisible et heureux compte plus pour un homme que de gagner un million de dollars, pas un homme sur cent ne réfléchit vraiment sérieusement ni ne fait le moindre effort honnête pour réussir son mariage. Il abandonne au hasard la chose la plus importante de sa vie, et il gagne ou il perd selon que la fortune est avec lui ou non. Les femmes ne pourront jamais comprendre pourquoi leurs maris refusent de les traiter avec diplomatie, alors que ce serait de l'argent dans leur poche d'user du gant de velours plutôt que de la manière forte.

« Tout homme sait qu'il peut amener sa femme à faire n'importe quoi, et à se passer de n'importe quoi, en la cajolant. Il sait que si lui offre quelques compliments à bon marché sur l'extraordinaire gestionnaire qu'elle est et sur la façon dont elle l'aide, elle économisera chaque centime. Tout homme sait que s'il dit à sa femme qu'elle est belle et ravissante dans la robe de l'an dernier, elle ne l'échangerait pas contre la dernière importation de Paris. Tout homme sait qu'il peut embrasser sa femme jusqu'à ce qu'elle ferme les yeux et en devienne aveugle comme une chauve-souris, et qu'il lui suffit de lui donner une bonne petite tape sur les lèvres pour la rendre muette comme une carpe.

« Et toute femme sait que son mari sait tout cela d'elle, parce qu'elle lui a fourni un plan complet pour la manœuvrer. Et elle ne sait jamais si elle doit être en colère contre lui ou dégoûtée de lui, parce qu'il préfère se disputer avec elle et le payer en devant avaler de mauvais repas, en voyant son argent gaspillé, et en lui achetant de nouvelles robes et des limousines et des perles, plutôt que de se donner la peine de la flatter un peu et de la traiter comme elle le réclame. »

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Donc, SI VOUS VOULEZ QUE VOTRE VIE DE FAMILLE RESTE HEUREUSE, la Règle 6 est : Soyez courtois.

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Chapitre sept

Ne soyez pas un « analphabète du mariage ». Le Dr Katharine Bement Davis, secrétaire générale du Bureau d'hygiène sociale, a un jour amené un millier de femmes mariées à répondre très franchement à une série de questions intimes. Le résultat fut bouleversant — un constat incroyablement choquant sur le malheur sexuel de l'Américain moyen. Après avoir dépouillé les réponses reçues de ces mille femmes mariées, le Dr Davis a publié sans hésitation sa conviction que l'une des principales causes de divorce dans ce pays est la mésentente physique entre époux.

L'enquête du Dr G. V. Hamilton confirme ce constat. Le Dr Hamilton a passé quatre ans à étudier les mariages de cent hommes et de cent femmes. Il a posé à ces hommes et à ces femmes, individuellement, près de quatre cents questions sur leur vie conjugale, et il a discuté de leurs problèmes de façon exhaustive — si exhaustive que l'ensemble de l'enquête a pris quatre ans. Ces travaux ont été jugés si importants du point de vue sociologique qu'ils ont été financés par un groupe de grands philanthropes. On peut lire les résultats de l'expérience dans What's Wrong with Marriage? de George G. V. Hamilton et Kenneth Macgowan.

Alors, qu'est-ce qui ne va pas dans le mariage ? « Il faudrait un psychiatre bien partial et bien téméraire, dit le Dr Hamilton, pour affirmer que la plupart des frictions conjugales ne trouvent pas leur source dans un déséquilibre sexuel. En tout cas, les frictions qui naissent d'autres difficultés seraient ignorées dans bien, bien des cas si la relation sexuelle elle-même était satisfaisante. »

Le Dr Paul Popenoe, en tant que directeur de l'Institut des relations familiales de Los Angeles, a passé en revue des milliers de mariages et il est l'une des plus grandes autorités américaines en matière de vie familiale. Selon le Dr Popenoe, l'échec du mariage est généralement dû à quatre causes. Il les énumère dans cet ordre : 1. Le déséquilibre sexuel. 2. La divergence de vues sur la manière d'occuper son temps libre. 3. Les difficultés financières. 4. Les anomalies mentales, physiques ou émotionnelles.

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Remarquez que le sexe vient en premier ; et que, curieusement, les difficultés d’argent n’arrivent qu’en troisième position sur la liste.

