Dale CarnegieCómo ganar amigos e influir sobre las personas

BokRobot reading edition

Libros

Free

Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

Dale Carnegie

71,881 palabras
Choose version
Age-adapted versionEspañol72,205 palabrasAge-adapted versionInglés72,387 palabrasEstimated level: age 13Inglés30 páginasFornying-2Noruego68,395 palabrasAge-adapted versionNoruego68,273 palabrasEstimated level: age 13Noruego30 páginasAge-adapted versionAlemán71,676 palabrasAge-adapted versionFrancés77,282 palabras
Chapters
Capítulo 1Run: 2026-11-09 01:32BokRobot · Page 1 / 230

Capítulo 1

«Si quieres recoger miel, no PATALEES CONTRA LA COLMENA». El 7 de mayo de 1931, la ciudad de Nueva York fue testigo de la cacería humana más sensacional que la vieja ciudad hubiera conocido jamás. Tras semanas de búsqueda, «Dos Pistolas» Crowley —el asesino, el pistolero que no fumaba ni bebía— estaba acorralado, atrapado en el apartamento de su novia en West End Avenue.

Ciento cincuenta policías y detectives pusieron cerco a su escondite del último piso. Abriendo agujeros en el tejado, intentaron hacer salir a Crowley, el «asesino de policías», con gas lacrimógeno. Luego montaron sus ametralladoras en los edificios de alrededor y, durante más de una hora, una de las mejores zonas residenciales de Nueva York resonó con el estallido de los disparos de pistola y el rat-tat-tat de las ametralladoras. Crowley, agazapado detrás de un sillón mullido, disparaba sin cesar contra la policía. Diez mil personas excitadas presenciaron la batalla. Nunca se había visto nada semejante en las aceras de Nueva York.

Cuando capturaron a Crowley, el comisario de policía Mulrooney declaró que el forajido de las dos pistolas era uno de los criminales más peligrosos que se habían encontrado jamás en la historia de Nueva York. «Matará», dijo el comisario, «a la menor provocación».

Pero ¿cómo se consideraba a sí mismo «Dos Pistolas» Crowley? Lo sabemos, porque mientras la policía disparaba contra su apartamento, escribió una carta dirigida «A quien pueda interesar». Y, mientras escribía, la sangre que manaba de sus heridas dejó un rastro carmesí sobre el papel. En esta carta Crowley decía: «Bajo mi abrigo hay un corazón cansado, pero bondadoso —uno que no haría daño a nadie».

Poco tiempo antes de esto, Crowley había estado en una fiesta de besuqueos en un camino rural de Long Island. De repente, un policía se acercó al coche aparcado y le dijo: «A ver su licencia».

Capítulo 1BokRobot · Page 2 / 230

Sin decir una palabra, Crowley sacó su arma y abatió al policía con una ráfaga de balas. Mientras el agente moribundo caía, Crowley saltó del coche, agarró el revólver del policía y disparó otra bala contra el cuerpo tendido en el suelo. Y ese era el asesino que decía: «Bajo mi abrigo late un corazón cansado, pero bondadoso, uno que no haría daño a nadie».

Crowley fue condenado a la silla eléctrica. Cuando llegó al pabellón de los condenados a muerte de Sing Sing, ¿dijo acaso: «Esto es lo que me pasa por matar gente»? No, dijo: «Esto es lo que me pasa por defenderme».

La moraleja de la historia es esta: «Dos Pistolas» Crowley no se culpaba de nada.

¿Es una actitud insólita entre los criminales? Si lo crees, escucha esto: «He pasado los mejores años de mi vida dando a la gente los placeres más ligeros, ayudándoles a pasarlo bien, y lo único que saco es que me insulten y vivir como un hombre perseguido».

Es Al Capone quien habla. Sí, el que fuera Enemigo Público Número Uno de Estados Unidos, el gánster más siniestro que jamás haya disparado en Chicago. Capone no se condenaba a sí mismo. De hecho, se consideraba un benefactor público, un benefactor público incomprendido y poco valorado.

Y lo mismo pensaba Dutch Schultz antes de desplomarse bajo las balas de los gánsteres en Newark. Dutch Schultz, una de las ratas más famosas de Nueva York, declaró en una entrevista periodística que era un benefactor público. Y se lo creía.

He mantenido cierta correspondencia interesante con el director Lawes, de Sing Sing, sobre este tema, y él afirma que «pocos de los criminales de Sing Sing se consideran hombres malos». Son tan humanos como usted y yo. Así que racionalizan, explican. Pueden decirle por qué tuvieron que forzar una caja fuerte o ser rápidos con el gatillo. La mayoría intenta, mediante una forma de razonamiento, falaz o lógico, justificar sus actos antisociales incluso ante sí mismos y, en consecuencia, sostiene firmemente que nunca deberían haber estado en prisión."

Si Al Capone, "Dos Pistolas" Crowley, Dutch Schultz y los desesperados que hay tras los muros de la prisión no se culpan de nada, ¿qué pasa con las personas con las que usted y yo nos relacionamos?

Capítulo 1BokRobot · Page 3 / 230

El difunto John Wanamaker confesó una vez: "Aprendí hace treinta años que es una tontería regañar. Ya tengo suficientes problemas para superar mis propias limitaciones como para preocuparme además por el hecho de que Dios no haya considerado oportuno distribuir equitativamente el don de la inteligencia."

Wanamaker aprendió esta lección pronto; pero yo, personalmente, tuve que andar a tropezones por este viejo mundo durante un tercio de siglo antes de que empezara a vislumbrar que, noventa y nueve veces de cada cien, ningún hombre se critica jamás a sí mismo por nada, por muy equivocado que esté.

La crítica es inútil porque pone a un hombre a la defensiva y, por lo general, lo hace esforzarse por justificarse. La crítica es peligrosa porque hiere el preciado orgullo de un hombre, daña su sentido de importancia y despierta su resentimiento.

El ejército alemán no permite que un soldado presente una queja y haga una crítica inmediatamente después de que haya ocurrido algo. Primero tiene que dormir sobre su rencor y calmarse. Si presenta su queja de inmediato, lo castigan. Por los eternos, también debería existir una ley así en la vida civil: una ley para los padres que se quejan, las esposas que regañan, los patrones que reprenden y todo ese desfile insoportable de criticones.

Capítulo 1BokRobot · Page 4 / 230

Encontrará ejemplos de la inutilidad de la crítica que brotan en mil páginas de la historia. Tomemos, por ejemplo, la famosa disputa entre Theodore Roosevelt y el presidente Taft, una disputa que dividió al Partido Republicano, llevó a Woodrow Wilson a la Casa Blanca y trazó líneas audaces y luminosas a través de la Guerra Mundial y alteró el curso de la historia. Repasemos los hechos rápidamente: cuando Theodore Roosevelt salió de la Casa Blanca en 1908, hizo presidente a Taft y luego se fue a África a cazar leones. Cuando regresó, explotó. Denunció a Taft por su conservadurismo, intentó asegurar la nominación para un tercer mandato propio, formó el Partido Bull Moose y prácticamente demolió al Partido Republicano. En las elecciones que siguieron, William Howard Taft y el Partido Republicano solo ganaron dos estados: Vermont y Utah. La derrota más desastrosa que el viejo partido había conocido jamás.

Theodore Roosevelt culpó a Taft; pero ¿se culpó a sí mismo el presidente Taft? Claro que no. Con lágrimas en los ojos, Taft dijo: «No veo cómo podría haber actuado de manera diferente a como lo hice».

¿Quién tenía la culpa? ¿Roosevelt o Taft? Francamente, no lo sé, y no me importa. Lo que intento señalar es que todas las críticas de Theodore Roosevelt no convencieron a Taft de que estaba equivocado. Solo hicieron que Taft se esforzara por justificarse y repetir con lágrimas en los ojos: «No veo cómo podría haber actuado de manera diferente a como lo hice».

Capítulo 1BokRobot · Page 5 / 230

O tomemos el escándalo del petróleo de Teapot Dome. ¿Lo recuerda? Mantuvo a los periódicos echando chispas de indignación durante años. ¡Conmocionó a la nación! Jamás había ocurrido nada parecido en la vida pública estadounidense desde que había memoria entre los vivos. Estos son los hechos escuetos del escándalo: Albert Fall, secretario del Interior en el gabinete de Harding, recibió el encargo de arrendar las reservas petrolíferas del gobierno en Elk Hill y Teapot Dome —unas reservas que se habían apartado para el uso futuro de la Armada—. ¿Permitió el secretario Fall que se presentaran ofertas competitivas? No señor. Entregó el suculento y pingüe contrato directamente a su amigo Edward L. Doheny. ¿Y qué hizo Doheny? Le dio al secretario Fall lo que a él le complacía llamar un «préstamo» de cien mil dólares.

Luego, con prepotencia, el secretario Fall ordenó a los marines de Estados Unidos entrar en el distrito para ahuyentar a unos competidores cuyos pozos colindantes estaban chupando petróleo de las reservas de Elk Hill. Estos competidores, expulsados de sus terrenos a punta de pistola y bayoneta, irrumpieron en los tribunales y destaparon el escándalo de Teapot Dome, de cien millones de dólares. Se levantó una pestilencia tan infame que arruinó la administración Harding, asqueó a toda una nación, amenazó con destrozar al Partido Republicano y puso a Albert B. Fall tras los barrotes de la cárcel.

Fall fue condenado con saña, como pocos hombres en la vida pública lo han sido jamás. ¿Se arrepintió? ¡Nunca! Años después, Herbert Hoover insinuó en un discurso público que la muerte del presidente Harding se había debido a la angustia y la preocupación mentales porque un amigo lo había traicionado. Cuando la señora de Fall oyó aquello, se levantó de un salto de la silla, rompió a llorar, agitó los puños contra el destino y gritó: «¡Qué! ¿Harding traicionado por Fall? ¡No! Mi marido jamás traicionó a nadie. Esta casa entera llena de oro no tentaría a mi marido a obrar mal. Él es el que ha sido traicionado, llevado al matadero y crucificado."

Capítulo 1BokRobot · Page 6 / 230

Ahí lo tienen: la naturaleza humana en acción, el culpable que culpa a todos menos a sí mismo. Todos somos así. Por eso, cuando tú y yo sintamos la tentación de criticar a alguien mañana, acordémonos de Al Capone, de «Dos Pistolas» Crowley y de Albert Fall. Demos cuenta de que las críticas son como palomas mensajeras. Siempre vuelven a casa. Demos cuenta de que la persona a la que vamos a corregir y condenar probablemente se justificará y nos condenará a nosotros a cambio; o, como el afable Taft, dirá: «No veo cómo podría haberlo hecho de otra manera que como lo hice».

El sábado 15 de abril de 1865 por la mañana, Abraham Lincoln yacía moribundo en un dormitorio estrecho de una pensión barata justo enfrente del teatro Ford, donde Booth le había disparado. El largo cuerpo de Lincoln estaba tendido en diagonal sobre una cama hundida que era demasiado corta para él. Sobre la cama colgaba una reproducción barata del famoso cuadro de Rosa Bonheur «La feria de caballos», y un lúgubre mechero de gas parpadeaba con una luz amarilla.

Mientras Lincoln yacía moribundo, el secretario de Guerra Stanton dijo: «Ahí yace el gobernante de hombres más perfecto que el mundo ha conocido».

¿Cuál era el secreto del éxito de Lincoln en el trato con los hombres? Estudié la vida de Abraham Lincoln durante diez años y dediqué nada menos que tres años a escribir y reescribir un libro titulado «Lincoln el desconocido». Creo que he hecho un estudio de la personalidad y la vida hogareña de Lincoln tan detallado y exhaustivo como es posible que haga cualquier ser humano. Hice un estudio especial del método de Lincoln para tratar con los hombres. ¿Se entregaba a la crítica? Ah, sí. De joven, en el valle de Pigeon Creek, en Indiana, no solo criticaba, sino que escribía cartas y poemas ridiculizando a la gente y dejaba esas cartas en los caminos rurales donde seguro las encontrarían. Una de esas cartas despertó resentimientos que ardieron toda la vida.

Incluso después de que Lincoln se convirtiera en abogado en ejercicio en Springfield, Illinois, atacó a sus oponentes abiertamente en cartas publicadas en los periódicos. Pero lo hizo una vez demasiadas.

Capítulo 1BokRobot · Page 7 / 230

En el otoño de 1842, ridiculizó a un político irlandés vanidoso y pendenciero llamado James Shields. Lincoln lo satirizó mediante una carta anónima publicada en el Springfield Journal. El pueblo se desternillaba de risa. Shields, sensible y orgulloso, hervía de indignación. Descubrió quién había escrito la carta, montó a caballo, salió en busca de Lincoln y lo desafió a un duelo. Lincoln no quería luchar. Estaba en contra de los duelos; pero no podía escabullirse y salvar su honor. Se le dio la elección de armas. Como tenía los brazos muy largos, eligió sables de caballería, tomó lecciones de esgrima con un graduado de West Point; y, el día señalado, él y Shields se encontraron en un banco de arena en el río Misisipi, dispuestos a luchar a muerte; pero, en el último minuto, sus padrinos intervinieron y detuvieron el duelo.

Ese fue el incidente personal más escabroso en la vida de Lincoln. Le enseñó una lección invaluable en el arte de tratar con la gente. Nunca más escribió una carta insultante. Nunca más se burló de nadie. Y a partir de entonces, casi nunca criticó a nadie por nada.

Una y otra vez, durante la Guerra Civil, Lincoln puso a un nuevo general al frente del Ejército del Potomac, y cada uno de ellos —McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade— cometió errores trágicos y llevó a Lincoln a caminar de un lado a otro de la habitación, desesperado. Media nación condenaba savageamente a estos generales incompetentes, pero Lincoln, «sin malicia hacia nadie, con caridad para todos», se mantuvo en silencio. Una de sus citas favoritas era «No juzguéis, para que no seáis juzgados».

Y cuando la señora Lincoln y otros hablaban con dureza del pueblo sureño, Lincoln respondía: «No los critiquen; son exactamente lo que seríamos nosotros en circunstancias similares».

Capítulo 1BokRobot · Page 8 / 230

Sin embargo, si alguna vez hubo un hombre que tuvo motivos para criticar, sin duda fue Lincoln. Veamos solo un ejemplo: la batalla de Gettysburg se libró durante los tres primeros días de julio de 1863. Durante la noche del 4 de julio, Lee comenzó a retirarse hacia el sur mientras nubes de tormenta inundaban la región con lluvia. Cuando Lee llegó al Potomac con su ejército derrotado, se encontró con un río crecido e infranqueable frente a él y un ejército de la Unión victorioso a sus espaldas. Lee estaba atrapado. No podía escapar. Lincoln lo vio. Era una oportunidad dorada, caída del cielo: la oportunidad de capturar el ejército de Lee y terminar la guerra de inmediato. Así que, con una oleada de gran esperanza, Lincoln ordenó a Meade que no convocara un consejo de guerra, sino que atacara a Lee de inmediato. Lincoln envió sus órdenes por telégrafo y luego mandó un mensajero especial a Meade exigiendo acción inmediata.

¿Y qué hizo el general Meade? Hizo exactamente lo contrario de lo que se le ordenó. Convocó un consejo de guerra en clara violación de las órdenes de Lincoln. Dudó. Fue dejando todo para después. Envió por telégrafo todo tipo de excusas. Se negó rotundamente a atacar a Lee. Finalmente las aguas bajaron y Lee escapó al otro lado del Potomac con sus fuerzas.

Lincoln estaba furioso. «¿Qué significa esto?», le gritó Lincoln a su hijo Robert. «¡Dios mío! ¿Qué significa esto? Los teníamos en nuestras manos, solo había que alargar los brazos y eran nuestros; y sin embargo, nada de lo que pude decir o hacer logró que el ejército se moviera. En esas circunstancias, casi cualquier general habría derrotado a Lee. Si yo hubiera ido allí, lo habría azotado yo mismo».

Con amarga decepción, Lincoln se sentó y le escribió esta carta a Meade. Y hay que recordar que, en esta época de su vida, era sumamente moderado y mesurado en su forma de expresarse. Así que esta carta, viniendo de Lincoln en 1863, equivalía al más severo de los reproches.

Capítulo 1BokRobot · Page 9 / 230

«Mi querido general: no creo que usted se haga cargo de la magnitud de la desgracia que supuso la escapada de Lee. Lo teníamos al alcance de la mano, y habernos cerrado sobre él, junto con nuestros otros éxitos recientes, habría puesto fin a la guerra. Tal como están las cosas, la guerra se prolongará indefinidamente. Si no pudo atacar a Lee con seguridad el lunes pasado, ¿cómo va a poder hacerlo al sur del río, cuando no puede llevar consigo más que una parte muy pequeña de la fuerza que entonces tenía a mano, no más de dos tercios? Sería irrazonable esperar, y no espero, que ahora pueda usted lograr gran cosa. Su oportunidad de oro se ha esfumado, y eso me aflige inmensamente».

¿Qué cree usted que hizo Meade cuando leyó esa carta?

Meade nunca vio esa carta. Lincoln nunca la envió. Se encontró entre los papeles de Lincoln después de su muerte.

Supongo —y esto no es más que una suposición— que, después de escribir esa carta, Lincoln miró por la ventana y se dijo: «Un momento. Quizá no debería ser tan precipitado. Para mí es muy fácil sentarme aquí, en la tranquilidad de la Casa Blanca, y ordenarle a Meade que ataque; pero si yo hubiera estado en Gettysburg, y si hubiera visto tanta sangre como la que Meade ha visto durante la última semana, y si mis oídos se hubieran visto perforados por los gritos y alaridos de los heridos y los moribundos, quizá yo tampoco tendría tantas ganas de atacar. Si yo tuviera el temperamento timorato de Meade, tal vez habría hecho exactamente lo que él ha hecho. En cualquier caso, ya es agua pasada. Si envío esta carta, me aliviará los sentimientos, pero hará que Meade intente justificarse. Hará que me condene. Despertará rencores, mermará toda su utilidad futura como comandante y quizá lo obligue a renunciar al ejército».

Así que, como ya he dicho, Lincoln dejó la carta a un lado, pues había aprendido por amarga experiencia que las críticas y los reproches severos casi invariablemente acaban en vano.

Capítulo 1BokRobot · Page 10 / 230

Theodore Roosevelt decía que, cuando él, como presidente, se enfrentaba a algún problema desconcertante, solía recostarse y mirar hacia arriba, hacia un gran retrato de Lincoln que colgaba sobre su escritorio en la Casa Blanca, y se preguntaba: «¿Qué haría Lincoln si estuviera en mi lugar? ¿Cómo resolvería este problema?».

La próxima vez que sintamos la tentación de darle a alguien una buena bronca, saquemos un billete de cinco dólares del bolsillo, miremos el retrato de Lincoln en el billete y preguntémonos: «¿Cómo resolvería Lincoln este problema si lo tuviera él?».

¿Conoces a alguien a quien te gustaría cambiar, corregir y mejorar? ¡Bien! Está muy bien. Yo lo apoyo por completo. Pero ¿por qué no empezar por ti mismo? Desde un punto de vista puramente egoísta, eso es mucho más provechoso que intentar mejorar a los demás — sí, y mucho menos peligroso.

«Cuando la lucha de un hombre empieza dentro de sí mismo», dijo Browning, «vale algo». Probablemente te llevará desde ahora hasta Navidad perfeccionarte. Luego podrás tomarte un buen y largo descanso durante las fiestas y dedicar el Año Nuevo a corregir y criticar a los demás.

Pero primero perféccionate a ti mismo.

«No te quejes de la nieve en el tejado de tu vecino», dijo Confucio, «cuando tu propia puerta está sucia».

Cuando yo era todavía joven y me esforzaba mucho por impresionar a la gente, le escribí una carta tonta a Richard Harding Davis, un autor que en su momento brilló con fuerza en el horizonte literario de Estados Unidos. Estaba preparando un artículo de revista sobre autores, y le pedí a Davis que me contara su método de trabajo. Unas semanas antes, había recibido una carta de alguien con esta anotación al final: «Dictada pero no leída». Me causó bastante impresión. Pensé que el autor debía de ser alguien muy importante y muy ocupado. Yo no estaba lo más mínimo ocupado; pero tenía tantas ganas de causarle buena impresión a Richard Harding Davis que terminé mi breve nota con las palabras: «Dictada pero no leída».

Capítulo 1BokRobot · Page 11 / 230

Ni siquiera se molestó en responder a la carta. Él simplemente me lo devolvió con esto garabateado al pie: «Su mala educación solo es superada por su mala educación». Es cierto, había metido la pata, y quizá merecía su reproche. Pero, siendo humano, me molestó. Me molestó tanto que cuando leí de la muerte de Richard Harding Davis diez años después, el único pensamiento que aún persistía en mi mente —y me avergüenza admitirlo— era el daño que me había causado.

Si tú y yo queremos suscitar mañana un resentimiento que pueda escocer durante décadas y durar hasta la muerte, basta con que nos entreguemos a un poco de crítica mordaz, por muy seguros que estemos de que está justificada.

Al tratar con la gente, recordemos que no tratamos con criaturas de lógica. Tratamos con criaturas de emoción, criaturas erizadas de prejuicios y motivadas por el orgullo y la vanidad.

Y la crítica es una chispa peligrosa, una chispa que puede provocar una explosión en el polvorín del orgullo, una explosión que a veces precipita la muerte. Por ejemplo, el general Leonard Wood fue criticado y no se le permitió ir con el ejército a Francia. Ese golpe a su orgullo probablemente le acortó la vida.

La crítica amarga hizo que el sensible Thomas Hardy, uno de los mejores novelistas que jamás hayan enriquecido la literatura inglesa, abandonara para siempre la escritura de ficción. La crítica llevó al suicidio a Thomas Chatterton, el poeta inglés.

Benjamin Franklin, falto de tacto en su juventud, se volvió tan diplomático, tan hábil en el trato con la gente, que fue nombrado embajador estadounidense en Francia. ¿El secreto de su éxito? «No hablaré mal de nadie», decía, «y diré todo lo bueno que sepa de cada persona».

Cualquier necio puede criticar, condenar y quejarse, y la mayoría de los necios lo hace.

Pero se necesita carácter y autocontrol para ser comprensivo y indulgente.

«Un gran hombre demuestra su grandeza», dijo Carlyle, «por la forma en que trata a los hombres pequeños».

Capítulo 1BokRobot · Page 12 / 230

En lugar de condenar a la gente, intentemos comprenderla. Intentemos averiguar por qué hacen lo que hacen. Eso es mucho más provechoso y fascinante que la crítica; y engendra simpatía, tolerancia y bondad. «Conocerlo todo es perdonarlo todo».

Como dijo el doctor Johnson: «Dios mismo, señor, no se propone juzgar al hombre hasta el final de sus días».

¿Por qué deberíamos hacerlo tú y yo?

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 13 / 230

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTE

Solo hay una forma bajo el cielo de lograr que alguien haga algo. ¿Te has parado alguna vez a pensarlo? Sí, solo una forma. Y es haciendo que la otra persona quiera hacerlo.

Recuerda que no hay otra manera.

Claro que puedes conseguir que un hombre quiera darte su reloj apuntándole con un revólver al costado. Puedes lograr que un empleado colabore contigo —hasta que te des la vuelta— amenazándolo con despedirlo. Puedes hacer que un niño haga lo que tú quieres con un látigo o una amenaza. Pero estos métodos burdos tienen consecuencias muy indeseables.

La única manera en que puedo lograr que hagas algo es dándote lo que quieres.

¿Qué quieres?

El famoso doctor Sigmund Freud, de Viena, uno de los psicólogos más eminentes del siglo XX, dice que todo lo que tú y yo hacemos brota de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grandes.

El profesor John Dewey, el filósofo más profundo de Estados Unidos, lo formula de manera un poco distinta. El doctor Dewey dice que el anhelo más profundo de la naturaleza humana es «el deseo de ser importante». Recuerda esa frase: «el deseo de ser importante». Es significativa. Vas a oír hablar mucho de ella en este libro.

¿Qué quieres? No muchas cosas, pero las pocas que deseas, las ansías con una insistencia que no admitirá negativa. Casi todo adulto normal quiere: 1. Salud y la conservación de la vida. 2. Alimento. 3. Sueño. 4. Dinero y las cosas que el dinero puede comprar. 5. Vida en el más allá. 6. Satisfacción sexual. 7. El bienestar de nuestros hijos. 8. Una sensación de importancia.

Casi todas estas necesidades quedan satisfechas, todas menos una. Pero hay un anhelo casi tan profundo, casi tan imperioso como el deseo de comida o de sueño, que rara vez se satisface. Es lo que Freud llama «el deseo de ser grande». Es lo que Dewey llama «el deseo de ser importante».

Lincoln comenzó una vez una carta diciendo: «A todo el mundo le gusta un cumplido». William James dijo: «El principio más profundo de la naturaleza humana es el ansia de ser apreciado». Fíjate bien: no habló del «deseo» ni de la «gana» ni del «anhelo» de ser apreciado. Dijo el «ansia» de ser apreciado.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 14 / 230

He aquí un hambre humana que corroe y no ceja; y el raro individuo que satisface con honestidad esta hambre del corazón tendrá a la gente en la palma de la mano y «hasta el enterrador sentirá pena cuando muera».

El deseo de sentirse importante es una de las principales diferencias que distinguen al ser humano de los animales. Para ilustrarlo: cuando yo era un chico de granja allá en Misuri, mi padre criaba cerdos Duroc-Jersey de raza y ganado de cara blanca con pedigree. Solíamos exhibir nuestros cerdos y nuestro ganado de cara blanca en las ferias comarcales y en las exposiciones ganaderas de todo el Medio Oeste. Ganamos primeros premios a montones. Mi padre prendía sus cintas azules en una sábana de muselina blanca, y cuando venían amigos o visitantes a casa, sacaba la larga sábana de muselina. Él sostenía un extremo y yo el otro mientras él exhibía las cintas azules.

A los cerdos les daba igual las cintas que habían ganado. Pero a mi padre no. Esos premios le daban una sensación de importancia.

Si nuestros antepasados no hubieran tenido ese ardiente impulso de sentirse importantes, la civilización habría sido imposible. Sin ello, habríamos sido más o menos como los animales.

Fue este deseo de sentirse importante lo que llevó a un dependiente de ultramarinos sin instrucción y sumido en la pobreza a estudiar unos libros de derecho que encontró en el fondo de un barril de trastos domésticos que había comprado por cincuenta centavos. Probablemente hayas oído hablar de este dependiente de ultramarinos. Se llamaba Lincoln.

Fue este deseo de sentirse importante lo que inspiró a Dickens a escribir sus novelas inmortales. Este deseo inspiró a Sir Christopher Wren a diseñar sus sinfonías en piedra. Este deseo hizo que Rockefeller acumulara millones que nunca gastó. Y este mismo deseo hizo que el hombre más rico de tu ciudad construyera una casa demasiado grande para sus necesidades.

Este deseo hace que quieras llevar la ropa más a la moda, conducir el coche más reciente y hablar de tus hijos brillantes.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 15 / 230

Es este deseo el que atrae a muchos chicos a convertirse en gánsteres y pistoleros. «El delincuente joven medio de hoy», dice E. P. Mulrooney, excomisario de policía de Nueva York, «está lleno de ego, y lo primero que pide cuando lo detienen son esos periódicos sensacionalistas que lo presentan como un héroe. La desagradable perspectiva de sentarse en la silla eléctrica parece remota, siempre que pueda recrearse en su imagen compartiendo espacio con fotos de Babe Ruth, LaGuardia, Einstein, Lindbergh, Toscanini o Roosevelt».

Si me dices cómo consigues tu sensación de importancia, te diré qué eres. Eso determina tu carácter. Eso es lo más significativo de ti. Por ejemplo, John D. Rockefeller consigue su sensación de importancia dando dinero para erigir un hospital moderno en Pekín, China, para atender a millones de personas pobres a las que nunca ha visto ni verá jamás. Dillinger, en cambio, obtenía su sensación de importancia siendo un bandido, un ladrón de bancos y un asesino. Cuando los agentes federales lo perseguían, irrumpió en una granja en Minnesota y dijo: «¡Soy Dillinger!». Estaba orgulloso de ser el Enemigo Público Número Uno. «No voy a hacerte daño, ¡pero soy Dillinger!», dijo.

Sí, la única diferencia significativa entre Dillinger y Rockefeller es cómo obtenían su sensación de importancia.

La historia está llena de ejemplos divertidos de gente famosa que luchaba por una sensación de importancia. Incluso George Washington quería que lo llamaran «Su Excelencia, el Presidente de los Estados Unidos»; y Colón rogaba por el título de «Almirante del Océano y Virrey de la India». Catalina la Grande se negaba a abrir las cartas que no iban dirigidas a «Su Majestad Imperial»; y la señora Lincoln, en la Casa Blanca, se volvió contra la señora Grant como una tigresa y le gritó: «¿Cómo se atreve a sentarse en mi presencia hasta que yo la invite?».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 16 / 230

Nuestros millonarios contribuyeron a financiar la expedición del almirante Byrd a la Antártida con la condición de que se pusieran sus nombres a cadenas de montañas heladas; y Victor Hugo aspiraba nada menos que a que la ciudad de París fuera rebautizada en su honor. Hasta Shakespeare, el más poderoso de los poderosos, intentó añadir lustre a su nombre consiguiendo un escudo de armas para su familia.