Toutes les autorités en matière de divorce s’accordent sur la nécessité absolue d’une compatibilité sexuelle. Ainsi, il y a quelques années, le juge Hoffman, du tribunal des affaires familiales de Cincinnati — un homme qui a entendu des milliers de tragédies conjugales — a déclaré : « Neuf divorces sur dix sont causés par des problèmes sexuels. »

« Le sexe, dit le célèbre psychologue John B. Watson, est de l’aveu général le sujet le plus important de la vie. C’est, de l’aveu général, ce qui cause le plus de naufrages dans le bonheur des hommes et des femmes. »

Et j’ai entendu un certain nombre de médecins en exercice dire pratiquement la même chose dans des conférences devant mes propres classes. N’est-il pas lamentable, alors, qu’au vingtième siècle, avec tous nos livres et toute notre éducation, des mariages soient détruits et des vies brisées par l’ignorance de cet instinct le plus primaire et le plus naturel ?

Le révérend Oliver M. Butterfield, après dix-huit ans comme pasteur méthodiste, a renoncé à sa chaire pour diriger le service de conseil familial de New York, et il a probablement marié autant de jeunes gens que n’importe quel homme vivant. Il dit : « Très tôt dans mon expérience de pasteur, j’ai découvert que, malgré la romance et les bonnes intentions, beaucoup de couples qui s’approchent de l’autel du mariage sont des analphabètes du mariage. »

Des analphabètes du mariage !

Et il poursuit : « Quand on songe que nous laissons si largement au hasard l’ajustement si difficile du mariage, ce qui étonne, c’est que notre taux de divorce ne soit que de 16 pour cent. Un nombre effarant de maris et de femmes ne sont pas vraiment mariés, mais simplement non divorcés : ils vivent dans une sorte de purgatoire. »

« Les mariages heureux, dit le Dr Butterfield, sont rarement le produit du hasard : ils sont architecturaux, en ce qu’ils sont intelligemment et délibérément planifiés. »

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Pour aider à cette planification, le Dr Butterfield insiste depuis des années pour que tout couple qu’il marie discute franchement avec lui de ses projets d’avenir. Et c’est à la suite de ces discussions qu’il est arrivé à la conclusion que tant de ces hautes parties contractantes étaient des « illettrés du mariage ».

« Le sexe, dit le Dr Butterfield, n’est que l’une des nombreuses satisfactions de la vie conjugale, mais si cette relation ne va pas bien, rien d’autre ne peut aller bien. »

Mais comment faire pour qu’elle aille bien ?

« La réserve sentimentale » — je cite toujours le Dr Butterfield — « doit céder la place à la capacité de discuter objectivement et avec détachement des attitudes et des pratiques de la vie conjugale. Cette capacité ne peut s’acquérir nulle part mieux que dans un livre de solide savoir et de bon goût. J’en garde plusieurs à portée de main, en plus d’une réserve de ma propre brochure, Mariage et harmonie sexuelle. »

« De tous les livres disponibles, les trois qui me semblent les plus satisfaisants pour une lecture générale sont : La Technique sexuelle dans le mariage d’Isabel E. Hutton ; Le Côté sexuel du mariage de Max Exner ; Le Facteur sexuel dans le mariage d’Helena Wright. »

Ainsi, la règle 7 de « Comment rendre votre vie familiale plus heureuse » est : lisez un bon livre sur le côté sexuel du mariage.

Apprendre le sexe dans les livres ? Pourquoi pas ? Il y a quelques années, l’université Columbia, en collaboration avec l’American Social Hygiene Association, a invité des éducateurs de premier plan à venir discuter des problèmes sexuels et conjugaux des étudiants. À cette conférence, le Dr Paul Popenoe a déclaré : « Le divorce est en baisse. Et l’une des raisons de cette baisse, c’est que les gens lisent davantage les ouvrages reconnus sur le sexe et le mariage. »

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Je estime donc sincèrement n’avoir pas le droit de terminer un chapitre sur « Comment rendre votre vie familiale plus heureuse » sans recommander une liste de livres qui traitent franchement et de manière scientifique de ce problème tragique. Le Mariage idéal, par Theodor Hendrik Van de Velde, docteur en médecine. Des médecins éminents le recommandent comme un ouvrage de premier ordre sur le mariage et les relations sexuelles. Random House, 20 East 57th Street, New York City. 7,50 $. Le Côté sexuel de la vie, par Mary Ware Dennett. Une explication destinée aux jeunes. Publié par l’auteure, 24-30 34th Street, Long Island City, New York. 0,25 $. Le Côté sexuel du mariage, par M. J. Exner, docteur en médecine. Une présentation solide et mesurée des problèmes sexuels du mariage. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. 2,00 $. Pocket Books, Inc., 630 Fifth Avenue, New York City.