A veces la gente se convierte en inválida para ganarse la simpatía y la atención, y obtener una sensación de importancia. Por ejemplo, tomemos a la señora McKinley. Ella obtenía una sensación de importancia obligando a su marido, el Presidente de los Estados Unidos, a descuidar asuntos de estado importantes mientras él se recostaba en la cama a su lado durante horas, con el brazo alrededor de ella, arrullándola hasta que se dormía. Ella alimentaba su deseo insaciable de atención insistiendo en que él se quedara con ella mientras le arreglaban los dientes; y en una ocasión montó una escena tormentosa cuando él tuvo que dejarla sola con el dentista mientras acudía a una cita con John Hay.

Mary Roberts Rinehart me contó una vez la historia de una mujer joven, brillante y llena de vitalidad que se convirtió en inválida para sentirse importante. «Un día», dijo la señora Rinehart, «esta mujer tuvo que enfrentarse a algo, quizá a su edad, y al hecho de que nunca se casaría. Los años de soledad se extendían ante ella y le quedaba poco que esperar.

»Se metió en la cama; y durante diez años su anciana madre subió al tercer piso y bajó, llevándole las bandejas y cuidándola. Luego, un día, la anciana madre, agotada de tanto servir, se acostó y murió. Durante algunas semanas, la inválida se consumió; después se levantó, se vistió y reanudó su vida».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 17 / 230

Algunas autoridades afirman que las personas pueden llegar a enloquecer realmente para encontrar, en el mundo onírico de la locura, la sensación de importancia que les ha sido negada en el duro mundo de la realidad. En los hospitales de Estados Unidos hay más pacientes que sufren enfermedades mentales que de todas las demás enfermedades juntas. Si tienes más de quince años y resides en el estado de Nueva York, hay una probabilidad entre veinte de que te recluyan en un manicomio durante siete años de tu vida.

¿Cuál es la causa de la locura?

Nadie puede responder a una pregunta tan amplia, pero sabemos que ciertas enfermedades, como la sífilis, destruyen y dañan las células cerebrales y provocan la locura. De hecho, aproximadamente la mitad de todas las enfermedades mentales pueden atribuirse a causas físicas como lesiones cerebrales, alcohol, toxinas y traumatismos. Pero la otra mitad —y esta es la parte espeluznante de la historia— la otra mitad de las personas que enloquecen aparentemente no tienen nada orgánicamente mal en sus células cerebrales. En los exámenes post mortem, cuando se estudian sus tejidos cerebrales bajo los microscopios más potentes, se descubre que están aparentemente tan sanos como los suyos y los míos.

¿Por qué enloquecen estas personas?

Hace poco le planteé esa pregunta al médico jefe de uno de nuestros hospitales para enfermos mentales más importantes. Este doctor, que ha recibido los más altos honores y los premios más codiciados por su conocimiento de la locura, me dijo con franqueza que no sabía por qué enloquecía la gente. Nadie lo sabe con certeza. Pero sí dijo que muchas personas que enloquecen encuentran en la locura un sentimiento de importancia que no lograron alcanzar en el mundo de la realidad. Luego me contó esta historia: «Tengo ahora mismo una paciente cuyo matrimonio resultó ser una tragedia. Ella quería amor, satisfacción sexual, hijos y prestigio social; pero la vida echó por tierra todas sus esperanzas. Su marido no la quería. Se negaba incluso a comer con ella y la obligaba a servirle las comidas en su habitación de arriba. No tenía hijos ni posición social.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 18 / 230

Enloqueció; y, en su imaginación, se divorció de su marido y volvió a usar su apellido de soltera. Ahora cree que se ha casado con la aristocracia inglesa y se empeña en que la llamen lady Smith.

»Y en cuanto a los hijos, ahora se imagina que tiene un hijo nuevo cada noche. Cada vez que la visito me dice: "Doctor, anoche tuve un bebé"».

La vida le destrozó una vez todos sus barcos soñados contra las afiladas rocas de la realidad; pero en las soleadas y fantásticas islas de la locura, todas sus bricbarcas entran a puerto con las velas hinchadas y con los vientos cantando entre los mástiles.

¿Trágico? Oh, no lo sé. Su médico me dijo: «Si pudiera extender la mano y devolverle la cordura, no lo haría. Es mucho más feliz tal como está».

Como grupo, los enfermos mentales son más felices que usted y yo. Muchos disfrutan estando locos. ¿Por qué no habrían de hacerlo? Han resuelto sus problemas. Le extenderán un cheque por un millón de dólares, o le darán una carta de presentación para el Aga Khan. Han encontrado en un mundo de sueños de su propia creación el sentimiento de importancia que tanto anhelaban.

Si algunas personas están tan hambrientas de un sentimiento de importancia que de hecho enloquecen para conseguirlo, imagine qué milagros podemos lograr usted y yo si damos a la gente un reconocimiento sincero sin llegar a la locura.

Que yo sepa, solo ha habido dos personas en la historia a las que se les pagó un salario de un millón de dólares al año: Walter Chrysler y Charles Schwab.

¿Por qué le pagaba Andrew Carnegie a Schwab un millón de dólares al año, o sea más de tres mil dólares al día? ¿Por qué?

¿Porque Schwab es un genio? No. ¿Porque sabía más que los demás sobre la fabricación de acero? Tonterías. Charles Schwab me contó él mismo que tenía muchos hombres trabajando para él que sabían más sobre la fabricación de acero que él.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 19 / 230

Schwab dice que le pagaban ese salario en gran medida por su habilidad para tratar con la gente. Le pregunté cómo lo hacía. Aquí está su secreto, expresado con sus propias palabras —palabras que deberían fundirse en bronce eterno y colgarse en cada hogar y escuela, en cada tienda y oficina del país—; palabras que los niños deberían memorizar en lugar de perder el tiempo memorizando la conjugación de los verbos latinos o la cantidad de lluvia anual en Brasil; palabras que transformarían por completo su vida y la mía si tan solo las viviéramos: «Considero que mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres», dijo Schwab, «es el mayor tesoro que poseo, y la manera de desarrollar lo mejor que hay en un hombre es mediante el aprecio y el estímulo.

»No hay nada que mate tanto las ambiciones de un hombre como las críticas de sus superiores. Yo nunca critico a nadie. Creo en darle a un hombre un incentivo para trabajar. Por eso estoy ansioso por elogiar pero reacio a encontrar defectos. Si algo me gusta, soy efusivo en mi aprobación y pródigo en mi elogio».

Eso es lo que hace Schwab. Pero ¿qué hace el hombre promedio? Exactamente lo contrario. Si algo no le gusta, arma un escándalo; si le gusta, no dice nada.

«En mi amplia relación con la vida, al encontrarme con muchos y grandes hombres en diversas partes del mundo», declaró Schwab, «todavía tengo que encontrar al hombre, por grande o exaltada que sea su posición, que no hiciera un mejor trabajo y no pusiera un mayor esfuerzo bajo un espíritu de aprobación de lo que jamás haría bajo un espíritu de crítica».

Esa, dijo con franqueza, fue una de las razones más destacadas del éxito fenomenal de Andrew Carnegie. Carnegie elogiaba a sus asociados tanto en público como en privado.

Carnegie quería elogiar a sus ayudantes incluso en su lápida. Escribió su propio epitafio, que decía: «Aquí yace uno que supo rodearse de hombres más listos que él».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 20 / 230

El aprecio sincero fue uno de los secretos del éxito de Rockefeller en el trato con los hombres. Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T. Bedford, metió la pata y le hizo perder a la empresa un millón de dólares por una mala compra en Sudamérica, John D. podría haberlo criticado; pero sabía que Bedford había hecho todo lo posible, y el asunto quedó zanjado. Así que Rockefeller encontró algo que elogiar; felicitó a Bedford porque había logrado salvar el sesenta por ciento del dinero que había invertido. «Eso es espléndido», dijo Rockefeller. «No siempre lo hacemos tan bien allá arriba».

Ziegfeld, el empresario más espectacular que jamás deslumbrara a Broadway, se ganó su reputación por su sutil habilidad para «glorificar a la chica estadounidense». Tomaba una y otra vez a alguna criaturita gris a la que nadie miraba dos veces y la transformaba en el escenario en una visión glamurosa de misterio y seducción. Consciente del valor del aprecio y la confianza, hacía que las mujeres se sintieran bellas por el mero poder de su galantería y su consideración. Era práctico: subió el sueldo de las coristas de treinta dólares a la semana hasta ciento setenta y cinco. Y también era caballeroso: en la noche del estreno de las Follies, envió un telegrama a las estrellas del reparto y colmó a todas las coristas del espectáculo de rosas American Beauty.

Una vez sucumbí a la moda del ayuno y pasé seis días y seis noches sin comer. No fue difícil. Al final del sexto día tenía menos hambre que al final del segundo. Sin embargo, conozco, y usted también conoce, a personas que creerían haber cometido un crimen si dejaran a sus familias o empleados seis días sin comida; pero los dejan seis días, y seis semanas, y a veces sesenta años sin darles ese reconocimiento sincero que anhelan casi tanto como anhelan la comida.

Cuando Alfred Lunt interpretó el papel protagonista en «Reunión en Viena», dijo: «No hay nada que necesite tanto como alimento para mi autoestima».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 21 / 230

Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos, amigos y empleados; pero qué rara vez alimentamos su autoestima. Les damos rosbif y patatas para que tengan energía; pero descuidamos darles palabras amables de reconocimiento que cantarían en su memoria durante años como la música de las estrellas de la mañana.

Algunos lectores están diciendo ahora mismo, mientras leen estas líneas: «¡Vieja historia! ¡Jabón blando! ¡Aceite de oso! ¡Adulación! Ya he probado eso. No funciona, no con gente inteligente».

Por supuesto, la adulación rara vez funciona con personas perspicaces. Es superficial, egoísta e insincera. Debería fracasar, y por lo general lo hace. Cierto, algunas personas están tan hambrientas, tan sedientas de reconocimiento, que se tragan cualquier cosa, igual que un hombre famélico comería hierba y lombrices.

¿Por qué, por ejemplo, los hermanos Mdivani, tan casados, tuvieron tanto éxito en el mercado matrimonial? ¿Por qué estos supuestos «príncipes» pudieron casarse con dos bellas y famosas estrellas de cine y una diva mundialmente famosa, y con Barbara Hutton, con sus millones de tienda de todo a diez centavos? ¿Por qué? ¿Cómo lo hacían?

«El encanto de los Mdivani para las mujeres», dijo Adela Rogers St. John en un artículo de la revista Liberty, «... ha sido uno de los misterios de los siglos para muchos.

"Pola Negri, una mujer de mundo, una connaisseur de hombres y una gran artista, me lo explicó una vez. Dijo: «Entienden el arte de la adulación como ningún otro hombre que haya conocido. Y el arte de la adulación es casi un arte perdido en esta época realista y humorística. Eso, te lo aseguro, es el secreto del encanto de los Mdivani para las mujeres, yo lo sé»."

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 22 / 230

Incluso la reina Victoria era susceptible a la adulación. Disraeli confesó que la ponía muy gruesa al tratar con la reina. Para usar sus palabras exactas, dijo que la "untaba con una paleta". Pero Disraeli fue uno de los hombres más refinados, hábiles y diestros que jamás gobernaron el vasto Imperio británico. Era un genio en lo suyo. Lo que funcionaría para él no necesariamente funcionaría para ti y para mí. A la larga, la adulación te hará más daño que bien. La adulación es falsa, y como el dinero falso, tarde o temprano te meterá en problemas si intentas hacerla pasar.

¿La diferencia entre aprecio y adulación? Es simple. Uno es sincero y el otro insincero. Uno sale del corazón; el otro sale de los dientes hacia afuera. Uno es desinteresado; el otro egoísta. Uno es admirado universalmente; el otro es condenado universalmente.

Hace poco vi un busto del general Obregón en el palacio de Chapultepec, en la Ciudad de México. Debajo del busto están talladas estas sabias palabras de la filosofía del general Obregón: "No temas a los enemigos que te atacan. Teme a los amigos que te adulan."

¡No! ¡No! ¡No! ¡No estoy sugiriendo la adulación! Ni mucho menos. Estoy hablando de una nueva forma de vida. Permítanme repetirlo. Estoy hablando de una nueva forma de vida.

El rey Jorge V tenía un conjunto de seis máximas expuestas en las paredes de su despacho en el Palacio de Buckingham. Una de estas máximas decía: «Enséñame a no ofrecer ni aceptar elogios baratos». Eso es todo lo que es la adulación: elogios baratos. Una vez leí una definición de la adulación que quizá merezca la pena repetir: «La adulación consiste en decirle al otro exactamente lo que piensa de sí mismo».

«Emplea el lenguaje que quieras», dijo Ralph Waldo Emerson, «nunca podrás decir nada que no seas tú».

Si todo lo que tuviéramos que hacer fuera usar la adulación, todo el mundo la pillaría y todos seríamos expertos en relaciones humanas.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 23 / 230

Cuando no estamos ocupados pensando en algún problema concreto, solemos pasar alrededor del 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Ahora bien, si dejamos de pensar en nosotros mismos por un rato y empezamos a pensar en los puntos buenos del otro, no tendremos que recurrir a una adulación tan barata y falsa que se puede detectar casi antes de que salga de la boca.

Emerson dijo: «Todo hombre que me encuentro es superior a mí en algún aspecto. En eso, aprendo de él».

Si eso era cierto en Emerson, ¿no es probable que sea mil veces más cierto en ti y en mí? Dejemos de pensar en nuestros logros, en nuestros deseos. Tratemos de descubrir los puntos buenos del otro. Luego olvidémonos de la adulación. Demos un aprecio honesto y sincero. Sé «cordial en tu aprobación y pródigo en tu elogio», y la gente atesorará tus palabras, las guardará y las repetirá toda la vida — las repetirá años después de que tú las hayas olvidado. «Quien puede hacer esto tiene el mundo entero con él. Quien no puede, camina por un sendero solitario».

Todos los veranos voy a pescar a Maine. Personalmente, me encantan las fresas con nata; pero resulta que, por alguna extraña razón, los peces prefieren los gusanos. Así que cuando voy a pescar, no pienso en lo que yo quiero. Pienso en lo que ellos quieren. No pongo fresas con nata en el anzuelo. Más bien, le cuelgo un gusano o un saltamontes delante del pez y le digo: «¿No te apetecería esto?».

¿Por qué no usar el mismo sentido común cuando se trata de pescar hombres? Eso es lo que hizo Lloyd George. Cuando alguien le preguntó cómo se las había arreglado para mantenerse en el poder después de que todos los demás líderes de la guerra —Wilson, Orlando y Clemenceau— hubieran sido destituidos y olvidados, respondió que, si su permanencia en la cima podía atribuirse a una sola cosa, probablemente era al hecho de haber aprendido que era necesario adaptar el cebo al pez.

¿Por qué hablar de lo que queremos? Eso es infantil. Absurdo. Claro que a ti te interesa lo que quieres. Te interesa eternamente. Pero a nadie más. Los demás somos iguales que tú: nos interesa lo que queremos.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 24 / 230

Así que la única manera en el mundo de influir en el prójimo es hablar de lo que él quiere y mostrarle cómo conseguirlo. Recuérdalo mañana cuando intentes que alguien haga algo. Si, por ejemplo, no quieres que tu hijo fume, no le sermonees ni le hables de lo que tú quieres; muéstrale que los cigarrillos pueden impedirle entrar en el equipo de béisbol o ganar la carrera de cien yardas.

Conviene recordar esto tanto si tratas con niños como con terneros o chimpancés. Por ejemplo: Ralph Waldo Emerson y su hijo intentaron un día meter un ternero en el establo. Pero cometieron el error habitual de pensar solo en lo que ellos querían; Emerson empujaba y su hijo tiraba. Pero el ternero hacía exactamente lo mismo que ellos; él pensaba solo en lo que quería; así que endureció las patas y se negó obstinadamente a salir del pasto. La criada irlandesa vio su apuro. No sabía escribir ensayos ni libros; pero, al menos en esta ocasión, tenía más sentido común, o sentido de ternero, que Emerson. Pensó en lo que quería el ternero; así que le metió su dedo maternal en la boca y dejó que el ternero se lo chupara mientras lo guiaba suavemente hacia el establo.

Todo acto que hayas realizado desde el día en que naciste es porque querías algo. ¿Y aquella vez que diste cien dólares a la Cruz Roja? Sí, eso no es ninguna excepción a la regla. Le diste cien dólares a la Cruz Roja porque querías echar una mano, porque querías hacer un acto hermoso, desinteresado y divino. «En cuanto lo hicisteis a uno de estos mis hermanos más pequeños, a mí lo hicisteis».

Si no hubieras deseado ese sentimiento más de lo que deseabas tus cien dólares, no habrías hecho la contribución. Claro que puede que hayas hecho la contribución porque te daba vergüenza negarte o porque un cliente te lo pidió. Pero una cosa es segura. Hiciste la contribución porque querías algo.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 25 / 230

El profesor Harry A. Overstreet, en su esclarecedor libro Influencing Human Behavior, dice: «La acción nace de lo que deseamos en lo más profundo... y el mejor consejo que se puede dar a quienes pretenden persuadir, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la política, es este: primero, despierta en la otra persona un deseo ardiente. Quien logre hacerlo tendrá al mundo entero de su lado. ¡Quien no pueda, caminará por un sendero solitario!».

Andrew Carnegie, el muchacho escocés sumido en la pobreza que empezó a trabajar por dos centavos la hora y acabó regalando trescientos sesenta y cinco millones de dólares, aprendió muy pronto en la vida que la única manera de influir en las personas es hablar en términos de lo que la otra persona quiere. Solo fue cuatro años a la escuela, y aun así aprendió a tratar con la gente.

Para ilustrarlo: su cuñada estaba enferma de preocupación por sus dos hijos. Estudiaban en Yale y estaban tan ocupados en sus propios asuntos que se olvidaban de escribir a casa y no hacían el menor caso a las cartas desesperadas de su madre. Entonces Carnegie ofreció apostar cien dólares a que conseguiría una respuesta por correo de vuelta, sin siquiera pedirla. Alguien aceptó la apuesta; así que escribió a sus sobrinos una carta amena y mencionó de pasada, en una posdata, que le enviaba a cada uno un billete de cinco dólares. Sin embargo, se olvidó de incluir el dinero. De vuelta llegaron las respuestas por correo, agradeciendo al «querido tío Andrew» su amable nota y... ya puedes terminar la frase tú mismo.

Mañana querrás convencer a alguien de que haga algo. Antes de hablar, detente y pregúntate: «¿Cómo puedo hacer que quiera hacerlo?». Esa pregunta nos impedirá precipitarnos sin pensar a ver a la gente con charlas inútiles sobre nuestros deseos.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 26 / 230

Alquilo el gran salón de baile de cierto hotel de Nueva York durante veinte noches en cada temporada para dar una serie de conferencias. Al comienzo de una temporada, me informaron de repente que tendría que pagar casi el triple de alquiler que antes. Esta noticia me llegó después de que se hubieran impreso y distribuido las entradas y se hubieran hecho todos los anuncios. Naturalmente, no quería pagar el aumento, pero ¿de qué servía hablar con el hotel sobre lo que yo quería? Solo les interesaba lo que ellos querían. Así que un par de días después fui a ver al gerente.

«Me quedé un poco sorprendido cuando recibí su carta», le dije, «pero no le culpo en absoluto. Si yo hubiera estado en su lugar, probablemente habría escrito una carta parecida. Su deber como gerente de este hotel es obtener el máximo beneficio posible. Si no lo hace, le despedirán, y deberían despedirle. Ahora, tomemos un trozo de papel y anotemos las ventajas y las desventajas que le reportará insistir en este aumento del alquiler».

Entonces cogí un membrete, tracé una línea por el centro y titulé una columna «Ventajas» y la otra columna «Desventajas». Bajo el encabezado «Ventajas» escribí estas palabras: «Salón gratis». Luego seguí diciendo: «Tendrá la ventaja de disponer del salón gratis para alquilarlo para bailes y congresos. Es una gran ventaja, porque ese tipo de eventos le reportarán mucho más de lo que puede obtener por una serie de conferencias. Si te ocupo el salón de baile durante veinte noches a lo largo de la temporada, seguro que eso supone para ti la pérdida de algún negocio muy rentable.

«Ahora, consideremos las desventajas. En primer lugar, en vez de aumentar tus ingresos gracias a mí, vas a reducirlos. De hecho, vas a eliminarlos, porque no puedo pagar el alquiler que me pides. Me veré obligado a dar estas conferencias en otro lugar.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 27 / 230

»Hay otra desventaja para ti también. Estas conferencias atraen a tu hotel a multitudes de personas instruidas y cultas. Eso es buena publicidad para ti, ¿no es cierto? De hecho, si te gastaras 5.000 dólares en publicidad en los periódicos, no conseguirías que tanta gente viniera a ver tu hotel como la que yo puedo traer con estas conferencias. Eso vale mucho para un hotel, ¿verdad?».

Mientras hablaba, escribí estas dos «desventajas» bajo el encabezado correspondiente y le entregué la hoja de papel al gerente, diciendo: «Me gustaría que considerara detenidamente tanto las ventajas como las desventajas que van a repercutir en usted y que, después, me diera su decisión final».

Al día siguiente recibí una carta en la que me informaban de que mi alquiler solo subiría un 50 por ciento en lugar de un 300 por ciento.

Fíjense bien: conseguí esta reducción sin decir una sola palabra sobre lo que yo quería. Hablé todo el tiempo de lo que quería la otra persona y de cómo podía conseguirlo.

Supongamos que hubiera hecho lo humano y natural: supongamos que hubiera irrumpido en su oficina y le hubiera dicho: «¿Qué se propone al subirme el alquiler un 300 por ciento cuando sabe que las entradas ya están impresas y los anuncios ya se han hecho? ¡Trescientos por ciento! ¡Ridículo! ¡Absurdo! ¡No lo voy a pagar!». ¿Qué habría pasado entonces? Una discusión habría empezado a echar humo, a hervir y a chisporrotear, y ya sabes cómo terminan las discusiones. Incluso si le hubiera convencido de que estaba equivocado, su orgullo le habría dificultado echarse atrás y ceder.

He aquí uno de los mejores consejos que se han dado sobre el delicado arte de las relaciones humanas. «Si hay algún secreto del éxito», dijo Henry Ford, «está en la capacidad de ponerse en el punto de vista de la otra persona y ver las cosas desde su ángulo además del propio». Es tan bueno que quiero repetirlo: «Si hay algún secreto del éxito, está en la capacidad de ponerse en el punto de vista de la otra persona y ver las cosas desde su ángulo además del propio».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 28 / 230

Es tan sencillo, tan obvio, que cualquiera debería darse cuenta de su verdad a simple vista; sin embargo, el 90 por ciento de la gente de este mundo lo ignora el 90 por ciento del tiempo.

¿Un ejemplo? Mire las cartas que lleguen a su escritorio mañana por la mañana y descubrirá que la mayoría de ellas violan este elevado canon del sentido común. Tome esta, una carta escrita por el jefe del departamento de radio de una agencia de publicidad con oficinas repartidas por todo el continente. Esta carta se envió a los gerentes de las emisoras de radio locales de todo el país. (He anotado, entre paréntesis, mis reacciones a cada párrafo.)

«Sr. John Blank, Blankville, Indiana.

Estimado Sr. Blank: La compañía desea mantener su posición de liderazgo como agencia de publicidad en el campo de la radio».

(¿A quién le importa lo que desea su compañía? Yo estoy preocupado por mis propios problemas. El banco está ejecutando la hipoteca de mi casa, los bichos están destrozando las malvas, la bolsa se desplomó ayer, perdí el tren de las 8:15 esta mañana, no me invitaron al baile de los Jones anoche, el médico me dice que tengo la tensión alta, neuritis y caspa. ¿Y luego qué pasa? Bajo esta mañana a la oficina preocupado, abro mi correo y me encuentro con que un mequetrefe de Nueva York me está soltando la cháchara sobre lo que quiere su empresa. ¡Bah! Si se diera cuenta del tipo de impresión que causa su carta, dejaría el negocio de la publicidad y se pondría a fabricar baño antiparasitario para ovejas).

«Las cuentas de publicidad nacional de esta agencia fueron el baluarte de la primera cadena. Nuestras posteriores reservas de tiempo de emisora nos han mantenido en la cima de las agencias año tras año.»

(¿Que eres grande y rico y estás en lo más alto, eh? ¿Y qué? Me importa un bledo en el infierno si eres tan grande como General Motors y General Electric y el Estado Mayor del Ejército de los EE. UU. todos juntos. Si tuvieras tanto seso como un colibrí medio tonto, te darías cuenta de que a mí me interesa lo grande que soy yo, no lo grande que eres tú. Toda esta charla sobre tu enorme éxito me hace sentir pequeño e insignificante.)

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 29 / 230

«Deseamos atender nuestras cuentas con la última palabra en información sobre emisoras de radio.»

(¡Deseamos! Deseamos. So memo redomado. No me interesa lo que tú deseas ni lo que desea Mussolini ni lo que desea Bing Crosby. Déjame decirte de una vez por todas que a mí me interesa lo que deseo yo, y de eso todavía no has dicho ni una palabra en esta absurda carta tuya.)

«¿Tendrá usted, por tanto, la amabilidad de incluir a la empresa en su lista de preferencias para la información semanal de emisoras: hasta el último detalle que le pueda resultar útil a una agencia para contratar espacios publicitarios con criterio?»

(«Lista de preferencias». ¡Vaya cara tienes! Me haces sentir insignificante con tanto hablar de tu empresa, y luego me pides que te ponga en una lista de «preferencias», y ni siquiera dices «por favor» al pedírmelo.)

«Le agradeceremos que acuse recibo de esta carta a la mayor brevedad, informándonos de sus últimas «andanzas»; ello nos será mutuamente provechoso.»

(¡Insensato! Me envías una carta barata multicopiada, una carta modelo esparcida por doquier como las hojas en otoño; y tienes la desfachatez de pedirme, cuando estoy preocupado por la hipoteca, las malvas y mi tensión arterial, que me siente a dictar una nota personal acusando recibo de tu carta multicopiada, y encima me pides que lo haga «a la mayor brevedad». ¿Qué quieres decir con «a la mayor brevedad»? ¿No sabes que estoy tan ocupado como tú, o al menos me gusta pensar que lo estoy? Y ya que estamos en el tema, ¿quién te ha dado el señorío de mandarme a hacer cosas?... Dices que será «mutuamente provechoso». Por fin, por fin has empezado a ver mi punto de vista. Pero eres impreciso sobre en qué me beneficiará a mí.)

Muy atentamente, John Blank, jefe del Departamento de Radio. «P. D.: La reimpresión adjunta del Blankville Journal le interesará y quizá quiera emitirla por su emisora.»

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 30 / 230

(Por fin, aquí abajo, en la posdata, mencionas algo que puede ayudarme a resolver uno de mis problemas. ¿Por qué no empezaste la carta con...? Pero ¿para qué? Cualquier publicista capaz de perpetrar semejante patraña como la que me has enviado tiene algo mal en el bulbo raquídeo. No necesita una carta que le cuente nuestras últimas novedades. Lo que necesita es un cuarto de litro de yodo en la glándula tiroides.)

Ahora bien, si un hombre que dedica su vida a la publicidad y que se presenta como un experto en el arte de influir en la gente para que compre —si ese hombre escribe una carta así, ¿qué podemos esperar del carnicero, el panadero y el fabricante de tachuelas para alfombras?

Aquí hay otra carta, escrita por el superintendente de una gran terminal de carga a un estudiante de este curso, el señor Edward Vermylen. ¿Qué efecto tuvo esta carta en la persona a quien iba dirigida? Léala y luego se lo diré.

A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Atención: Sr. Edward Vermylen. Muy señores nuestros: Las operaciones en nuestra estación de recepción de carga ferroviaria de salida se ven obstaculizadas porque un porcentaje importante del volumen total de negocio nos llega a última hora de la tarde. Esta situación provoca congestión, horas extraordinarias por parte de nuestro personal, retrasos de los camiones y, en algunos casos, retrasos de la carga. El 10 de noviembre recibimos de su empresa un lote de 510 piezas, que llegó aquí a las 4:20 p. m. Solicitamos su cooperación para superar los efectos indeseables que se derivan de la recepción tardía de la carga. ¿Podemos pedirle que, en los días en que envíe el volumen que se recibió en la fecha mencionada, se haga el esfuerzo de traer el camión antes o de entregarnos parte de la carga durante la mañana?