0,25 $. La Préparation au mariage, par Kenneth Walker, docteur en médecine. Une exposition limpide des problèmes conjugaux. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, New York City. 2,00 $. L’Amour conjugal, par Marie C. Stopes. Une discussion franche des relations conjugales. G. P. Putnam & Sons, 2 West 45th Street, New York City. 1,50 $. La Sexualité dans le mariage, par Ernest R. et Gladys H. Groves. Un livre instructif et complet. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. 2,00 $. La Préparation au mariage, par Ernest R. Groves. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, New York City. 1,50 $. La Femme mariée, par Robert A. Ross, docteur en médecine, et Gladys H. Groves. Un guide pratique pour un mariage heureux. Tower Books, World Publishing Company, 14 West 49th Street, New York City. 0,39 $.

En résumé

SEPT RÈGLES POUR RENDRE VOTRE VIE FAMILIALE PLUS HEUREUSEBokRobot · Page 241 / 242

SEPT RÈGLES POUR RENDRE VOTRE VIE FAMILIALE PLUS HEUREUSE

Règle 1 : Ne harcalez pas.

Règle 2 : N’essayez pas de refaire votre partenaire.

Règle 3 : Ne critiquez pas.

Règle 4 : Exprimez une appréciation sincère.

Règle 5 : Accordez de petites attentions.

Règle 6 : Soyez courtois.

Règle 7 : Lisez un bon livre sur le côté sexuel du mariage.

Dans son numéro de juin 1933, American Magazine a publié un article d’Emmet Crozier, « Pourquoi les mariages tournent mal ». Voici un questionnaire reproduit d’après cet article. Vous jugerez peut-être utile de répondre à ces questions, en vous accordant dix points pour chaque question à laquelle vous pouvez répondre par l’affirmative.

Pour les maris 1. Continuez-vous à « faire la cour » à votre femme en lui offrant à l’occasion des fleurs, en vous souvenant de son anniversaire et de votre anniversaire de mariage, ou par quelque attention inattendue, quelque tendresse imprévue ? 2. Veillez-vous à ne jamais la critiquer devant les autres ? 3. Lui donnez-vous de l’argent à dépenser entièrement comme elle le veut, en plus des dépenses du foyer ? 4. Faites-vous un effort pour comprendre ses humeurs féminines changeantes et pour l’aider à traverser les périodes de fatigue, de nervosité et d’irritabilité ? 5. Partagez-vous au moins la moitié de vos heures de loisirs avec votre femme ? 6. Vous abstenez-vous avec tact de comparer la cuisine ou le tenue de maison de votre femme à celle de votre mère ou de la femme de Bill Jones, sauf à son avantage ? 7.

Prenez-vous un intérêt réel à sa vie intellectuelle, à ses clubs et sociétés, aux livres qu'elle lit, à ses opinions sur les problèmes civiques ? 8. Pouvez-vous la laisser danser et recevoir les attentions amicales d'autres hommes sans faire de remarques jalouses ? 9. Restez-vous attentif aux occasions de la complimenter et de lui exprimer votre admiration ? 10. La remerciez-vous pour les petites tâches qu'elle fait pour vous, comme recoudre un bouton, repriser vos chaussettes et envoyer vos vêtements au pressing ?

SEPT RÈGLES POUR RENDRE VOTRE VIE FAMILIALE PLUS HEUREUSEBokRobot · Page 242 / 242

Pour les épouses 1. Laissez-vous à votre mari une entière liberté dans ses affaires professionnelles, et vous abstenvez-vous de critiquer ses associés, son choix de secrétaire ou les heures qu'il rentre ? 2. Faites-vous de votre mieux pour rendre votre foyer intéressant et attrayant ? 3. Variez-vous le menu familial pour qu'il ne sache jamais tout à fait à quoi s'attendre lorsqu'il se met à table ? 4. Avez-vous une compréhension intelligente du métier de votre mari pour pouvoir en discuter avec lui de façon utile ? 5. Affrontez-vous les revers financiers avec courage et bonne humeur, sans critiquer votre mari pour ses erreurs ni le comparer défavorablement à des hommes plus prospères ? 6. Faites-vous un effort particulier pour vous entendre aimablement avec sa mère ou d'autres membres de sa famille ? 7. Vous habillez-vous en tenant compte des goûts et des dégoûts de votre mari en matière de couleur et de style ? 8.

Faites-vous des compromis sur les petits différends d'opinion dans l'intérêt de l'harmonie ? 9. Faites-vous un effort pour apprendre les jeux que votre mari aime, afin de partager ses heures de loisirs ? 10. Suivez-vous l’actualité du jour, les nouveaux livres et les nouvelles idées, afin de pouvoir soutenir l’intérêt intellectuel de votre mari ?

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