La ventaja que se derivaría para ustedes de tal acuerdo sería la de una descarga más rápida de sus camiones y la garantía de que su negocio seguiría adelante en la fecha de su recepción.

Atentamente, J.B., Superintendente.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 31 / 230

Tras leer esta carta, el señor Vermylen, gerente de ventas de A. Zerega's Sons, Inc., me la envió con el siguiente comentario: «Esta carta produjo el efecto contrario al que se pretendía. La carta empieza describiendo las dificultades de la Terminal, en las que, por lo general, no tenemos interés. Luego se nos pide nuestra colaboración sin pensar si nos causaría inconvenientes y, por último, en el párrafo final, se menciona el hecho de que, si colaboramos, eso supondrá una descarga más rápida de nuestros camiones con la garantía de que nuestra carga saldrá en la fecha de su recepción. En otras palabras, aquello que más nos interesa se menciona al final y todo el efecto es el de despertar un espíritu de antagonismo en lugar de colaboración».

Veamos si podemos reescribir y mejorar esta carta. No perdamos tiempo hablando de nuestros problemas. Como aconseja Henry Ford, «pongámonos en el punto de vista de la otra persona y veamos las cosas desde su ángulo tanto como desde el nuestro».

He aquí una forma de reescribirla. Puede que no sea la mejor; pero ¿no es una mejora?

Sr. Edward Vermylen, c/o A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. Estimado señor Vermylen: Su empresa ha sido uno de nuestros buenos clientes durante catorce años. Naturalmente, estamos muy agradecidos por su preferencia y deseamos ofrecerle el servicio rápido y eficiente que usted merece. Sin embargo, lamentamos decirle que no nos es posible hacerlo cuando sus camiones nos traen un gran cargamento a última hora de la tarde, como hicieron el 10 de noviembre. ¿Por qué? Porque muchos otros clientes también hacen entregas a última hora de la tarde. Naturalmente, eso provoca congestión. Eso significa que sus camiones se ven retenidos inevitablemente en el muelle y a veces incluso su mercancía se retrasa.

Eso es malo. Muy malo. ¿Cómo puede evitarse? Haciendo sus entregas en el muelle por la mañana cuando sea posible. Eso permitirá que sus camiones sigan en movimiento, su mercancía recibirá atención inmediata y nuestros trabajadores podrán llegar temprano a casa por la noche para disfrutar de una cena con los deliciosos macarrones y fideos que usted fabrica.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 32 / 230

Por favor, no lo tome como una queja, y por favor no piense que me estoy tomando la libertad de decirle cómo llevar su negocio. Esta carta obedece únicamente al deseo de servirle con mayor eficacia.

Independientemente de cuándo lleguen sus envíos, siempre haremos con gusto todo lo que esté en nuestras manos para atenderle con prontitud.

Usted está ocupado. Por favor, no se moleste en responder esta nota.

Atentamente, J.B., Superintendente.

Miles de vendedores recorren hoy las calles, cansados, desanimados y mal pagados. ¿Por qué? Porque siempre están pensando solo en lo que ellos quieren. No se dan cuenta de que ni usted ni yo queremos comprar nada. Si quisiéramos, saldríamos a comprarlo. Pero ambos estamos eternamente interesados en resolver nuestros problemas. Y si un vendedor puede mostrarnos cómo sus servicios o su mercancía nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no necesitará vendernos. Compraremos. Y a un cliente le gusta sentir que está comprando, no que le están vendiendo.

Sin embargo, muchos hombres pasan toda una vida vendiendo sin ver las cosas desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, yo vivo en Forest Hills, una pequeña comunidad de casas particulares en el centro del área metropolitana de Nueva York. Un día, mientras corría para llegar a la estación, me encontré por casualidad con un agente inmobiliario que llevaba muchos años comprando y vendiendo propiedades en Long Island. Conocía bien Forest Hills, así que le pregunté a toda prisa si mi casa de estuco estaba construida con malla metálica o con ladrillo hueco. Me dijo que no lo sabía y me contó lo que yo ya sabía: que podía averiguarlo llamando a la Asociación de Forest Hills Gardens. A la mañana siguiente, recibí una carta suya. ¿Me dio la información que quería? Podría haberla conseguido en sesenta segundos con una llamada de teléfono. Pero no lo hizo.

Me repitió que podía obtenerla telefoneando yo mismo, y luego me pidió que le dejara encargarse de mi seguro.

No le interesaba ayudarme. Solo le interesaba ayudarse a sí mismo.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 33 / 230

Debería haberle dado ejemplares de los excelentes libritos de Vash Young, The Go-Giver y A Fortune to Share. Si leyera esos libros y practicara su filosofía, le reportarían mil veces más beneficios que encargarse de mi seguro.

Los profesionales cometen el mismo error. Hace varios años, entré en el consultorio de un conocido especialista en nariz y garganta de Filadelfia. Antes incluso de mirarme las amígdalas, me preguntó a qué me dedicaba. No le interesaba el tamaño de mis amígdalas. Le interesaba el tamaño de mi cuenta bancaria. Su principal preocupación no era cuánto podía ayudarme. Su principal preocupación era cuánto podía sacarme. El resultado fue que no consiguió nada. Salí de su consultorio con desprecio por su falta de carácter.

El mundo está lleno de gente así; codiciosa, egocéntrica. Así que la rara persona que intenta servir a los demás de forma desinteresada tiene una ventaja enorme. Apenas tiene competencia. Owen D. Young dijo: «Quien es capaz de ponerse en el lugar de los demás, de comprender cómo funcionan sus mentes, nunca tendrá que preocuparse por lo que le depare el futuro».

Si de la lectura de este libro sacas una sola cosa —una mayor tendencia a pensar siempre desde el punto de vista de la otra persona y a ver las cosas desde su perspectiva—, si sacas eso de este libro, bien podría convertirse fácilmente en uno de los hitos de tu carrera.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 34 / 230

La mayoría de los hombres pasa por la universidad y aprende a leer a Virgilio y a dominar los misterios del cálculo sin descubrir jamás cómo funciona su propia mente. Por ejemplo: en una ocasión di un curso de «Oratoria eficaz» para los jóvenes universitarios que iban a entrar a trabajar en la Carrier Corporation, de Newark, Nueva Jersey, la organización que enfría edificios de oficinas y pone aire acondicionado en los teatros. Uno de aquellos hombres quería convencer a los demás de jugar al baloncesto, y dijo más o menos esto: «Quiero que salgáis a jugar al baloncesto. A mí me gusta jugar al baloncesto, pero las últimas veces que he ido al gimnasio no había suficientes hombres para formar un partido. Dos o tres de nosotros nos pusimos a lanzar la pelota la otra noche, y me llevé un ojo morado. Me gustaría que vinierais mañana por la noche. Quiero jugar al baloncesto».

¿Habló de algo que tú quieras? Tú no quieres ir a un gimnasio al que no va nadie, ¿verdad? No te importa lo que él quiere. Tú no quieres llevarte un ojo morado.

¿Podría haberle mostrado cómo conseguir lo que quiere usando el gimnasio? Sin duda. Más energía. Un apetito más despierto. Una mente más clara. Diversión. Juegos. Baloncesto.

Repitamos el sabio consejo del profesor Overstreet: «Primero despierta en la otra persona un deseo ardiente. Quien lo logra tiene el mundo entero de su lado. Quien no lo logra camina por un sendero solitario».

Uno de los estudiantes del curso de formación del autor estaba preocupado por su hijito. El niño tenía bajo peso y se negaba a comer bien. Sus padres recurrieron al método de siempre. Lo regañaban y le insistían. «Mamá quiere que te comas esto y aquello». «Papá quiere que crezcas y te hagas un hombre grande». ¿Le hacía el niño el menor caso a esas súplicas? Más o menos el mismo que usted le hace a un grano de arena en una playa.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 35 / 230

Ningún hombre con una pizca de sentido común esperaría que un niño de tres años reaccionara al punto de vista de un padre de treinta. Y, sin embargo, eso era exactamente lo que aquel padre había estado esperando. Era absurdo. Finalmente se dio cuenta. Así que se dijo a sí mismo: «¿Qué quiere ese niño? ¿Cómo puedo vincular lo que yo quiero con lo que él quiere?».

Fue fácil cuando empezó a pensarlo. Su hijo tenía un triciclo con el que le encantaba ir de un lado a otro por la acera frente a la casa en Brooklyn. A unas cuantas puertas calle abajo vivía un «peligro», como dicen en Hollywood: un niño más grande que bajaba al pequeño del triciclo y se lo llevaba él. Naturalmente, el pequeño salía corriendo gritando hacia su madre, y ella tenía que salir, quitar al «peligro» del triciclo y volver a subir a su hijito. Esto pasaba casi todos los días.

¿Qué quería el niño? No hacía falta ser Sherlock Holmes para responder a eso. Su orgullo, su rabia, su deseo de sentirse importante —las emociones más fuertes de su carácter— lo empujaban a vengarse, a darle un puñetazo en la nariz al «amenaza». Y cuando su padre le dijo que algún día podría darle una paliza al niño más grande si se comía lo que su madre quería que comiera —cuando su padre se lo prometió—, ya no hubo más problema de dietética. Ese niño habría comido espinacas, chucrut, caballa salada, cualquier cosa con tal de hacerse lo bastante grande para darle una paliza al abusón que lo había humillado tantas veces.

Después de resolver ese problema, el padre abordó otro: el niño tenía la maldita costumbre de mojar la cama. Dormía con su abuela. Por la mañana, la abuela se despertaba, palpaba la sábana y decía: «Mira, Johnny, lo que has vuelto a hacer anoche». Él respondía: «No, no he sido yo. Has sido tú». Regañarlo, darle azotes, avergonzarlo, repetirle que su madre no quería que lo hiciera: nada de eso mantenía la cama seca. Así que los padres se preguntaron: «¿Cómo podemos hacer que este niño quiera dejar de mojar la cama?».

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 36 / 230

¿Qué quería él? Primero, quería llevar un pijama como papá en vez de un camisón como la abuela. La abuela estaba harta de sus fechorías nocturnas, así que ofreció encantada comprarle un pijama si se corregía. Segundo, quería una cama para él solo. La abuela no puso objeción. Su madre lo llevó a los grandes almacenes Loeser, en Brooklyn, le guiñó un ojo a la dependienta y le dijo: «Aquí hay un caballerito al que le gustaría hacer unas compras». La dependienta le hizo sentirse importante al decirle: «Jovencito, ¿qué puedo mostrarle?». Él se irguió un par de centímetros y dijo: «Quiero comprarme una cama». Cuando le mostraron la que su madre quería que comprara, ella le guiñó un ojo a la dependienta y convencieron al niño de que la comprara. La cama se entregó al día siguiente; y esa noche, cuando el padre llegó a casa, el niño corrió a la puerta gritando: «¡Papá! ¡Papá! Sube y mira la cama que me he comprado».

El padre, mirando la cama, cumplió el precepto de Charles Schwab: fue «cordial en su aprobación y pródigo en sus elogios».

«No vas a mojar esta cama, ¿verdad?», preguntó el padre. «¡Oh, no, no! No voy a mojar esta cama». El niño cumplió su promesa, porque su orgullo estaba en juego. Esa era su cama. Él y solo él la había comprado. Y ahora llevaba el pijama como un hombrecito. Quería actuar como un hombre. Y lo hizo.

Otro padre, K. T. Dutschmann, ingeniero de teléfonos y alumno de este curso, no conseguía que su hija de tres años comiera el desayuno. Los habituales métodos de regañar, suplicar y persuadir habían acabado todos en vano. Así que los padres se preguntaron: «¿Cómo podemos hacer que quiera hacerlo?». A la niña le encantaba imitar a su madre, sentirse mayor y hacerse la adulta; así que una mañana la sentaron en una silla y la dejaron preparar el desayuno. Justo en el momento psicológico, el padre entró en la cocina mientras ella revolvía la comida del desayuno y dijo: «Oh, mira, papá, esta mañana estoy preparando el Maltex». Esa mañana se comió dos raciones de cereales sin que nadie tuviera que insistirle porque le interesaba. Había logrado una sensación de importancia; había encontrado en preparar la comida del desayuno una vía de autoexpresión.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 37 / 230

William Winter comentó una vez que «la autoexpresión es la necesidad dominante de la naturaleza humana». ¿Por qué no podemos usar esa misma psicología en los negocios? Cuando tengamos una idea brillante, en lugar de hacer que la otra persona piense que es nuestra, ¿por qué no dejar que sea él quien cocine y remueva la idea? Entonces la considerará suya; le gustará y quizá se tome un par de raciones.

Recuerda: «Primero despierta en la otra persona un deseo ardiente. Quien pueda hacerlo tendrá el mundo de su parte. Quien no pueda caminará por un sendero solitario».

Nueve sugerencias para sacar el máximo provecho de este libro Si deseas sacar el máximo provecho de este libro, hay un requisito indispensable, una condición esencial infinitamente más importante que cualquier regla o técnica. A menos que tengas este único requisito fundamental, mil reglas sobre cómo estudiar servirán de poco. Y si de verdad posees este don cardinal, entonces podrás lograr maravillas sin leer ninguna sugerencia para sacar el máximo provecho de un libro.

¿Cuál es este requisito mágico? Simplemente este: un deseo profundo e impulsor de aprender, una determinación vigorosa de aumentar tu capacidad para tratar con la gente.

¿Cómo puedes desarrollar ese impulso? Recordándote constantemente lo importantes que son estos principios para ti. Imagínate cómo su dominio te ayudará en tu carrera hacia recompensas sociales y económicas más ricas. Dite una y otra vez: «Mi popularidad, mi felicidad y mis ingresos dependen en no pequeña medida de mi habilidad para tratar con la gente». 2. Lee cada capítulo rápidamente al principio para tener una visión general. Probablemente sentirás la tentación de pasar corriendo al siguiente. Pero no lo hagas. A menos que estés leyendo solo por entretenimiento. Pero si estás leyendo porque quieres aumentar tu habilidad en las relaciones humanas, entonces vuelve atrás y relee cada capítulo a fondo. A la larga, esto significará ahorrar tiempo y obtener resultados. 3. Detente con frecuencia durante la lectura para reflexionar sobre lo que estás leyendo. Pregúntate cómo y cuándo puedes aplicar cada sugerencia.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 38 / 230

Ese tipo de lectura te ayudará mucho más que avanzar a toda velocidad como un galgo persiguiendo a un conejo. 4. Lee con un lápiz rojo, un lápiz o una pluma estilográfica en la mano; y cuando te encuentres con una sugerencia que creas que puedes utilizar, traza una línea al lado. Si es una sugerencia de cuatro estrellas, subraya cada frase o márcala con "XXXX". Marcar y subrayar un libro lo hace más interesante y mucho más fácil de repasar rápidamente. 5. Conozco a un hombre que lleva quince años siendo jefe de oficina de una gran compañía de seguros. Cada mes lee todos los contratos de seguros que emite su empresa. Sí, lee los mismos contratos mes tras mes, año tras año. ¿Por qué? Porque la experiencia le ha enseñado que es la única manera de mantener sus cláusulas claramente presentes en la mente.

En una ocasión pasé casi dos años escribiendo un libro sobre hablar en público; y sin embargo, me veo obligado a repasarlo de vez en cuando para recordar lo que escribí en mi propio libro. La rapidez con que olvidamos es asombrosa.

Así que, si quieres obtener un beneficio real y duradero de este libro, no te imagines que hojearlo una vez será suficiente. Después de leerlo a fondo, deberías dedicar unas horas a repasarlo cada mes. Tenlo sobre tu escritorio, delante de ti, todos los días. Échale un vistazo con frecuencia. No dejes de recordarte las ricas posibilidades de mejora que aún te esperan. Recuerda que el uso de estos principios solo puede volverse habitual e inconsciente mediante una campaña constante y rigurosa de repaso y aplicación. No hay otra manera. 6. Bernard Shaw comentó en cierta ocasión: «Si le enseñas algo a un hombre, nunca lo aprenderá». Shaw tenía razón. Aprender es un proceso activo. Aprendemos haciendo. Así que, si deseas dominar los principios que estás estudiando en este libro, haz algo con ellos. Aplica estas reglas en cada oportunidad. Si no lo haces, las olvidarás rápidamente. Solo el conocimiento que se utiliza se queda en la mente.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 39 / 230

Probablemente te resulte difícil aplicar estas sugerencias todo el tiempo. Lo sé porque yo escribí el libro y, sin embargo, con frecuencia me resulta difícil aplicar todo lo que he defendido. Por ejemplo, cuando algo te desagrada, es mucho más fácil criticar y condenar que tratar de entender el punto de vista de la otra persona. Con frecuencia es más fácil encontrar defectos que encontrar motivos de elogio. Es más natural hablar de lo que uno quiere que hablar de lo que quiere la otra persona. Y así sucesivamente. Por eso, mientras leas este libro, recuerda que no solo estás tratando de adquirir información. Estás intentando formar nuevos hábitos. Ah, sí, estás intentando una nueva forma de vida. Eso requerirá tiempo, perseverancia y aplicación diaria.

Así que consulta estas páginas a menudo. Considera esto como un manual práctico sobre las relaciones humanas; y siempre que te enfrentes a algún problema concreto —como manejar a un niño, convencer a tu esposa de que adopte tu forma de pensar o satisfacer a un cliente irritado—, duda antes de hacer lo natural, lo impulsivo. Eso suele estar mal. En lugar de eso, acude a estas páginas y repasa los párrafos que hayas subrayado. Luego prueba estas nuevas formas y observa cómo logran maravillas para ti. 7. Ofrece a tu esposa, a tu hijo o a algún socio comercial una moneda de diez centavos o un dólar cada vez que te sorprenda violando determinado principio. Convierte el dominio de estas reglas en un juego animado. 8. El presidente de un importante banco de Wall Street describió una vez, en una charla ante una de mis clases, un sistema sumamente eficaz que utilizaba para su superación personal.

Este hombre tenía poca educación formal; sin embargo, hoy es uno de los financieros más importantes de Estados Unidos, y confesó que debía la mayor parte de su éxito a la aplicación constante de su sistema casero. Esto es lo que hace. Lo expresaré con sus propias palabras tan fielmente como pueda recordarlo.

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 40 / 230

"Durante años he llevado una agenda en la que anoto todas las citas que tengo a lo largo del día. Mi familia nunca hace planes conmigo para la noche del sábado, porque sabe que dedico parte de cada sábado por la noche al esclarecedor proceso de examinarme, revisarme y evaluarme a mí mismo. Después de cenar me retiro a solas, abro mi agenda y repaso todas las entrevistas, conversaciones y reuniones que han tenido lugar durante la semana. Me pregunto: «¿Qué errores cometí en aquella ocasión?».

«¿Qué hice bien y en qué podría haber mejorado mi actuación?».

«¿Qué lecciones puedo sacar de esa experiencia?».

A menudo descubro que esta revisión semanal me deja muy insatisfecho. Con frecuencia me asombran mis propios desaciertos. Claro que, con el paso de los años, esos desaciertos han ido siendo menos frecuentes. Ahora, a veces, después de una de estas sesiones, me dan ganas de darme una pequeña palmadita en la espalda. Este sistema de autoanálisis y autoeducación, continuado año tras año, me ha aportado más que cualquier otra cosa que haya intentado jamás.

Me ha ayudado a mejorar mi capacidad para tomar decisiones, y me ha sido de enorme ayuda en todos mis contactos con la gente. No puedo recomendarlo con suficiente insistencia».

¿Por qué no emplear un sistema similar para revisar cómo aplicas los principios que se exponen en este libro? Si lo haces, se producirán dos cosas.

Primero, te verás inmerso en un proceso educativo tan fascinante como invaluable.

Segundo, descubrirás que tu capacidad para conocer y tratar con la gente crecerá y se extenderá como un lozano laurel. 9. Lleva un diario, un diario en el que anotes tus triunfos en la aplicación de estos principios. Sé concreto. Anota nombres, fechas y resultados. Llevar ese registro te inspirará a esforzarte más; ¡y qué fascinantes resultarán esas anotaciones cuando te topes con ellas alguna noche dentro de unos años!

EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTEBokRobot · Page 41 / 230

Para sacar el máximo partido a este libro: 1. Desarrolla un deseo profundo e imperioso de dominar los principios de las relaciones humanas. 2. Lee cada capítulo dos veces antes de pasar al siguiente. 3. Mientras lees, detente con frecuencia para preguntarte cómo puedes aplicar cada sugerencia. 4. Subraya cada idea importante. 5. Repasa este libro cada mes. 6. Aplica estos principios en cada oportunidad. Usa este volumen como un manual de trabajo que te ayude a resolver tus problemas cotidianos. 7. Convierte tu aprendizaje en un juego animado ofreciendo a algún amigo diez centavos o un dólar cada vez que te sorprenda infringiendo uno de estos principios. 8. Comprueba cada semana los progresos que vas haciendo. Pregúntate qué errores has cometido, qué has mejorado y qué lecciones has aprendido para el futuro. 9. Lleva un diario al final de este libro en el que anotes cómo y cuándo has aplicado estos principios.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 42 / 230

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTE

¿Por qué leer este libro para descubrir cómo ganar amigos? ¿Por qué no estudiar la técnica del mayor ganador de amigos que el mundo ha conocido jamás? ¿Quién es? Puede que lo conozcas mañana cuando venga calle abajo. Cuando estés a tres metros de él, empezará a mover el rabo. Si te detienes y lo acaricias, casi se saldrá de su piel para demostrarte cuánto te quiere. Y sabes que detrás de esa muestra de afecto por su parte no hay segundas intenciones: no quiere venderte ningún terreno y no quiere casarse contigo.

¿Te has parado alguna vez a pensar que el perro es el único animal que no tiene que trabajar para ganarse la vida? La gallina tiene que poner huevos; la vaca tiene que dar leche; y el canario tiene que cantar. Pero el perro se gana la vida dándote nada más que amor.

Cuando yo tenía cinco años, mi padre compró por cincuenta centavos un cachorrillo de pelo amarillo. Era la luz y la alegría de mi infancia. Todas las tardes, hacia las cuatro y media, se sentaba en el patio delantero con sus hermosos ojos fijos en el sendero, y en cuanto oía mi voz o me veía balanceando mi fiambrera entre los matorrales, salía disparado como una bala, corriendo sin aliento colina arriba para recibirme con saltos de alegría y ladridos de puro éxtasis.

Tippy fue mi compañero inseparable durante cinco años. Luego, una noche trágica —jamás lo olvidaré—, lo mató un rayo a tres metros de mi cabeza. La muerte de Tippy fue la tragedia de mi infancia.

Nunca leíste un libro de psicología, Tippy. No lo necesitabas. Sabías por algún instinto divino que se pueden hacer más amigos en dos meses interesándote de verdad por los demás que en dos años intentando que los demás se interesen por ti. Déjame que lo repita. Puedes hacer más amigos en dos meses interesándote por los demás que en dos años intentando que los demás se interesen por ti.

Y sin embargo, conozco, y tú conoces, a personas que van por la vida dando tumbos, intentando convencer a los demás de que se interesen por ellas.

Claro que no funciona. A la gente no le interesas tú. No le intereso yo. Le interesa ella misma: por la mañana, al mediodía y después de cenar.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 43 / 230

La Compañía Telefónica de Nueva York hizo un estudio detallado de conversaciones telefónicas para averiguar qué palabra es la que más se usa. Ya lo has adivinado: es el pronombre personal «yo». «Yo». «Yo». Se usó 3.990 veces en 500 conversaciones telefónicas. «Yo». «Yo». «Yo». «Yo». «Yo». Cuando ves una foto de grupo en la que sales, ¿la cara de quién buscas primero?

Si crees que a la gente le interesas tú, responde a esta pregunta: si murieras esta noche, ¿cuánta gente iría a tu funeral?

¿Por qué iba a interesarse la gente por ti si tú no te interesas primero por ella? Coge ahora tu lápiz y escribe aquí tu respuesta: si solo intentamos impresionar a los demás y conseguir que se interesen por nosotros, nunca tendremos muchos amigos verdaderos y sinceros. Los amigos, los amigos de verdad, no se hacen así.

Napoleón lo intentó y, en su último encuentro con Josefina, le dijo: «Josefina, he sido tan afortunado como cualquier hombre lo haya sido jamás en este mundo; y, sin embargo, a esta hora, eres la única persona en el mundo con la que puedo contar». Y los historiadores dudan de que pudiera contar siquiera con ella.

El difunto Alfred Adler, el famoso psicólogo vienés, escribió un libro titulado Lo que la vida debería significar para ti. En ese libro dice: «Es el individuo que no se interesa por sus semejantes quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa el mayor daño a los demás. Es entre tales individuos donde brotan todos los fracasos humanos».

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 44 / 230

Puedes leer decenas de eruditos tomos sobre psicología sin toparte con una afirmación más significativa para ti y para mí. No me gusta la repetición, pero la afirmación de Adler es tan rica en significado que voy a repetirla en cursiva: Es el individuo que no se interesa por sus semejantes quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa el mayor daño a los demás. Es entre tales individuos donde brotan todos los fracasos humanos. Una vez tomé un curso de escritura de cuentos en la Universidad de Nueva York y durante ese curso el editor de Collier's habló con nuestra clase. Dijo que podía tomar cualquiera de las docenas de relatos que pasaban por su escritorio cada día y que, tras leer unos cuantos párrafos, podía sentir si al autor le gustaba la gente o no. «Si al autor no le gusta la gente», dijo, «a la gente no le gustarán sus relatos».

Este editor curtido se detuvo dos veces en el transcurso de su charla sobre escritura de ficción y se disculpó por sermonear. «Les estoy diciendo», dijo, «las mismas cosas que les diría su predicador». Pero recuerda que tienes que interesarte por las personas si quieres ser un escritor de historias exitoso".

Si eso es cierto en la escritura de ficción, puedes estar seguro de que es tres veces más cierto cuando se trata de tratar con personas cara a cara.

Pasé una noche en el camerino de Howard Thurston la última vez que se presentó en Broadway —Thurston, el reconocido decano de los magos, Thurston, el rey de la prestidigitación. Durante cuarenta años viajó por todo el mundo, una y otra vez, creando ilusiones, dejando perplejo al público y haciendo que la gente jadeara de asombro. Más de sesenta millones de personas pagaron entrada para ver su espectáculo, y él ganó casi dos millones de dólares en beneficios.

Le pedí al señor Thurston que me contara el secreto de su éxito. Desde luego, su escolarización no tuvo nada que ver, pues se escapó de casa siendo un niño pequeño, se hizo vagabundo, viajó en vagones de carga, durmió en pajares, mendigó comida de puerta en puerta y aprendió a leer mirando desde los vagones de carga los carteles a lo largo del ferrocarril.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 45 / 230

¿Tenía un conocimiento superior de la magia? No, me dijo que se habían escrito cientos de libros sobre prestidigitación, y que decenas de personas sabían tanto como él al respecto. Pero tenía dos cosas que los demás no tenían. Primero, tenía la habilidad de proyectar su personalidad por encima de las candilejas. Era un maestro del espectáculo. Conocía la naturaleza humana. Todo lo que hacía, cada gesto, cada entonación de su voz, cada levantamiento de ceja había sido cuidadosamente ensayado de antemano, y sus acciones estaban cronometradas al segundo. Pero, además de eso, Thurston sentía un interés genuino por las personas. Me dijo que muchos magos miran al público y se dicen a sí mismos: «Bueno, ahí fuera hay un montón de incautos, un montón de paletos; a todos los voy a engañar». Pero el método de Thurston era totalmente distinto. Me contó que cada vez que salía al escenario se decía: «Estoy agradecido porque esta gente viene a verme.

Gracias a ellos puedo ganarme la vida de una forma muy agradable. Voy a darles lo mejor que pueda».

Declaró que nunca se ponía delante de las candilejas sin decirse antes una y otra vez: «Amo a mi público. Amo a mi público». ¿Ridículo? ¿Absurdo? Usted es libre de pensar lo que quiera. Yo me limito a transmitírselo sin comentarios, como una receta que usó uno de los magos más famosos de todos los tiempos.

Madame Schumann-Heink me dijo algo muy parecido. A pesar del hambre y la angustia, a pesar de una vida tan llena de tragedia que en una ocasión intentó matarse junto con sus hijos —a pesar de todo eso, cantó hasta llegar a lo más alto, hasta convertirse quizá en la cantante wagneriana más distinguida que jamás haya emocionado a un público; y ella también confesó que uno de los secretos de su éxito era que sentía un interés profundo por la gente.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 46 / 230

Eso también fue uno de los secretos de la asombrosa popularidad de Theodore Roosevelt. Hasta sus sirvientes lo querían. Su ayuda de cámara negro, James E. Amos, escribió un libro sobre él titulado Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. En ese libro, Amos relata este revelador episodio: «Mi esposa le preguntó una vez al presidente por un chotacabras. Nunca había visto uno y él se lo describió con todo detalle. Algún tiempo después, sonó el teléfono en nuestra casita. (Amos y su esposa vivían en una casita en la finca Roosevelt de Oyster Bay). Mi esposa contestó y era el propio señor Roosevelt. La había llamado, dijo, para contarle que había un chotacabras americano junto a su ventana y que si se asomaba quizá podría verlo. Esos pequeños detalles eran tan típicos de él. Siempre que pasaba junto a nuestra casita, aunque no estuviéramos a la vista, lo oíamos gritar: «¡Uu-uu-uu, Annie!» o «¡Uu-uu-uu, James!».

Era solo un saludo amistoso al pasar».

¿Cómo podía un empleado evitar encariñarse con un hombre así? ¿Cómo podía alguien evitar encariñarse con él?

Un día Roosevelt se presentó en la Casa Blanca cuando el presidente y la señora Taft estaban fuera. Su sincero aprecio por la gente humilde quedó demostrado por el hecho de que saludó por su nombre a todos los antiguos sirvientes de la Casa Blanca, incluso a las fregonas.

«Cuando vio a Alice, la ayudante de cocina», escribe Archie Butt, «le preguntó si seguía haciendo pan de maíz. Alice le dijo que a veces lo hacía para los sirvientes, pero que nadie lo comía en el piso de arriba.

»“Demuestran tener mal gusto”, tronó Roosevelt, “y se lo diré al presidente cuando lo vea”.

»Alice le llevó un trozo en un plato, y él se fue hacia el despacho comiéndoselo por el camino y saludando a jardineros y obreros a su paso...

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 47 / 230

»Se dirigió a cada persona tal como solía hacerlo en el pasado. Todavía se lo susurran unos a otros, e Ike Hoover dijo con lágrimas en los ojos: «Es el único día feliz que hemos tenido en casi dos años, y ninguno de nosotros lo cambiaría por un billete de cien dólares». Fue ese mismo interés intenso por los problemas de los demás lo que convirtió al doctor Charles W. Eliot en uno de los presidentes más exitosos que jamás haya dirigido una universidad, y recordarán que estuvo al frente de los destinos de Harvard desde cuatro años después del final de la Guerra Civil hasta cinco años antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. He aquí un ejemplo de cómo trabajaba el doctor Eliot. Un día, un estudiante de primer año, L. R. G. Crandon, fue a la oficina del presidente para pedir prestados cincuenta dólares del Fondo de Préstamos para Estudiantes. El préstamo le fue concedido.

«Entonces le di las gracias de todo corazón y me dispuse a salir —cito ahora las propias palabras de Crandon—, cuando el presidente Eliot dijo: "Le ruego que se siente". Acto seguido, para mi asombro, pasó a decir en esencia: "Me han dicho que usted cocina y come en su habitación. Ahora bien, no creo que eso sea malo en absoluto para usted, siempre que consiga la comida adecuada y en cantidad suficiente. Cuando yo estaba en la universidad, hacía lo mismo. ¿Ha hecho alguna vez pastel de ternera? Eso, si se hace con ternera suficientemente madura y suficientemente cocida, es una de las mejores cosas que podría comer, porque no se desperdicia nada. Esta es la manera en que yo solía hacerlo". Luego me explicó cómo elegir la ternera, cómo cocinarla a fuego lento, con tal evaporación que después el caldo se convirtiera en gelatina, y luego cómo cortarla y prensarla con una olla dentro de otra y comerla fría».

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 48 / 230

He descubierto por experiencia propia que uno puede ganarse la atención, el tiempo y la colaboración incluso de las personas más solicitadas de Estados Unidos si se interesa de verdad por ellas. Permítanme ilustrarlo: Hace años di un curso de escritura de ficción en el Instituto de Artes y Ciencias de Brooklyn, y queríamos que Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune, Rupert Hughes y otros autores distinguidos y muy ocupados vinieran a Brooklyn a compartir con nosotros sus experiencias. Así que les escribimos diciéndoles que admirábamos su obra y que nos interesaba profundamente recibir sus consejos y conocer los secretos de su éxito.

Cada una de estas cartas estaba firmada por unos ciento cincuenta estudiantes. Les decíamos que éramos conscientes de que estaban ocupados, demasiado ocupados para preparar una conferencia. Por eso incluimos una lista de preguntas para que las respondieran sobre ellos mismos y sus métodos de trabajo. Eso les gustó. ¿A quién no le gustaría? Así que dejaron sus casas y viajaron hasta Brooklyn para echarnos una mano.

Empleando el mismo método, convencí a Leslie M. Shaw, Secretario del Tesoro en el gabinete de Theodore Roosevelt, a George W. Wickersham, Fiscal General en el gabinete de Taft, a William Jennings Bryan, a Franklin D. Roosevelt y a muchos otros hombres destacados para que vinieran a hablar con los estudiantes de mis cursos de oratoria.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 49 / 230

Todos nosotros, seamos carniceros, panaderos o el rey en su trono, todos nosotros apreciamos a las personas que nos admiran. Tomemos al Káiser alemán, por ejemplo. Al término de la Guerra Mundial, era probablemente el hombre más feroz y universalmente despreciado de la tierra. Incluso su propia nación se volvió contra él cuando huyó a Holanda para salvar el pellejo. El odio contra él era tan intenso que millones de personas habrían dado cualquier cosa por hacerlo pedazos o quemarlo en la hoguera. En medio de todo aquel incendio de furia, un niño le escribió al káiser una carta sencilla y sincera, rebosante de afecto y admiración. Aquel niño decía que, hiciera lo que hiciera el resto, él siempre querría a Wilhelm como su emperador. La carta conmovió profundamente al káiser, que invitó al niño a visitarlo. El niño fue, y su madre también, y el káiser se casó con ella.

Ese niño no necesitaba leer un libro sobre «Cómo ganar amigos e influir sobre las personas». Lo sabía por instinto.

Si queremos ganar amigos, esforcémonos por hacer cosas por los demás, cosas que requieran tiempo, energía, desinterés y consideración. Cuando el duque de Windsor era príncipe de Gales, tenía programada una gira por Sudamérica, y antes de emprenderla pasó meses estudiando español para poder dar discursos públicos en el idioma del país; y los sudamericanos lo adoraron por ello.

Durante años me he propuesto averiguar los cumpleaños de mis amigos. ¿Cómo? Aunque no tengo la más mínima fe en la astrología, empiezo preguntándole a la otra persona si cree que la fecha de nacimiento influye en el carácter y la disposición. Luego le pido que me diga el mes y el día en que nació. Si me dice, por ejemplo, el 24 de noviembre, me repito una y otra vez: «24 de noviembre, 24 de noviembre». En cuanto se da la vuelta, anoto su nombre y su cumpleaños y más tarde los paso a una agenda de cumpleaños. A principios de cada año, tengo estas fechas de cumpleaños anotadas en mi calendario de escritorio, así que me llegan automáticamente a la atención. Cuando llega el día del natalicio, ahí está mi carta o mi telegrama. ¡Qué impacto causa! Con frecuencia soy la única persona en el mundo que se acuerda.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 50 / 230

Si queremos hacer amigos, saludemos a la gente con animación y entusiasmo. Cuando alguien te llame por teléfono, aplica la misma psicología. Di «Hola» en un tono que exprese lo mucho que te alegra que esa persona llame. La Compañía Telefónica de Nueva York tiene una escuela para entrenar a sus operadoras a decir «Número, por favor» en un tono que signifique «Buenos días, me alegra poder servirle». Recordemos eso cuando respondamos el teléfono mañana.

¿Funciona esta filosofía en los negocios? ¿Funciona? Podría citar decenas de ejemplos; pero solo tenemos tiempo para dos.

Charles R. Walters, de uno de los grandes bancos de la ciudad de Nueva York, fue asignado para preparar un informe confidencial sobre cierta corporación. Conocía a un solo hombre que poseía los datos que necesitaba con tanta urgencia. El señor Walters fue a ver a ese hombre, el presidente de una gran empresa industrial. Mientras el señor Walters era conducido a la oficina del presidente, una joven asomó la cabeza por una puerta y le dijo al presidente que ese día no tenía sellos para él.

«Estoy coleccionando sellos para mi hijo de doce años», le explicó el presidente al señor Walters.

El señor Walters expuso su misión y comenzó a hacer preguntas. El presidente fue vago, general, nebuloso. No quería hablar y, al parecer, nada podría persuadirlo de hablar. La entrevista fue breve y estéril.

«Francamente, no sabía qué hacer», dijo el señor Walters al relatar la historia a la clase. «Entonces recordé lo que su secretaria le había dicho: sellos, un hijo de doce años... Y también recordé que el departamento de exteriores de nuestro banco coleccionaba sellos, sellos tomados de las cartas que llegaban de todos los continentes bañados por los siete mares.

"A la tarde siguiente visité a este hombre y le mandé decir que tenía unos sellos para su hijo. ¿Me hicieron pasar con entusiasmo? Sí, señor. No podría haber estrechado mi mano con más entusiasmo si se estuviera postulando al Congreso. Irradiaba sonrisas y buena voluntad. «A mi George le va a encantar este», repetía mientras acariciaba los sellos. «¡Y mira este! Esto es un tesoro».

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 51 / 230

"Pasamos media hora hablando de sellos y mirando una foto de su hijo, y luego dedicó más de una hora de su tiempo a darme todos los datos que yo quería, sin que yo siquiera se lo sugiriera. Me contó todo lo que sabía, y luego llamó a sus subordinados y los interrogó. Telefoneó a algunos de sus socios. Me colmó de hechos, cifras, informes y correspondencia. En la jerga de los periodistas, había conseguido una primicia».

Aquí va otro ejemplo: C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia, llevaba años intentando vender carbón a una gran cadena de tiendas. Pero la cadena seguía comprando su combustible a un proveedor de otra ciudad y seguía transportándolo justo delante de la puerta de la oficina de Knaphle. Una noche, el señor Knaphle pronunció un discurso ante una de mis clases, desahogando su furia contra las cadenas de tiendas y tildándolas de plaga para la nación.

Y aun así se preguntaba por qué no lograba venderles.

Le sugerí que probara una táctica distinta. En resumen, esto es lo que ocurrió. Organizamos un debate entre los miembros del curso sobre la moción «Se resuelve que la expansión de las cadenas de tiendas perjudica más al país de lo que lo beneficia».

Knaphle, siguiendo mi sugerencia, se puso del lado negativo; aceptó defender a las cadenas de tiendas y luego fue directamente a ver a un directivo de la organización de cadenas de tiendas que despreciaba y le dijo: «No vengo aquí a intentar venderle carbón. He venido a pedirle un favor». Después le contó lo de su debate y le dijo: «Recurro a usted porque no se me ocurre nadie más capacitado para darme los datos que necesito. Me interesa mucho ganar este debate y le agradeceré profundamente toda la ayuda que pueda prestarme».

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 52 / 230

Esto es el resto de la historia en palabras del propio señor Knaphle: «Le había pedido a este hombre exactamente un minuto de su tiempo. Fue con ese entendimiento con el que accedió a recibirme. Después de que le expuse mi caso, me indicó una silla y me habló durante exactamente una hora y cuarenta y siete minutos. Llamó a otro directivo que había escrito un libro sobre las cadenas de tiendas. Escribió a la Asociación Nacional de Cadenas de Tiendas y me consiguió una copia de un debate sobre el tema. Él considera que la cadena de tiendas presta un verdadero servicio a la humanidad. Está orgulloso de lo que hace por cientos de comunidades. Sus ojos literalmente brillaban mientras hablaba, y debo confesar que me abrió los ojos a cosas que ni siquiera había soñado. Cambió por completo mi actitud mental.

"Cuando yo me iba, me acompañó hasta la puerta, me rodeó el hombro con el brazo, me deseó suerte en el debate y me pidió que pasara a verlo de nuevo y le contara cómo me había ido. Las últimas palabras que me dijo fueron: «Por favor, vuelve a verme más entrada la primavera. Me gustaría hacerte un pedido de carbón».

"Para mí, eso fue casi un milagro. Ahí estaba él ofreciéndose a comprar carbón sin que yo siquiera se lo sugiriera. Había avanzado más en dos horas interesándome de verdad por él y por sus problemas de lo que habría avanzado en diez años intentando que él se interesara por mí y por mi carbón".

Usted no ha descubierto una verdad nueva, señor Knaphle, porque hace mucho tiempo, cien años antes de que naciera Cristo, un famoso poeta romano antiguo, Publio Siro, observó: «Nos interesamos por los demás cuando ellos se interesan por nosotros».

Así que si usted quiere que la gente lo aprecie, la regla 1 es: interésese de verdad por los demás.

HAZ ESTO Y SERÁS BIENVENIDO EN CUALQUIER PARTEBokRobot · Page 53 / 230

Si quiere desarrollar una personalidad más agradable, una habilidad más eficaz en las relaciones humanas, permítame que le inste a leer El retorno a la religión, del doctor Henry Link. No deje que el título lo asuste. No es un libro de mojigatos. Lo escribió un psicólogo muy conocido que ha entrevistado y aconsejado personalmente a más de tres mil personas que han acudido a él con problemas de personalidad. El doctor Link me dijo que bien podría haber titulado su libro Cómo desarrollar su personalidad. De eso trata. Le resultará interesante e iluminador. Si lo lee y actúa según sus sugerencias, es casi seguro que aumentará su habilidad para tratar con la gente.

Si no puede conseguirlo en su biblioteca o en su librería, envíe un giro postal de 1,75 dólares a la editorial, the Macmillan Company, 60 Fifth Avenue, Nueva York.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 54 / 230

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓN

Hace poco asistí a una cena en Nueva York. Una de las invitadas, una mujer que había heredado dinero, estaba ansiosa por causar una impresión agradable en todos. Había dilapidado una modesta fortuna en martas cibelinas, diamantes y perlas. Pero no había hecho absolutamente nada por su rostro. Este irradiaba amargura y egoísmo. No se daba cuenta de lo que todo hombre sabe: que la expresión que una mujer lleva en el rostro es mucho más importante que la ropa que lleva puesta. (Por cierto, es una buena frase para recordar cuando tu esposa quiera comprarse un abrigo de piel).

Charles Schwab me dijo que su sonrisa había valido un millón de dólares. Y probablemente se quedaba corto. Pues la personalidad de Schwab, su encanto, su capacidad de caer bien a la gente fueron casi los únicos responsables de su extraordinario éxito; y uno de los factores encantadores de su personalidad era su cautivadora sonrisa.

Una vez pasé una tarde con Maurice Chevalier y, francamente, me decepcionó. Adusto, taciturno, era muy distinto de lo que esperaba, hasta que sonrió. Entonces pareció como si el sol hubiera atravesado una nube. Si no hubiera sido por su sonrisa, Maurice Chevalier probablemente seguiría siendo ebanista, allá en París, ejerciendo el oficio de su padre y sus hermanos.

Las acciones hablan más alto que las palabras, y una sonrisa dice: «Me gustas. Me haces feliz. Me alegro de verte».

Por eso los perros tienen tanto éxito. Se alegran tanto de vernos que casi se salen de su pellejo. Así que, naturalmente, nos alegramos de verlos.

¿Una sonrisa falsa? No. Eso no engaña a nadie. Sabemos que es mecánica y nos molesta. Hablo de una sonrisa de verdad, una sonrisa que enternece, una sonrisa que nace de dentro, el tipo de sonrisa que se paga bien en el mercado.

El jefe de personal de unos grandes almacenes de Nueva York me dijo que prefería contratar a una vendedora que no hubiera terminado la escuela primaria, si tenía una sonrisa encantadora, antes que a un doctor en filosofía con cara seria.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 55 / 230

El presidente del consejo de administración de una de las mayores empresas de caucho de Estados Unidos me dijo que, según sus observaciones, un hombre rara vez triunfa en algo si no disfruta con lo que hace. A este líder industrial no le convence mucho el viejo refrán de que el trabajo duro es por sí solo la llave mágica que abre la puerta de nuestros deseos. «He conocido a hombres», dijo, «que triunfaron porque se lo pasaban en grande dirigiendo sus negocios. Después, vi a esos mismos hombres empezar a trabajar por obligación. La cosa se volvió aburrida. Perdieron toda la alegría y fracasaron».

Tienes que pasártelo bien conociendo gente si esperas que ellos se lo pasen bien conociéndote.

He pedido a miles de empresarios que sonrían a alguien cada hora del día durante una semana y que luego vengan a clase a contar los resultados. ¿Cómo ha funcionado? Veamos... Aquí hay una carta de William B. Steinhardt, miembro del New York Curb Exchange. Su caso no es aislado. De hecho, es típico de cientos de otros.

«Llevo más de dieciocho años casado», escribe el señor Steinhardt, «y en todo ese tiempo rara vez le sonreí a mi esposa ni le dirigí más de dos docenas de palabras desde que me levantaba hasta que estaba listo para salir al trabajo. Yo era uno de los cascarrabias más insoportables que jamás haya caminado por Broadway.

«Como me pediste que diera una charla sobre mi experiencia con las sonrisas, pensé en probarlo durante una semana. Así que a la mañana siguiente, mientras me peinaba, miré mi cara de amargado en el espejo y me dije: "Bill, hoy vas a borrar ese ceño fruncido de tu cara de vinagre. Vas a sonreír. Y vas a empezar ahora mismo". Cuando me senté a desayunar, saludé a mi esposa con un "Buenos días, querida" y sonreí al decirlo.

»Me advertiste que ella podría sorprenderse. Pues subestimaste su reacción. Se quedó desconcertada. Se quedó impactada. Le dije que en el futuro podría esperar esto como algo habitual y lo he mantenido todas las mañanas durante dos meses.

»Este cambio de actitud mío ha traído más felicidad a nuestro hogar en estos dos meses que la que hubo durante el último año.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 56 / 230

»Ahora, cuando salgo hacia mi oficina, saludo al chico del ascensor del edificio de apartamentos con un "Buenos días" y una sonrisa. Saludo al portero con una sonrisa. Le sonrío al cajero de la taquilla del metro cuando pido cambio. Cuando estoy en el parqué de la Curb Exchange, les sonrío a hombres que nunca me habían visto sonreír hasta hace poco.

»Pronto descubrí que todos me devolvían la sonrisa. Trato a quienes vienen a mí con quejas o reclamos de manera alegre. Les sonrío mientras los escucho y descubro que las conciliaciones se logran mucho más fácilmente. Descubro que las sonrisas me están trayendo dólares, muchos dólares cada día.

»Comparto mi oficina con otro corredor. Uno de sus empleados es un joven simpático, y yo estaba tan eufórico por los resultados que estaba obteniendo que hace poco le hablé de mi nueva filosofía de las relaciones humanas. Entonces me confesó que cuando empecé a compartir la oficina con su empresa me había parecido un cascarrabias terrible, y que solo hacía poco había cambiado de opinión. Dijo que fui realmente humano cuando sonreí.

"También he eliminado la crítica de mi sistema. Ahora doy aprecio y elogio en lugar de condena. He dejado de hablar de lo que quiero. Ahora intento ver el punto de vista de la otra persona. Y estas cosas han revolucionado literalmente mi vida. Soy un hombre totalmente distinto, un hombre más feliz, un hombre más rico, más rico en amistades y felicidad, las únicas cosas que en definitiva importan de verdad."

Recuerden que esta carta la escribió un agente de bolsa sofisticado y conocedor del mundo, que se gana la vida comprando y vendiendo acciones por cuenta propia en el New York Curb Exchange, un negocio tan difícil que 99 de cada 100 que lo intentan fracasan.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 57 / 230

¿No tienes ganas de sonreír? ¿Entonces qué? Dos cosas. Primero, oblígate a sonreír. Si estás solo, oblígate a silbar o a tararear una melodía o a cantar. Actúa como si ya fueras feliz, y eso tenderá a hacerte feliz. Así lo expresó el difunto profesor William James, de Harvard: "La acción parece seguir al sentimiento, pero en realidad acción y sentimiento van juntos; y regulando la acción, que está bajo el control más directo de la voluntad, podemos regular indirectamente el sentimiento, que no lo está.

"Así pues, el camino soberano y voluntario hacia la alegría, si hemos perdido la alegría, es sentarse alegremente y actuar y hablar como si la alegría ya estuviera ahí..."

Todo el mundo busca la felicidad, y hay una manera segura de encontrarla. Consiste en controlar tus pensamientos. La felicidad no depende de las circunstancias externas. Depende de las condiciones internas.

No es lo que tienes, ni quién eres, ni dónde estás, ni lo que haces lo que te hace feliz o infeliz. Es lo que piensas al respecto. Por ejemplo, dos personas pueden estar en el mismo lugar, haciendo lo mismo; ambas pueden tener aproximadamente la misma cantidad de dinero y prestigio, y sin embargo una puede ser desdichada y la otra feliz. ¿Por qué? Por una actitud mental distinta. Vi tantas caras felices entre los culíes chinos que sudaban y se afanaban bajo el calor devastador de China por siete centavos al día como las que veo en Park Avenue.

"Nada es bueno ni malo", dijo Shakespeare, "sino que el pensamiento lo hace así".

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 58 / 230

Abe Lincoln comentó una vez que "la mayoría de la gente es tan feliz como se propone serlo". Tenía razón. Hace poco vi una vívida ilustración de esa verdad. Subía las escaleras de la estación de Long Island, en Nueva York. Justo delante de mí, treinta o cuarenta muchachos lisiados, con bastones y muletas, subían trabajosamente las escaleras. A uno de los chicos tuvieron que llevarlo en brazos. Me asombraron sus risas y su alegría. Se lo comenté a uno de los hombres que cuidaba a los muchachos. —Ah, sí —dijo—. Cuando un muchacho se da cuenta de que va a ser un lisiado de por vida, al principio queda conmocionado; pero, una vez superada la conmoción, suele resignarse a su destino y entonces se vuelve más feliz que los muchachos normales.

Sentí ganas de quitarme el sombrero ante esos muchachos. Me dieron una lección que espero no olvidar nunca.

Pasé una tarde con Mary Pickford durante la época en que se preparaba para divorciarse de Douglas Fairbanks. Probablemente el mundo imaginaba entonces que estaba desconsolada e infeliz; pero yo la encontré como una de las personas más serenas y triunfantes que había conocido. Irradiaba felicidad. ¿Su secreto? Lo ha revelado en un pequeño libro de treinta y cinco páginas, un libro que podrías disfrutar. Ve a tu biblioteca pública y pide un ejemplar de ¿Por qué no probar a Dios?, de Mary Pickford.

Frank Bettger, ex tercera base de los Cardenales de San Luis y hoy uno de los hombres de seguros más exitosos de Estados Unidos, me contó que hace años se dio cuenta de que un hombre con una sonrisa siempre es bienvenido. Así que, antes de entrar en la oficina de alguien, siempre hace una pausa breve y piensa en las muchas cosas por las que debe estar agradecido, esboza una gran sonrisa sincera de verdad, y luego entra en la sala justo cuando la sonrisa empieza a desvanecerse de su rostro.

Esta sencilla técnica, cree él, ha tenido mucho que ver con su extraordinario éxito en la venta de seguros.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 59 / 230

Lee con atención este sabio consejo de Elbert Hubbard —pero recuerda que leerlo no te servirá de nada a menos que lo apliques—: siempre que salgas al aire libre, mete la barbilla, lleva la coronilla bien alta y llena los pulmones al máximo; bebe la luz del sol; saluda a tus amigos con una sonrisa y pon el alma en cada apretón de manos. No temas que te malinterpreten y no pierdas ni un minuto pensando en tus enemigos. Trata de fijar con firmeza en tu mente lo que te gustaría hacer; y entonces, sin desviarte de tu rumbo, avanzarás directamente hacia la meta. Mantén tu mente en las cosas grandes y espléndidas que te gustaría hacer, y entonces, a medida que los días vayan deslizándose, descubrirás que inconscientemente vas aprovechando las oportunidades que se requieren para la realización de tu deseo, igual que el insecto del coral toma de la corriente que pasa el elemento que necesita.

Imagina en tu mente a la persona capaz, diligente y útil que deseas ser, y el pensamiento que albergas te irá transformando hora tras hora en ese individuo concreto... El pensamiento es supremo. Conserva una actitud mental recta: la actitud del valor, la franqueza y el buen ánimo. Pensar rectamente es crear. Todas las cosas llegan a través del deseo y toda oración sincera es respondida. Nos volvemos como aquello en lo que nuestros corazones están fijos. Lleva la barbilla en alto y la coronilla bien erguida. Somos dioses en la crisálida.

Los antiguos chinos son gente sabia, sabia en las cosas del mundo; y tienen un refrán que tú y yo deberíamos recortar y pegar dentro de nuestros sombreros. Dice así: «Un hombre sin cara sonriente no debe abrir una tienda».

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 60 / 230

Y hablando de tiendas, Frank Irving Fletcher, en uno de sus anuncios para Oppenheim, Collins & Co., nos dejó este pedacito de filosofía sencilla: El valor de una sonrisa en Navidad. No cuesta nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes la reciben sin empobrecer a quienes la dan. Sucede en un instante y su recuerdo a veces dura para siempre. No hay nadie tan rico que pueda prescindir de ella, ni nadie tan pobre que no sea más rico gracias a sus beneficios. Crea felicidad en el hogar, fomenta la buena voluntad en los negocios y es la contraseña de los amigos. Es descanso para el cansado, luz del día para el desanimado, sol para el triste y el mejor antídoto de la naturaleza contra los problemas. Sin embargo, no se puede comprar, ni mendigar, ni pedir prestada, ni robar, porque no sirve de nada en este mundo hasta que se regala.

Y si en el ajetreo de última hora de las compras navideñas alguno de nuestros vendedores está demasiado cansado para dedicarle una sonrisa, ¿podemos pedirle que deje una de las suyas? ¡Porque nadie necesita tanto una sonrisa como quienes ya no tienen ninguna que dar!

Así que, si quieres que la gente te aprecie, la regla 2 es: sonríe.

SI NO haces esto, TE DIRIGES AL PROBLEMA. En 1898 ocurrió algo trágico en el condado de Rockland, Nueva York. Había muerto un niño y ese día en particular los vecinos se preparaban para ir al funeral. Jim Farley salió al establo a enganchar su caballo. El suelo estaba cubierto de nieve, el aire era frío y cortante; el caballo llevaba días sin hacer ejercicio; y cuando lo sacaron hacia el abrevadero, giró juguetonamente, lanzó ambos cascos bien alto en el aire y mató a Jim Farley. Así que la pequeña aldea de Stony Point tuvo dos funerales esa semana en lugar de uno.

Jim Farley dejó tras de sí a una viuda, tres hijos varones y unos cientos de dólares de seguro.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 61 / 230

Su hijo mayor, Jim, tenía diez años y se puso a trabajar en una ladrillera, empujando arena en una carretilla, echándola en los moldes y poniendo los ladrillos de canto para que se secaran al sol. Ese chico, Jim, nunca tuvo la oportunidad de recibir mucha educación. Pero con su simpatía irlandesa, tenía un don para caer bien a la gente, así que se metió en la política y, con el paso de los años, desarrolló una habilidad asombrosa para recordar los nombres de las personas.

Nunca pisó el interior de un instituto de secundaria; pero antes de cumplir los cuarenta y seis años, cuatro universidades lo habían distinguido con títulos honoríficos, se había convertido en presidente del Comité Nacional Demócrata y en director general de Correos de los Estados Unidos.

Una vez entrevisté a Jim Farley y le pregunté cuál era el secreto de su éxito. Me dijo: «Trabajo duro», y yo le respondí: «No seas gracioso».

Entonces me preguntó cuál creía yo que era la razón de su éxito. Le respondí: «Tengo entendido que usted puede llamar a diez mil personas por su nombre de pila».

«No. Se equivoca», dijo. «Puedo llamar a cincuenta mil personas por su nombre de pila».

Que no quepa la menor duda. Esa habilidad ayudó al señor Farley a llevar a Franklin D. Roosevelt a la Casa Blanca.

Durante los años en que Jim Farley viajó como vendedor para una empresa de yeso, y durante los años en que ocupó el cargo de secretario municipal en Stony Point, fue construyendo un sistema para recordar nombres.

Al principio, era muy sencillo. Cada vez que conocía a alguien nuevo, averiguaba su nombre completo, el tamaño de su familia, la naturaleza de su negocio y el color de sus opiniones políticas. Tenía todos esos datos bien presentes como parte del panorama, y la siguiente vez que se encontró con aquel hombre, aunque fuera un año después, fue capaz de darle una palmada en la espalda, interesarse por su esposa y sus hijos y preguntarle por las malvas reales del patio trasero. ¡No es de extrañar que se ganara un séquito!

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 62 / 230

Durante meses antes de que comenzara la campaña de Roosevelt a la Presidencia, Jim Farley escribía cientos de cartas al día a personas de todos los estados del oeste y del noroeste. Luego se subió a un tren y en diecinueve días recorrió veinte estados y doce mil millas, viajando en calesa, tren, automóvil y esquife. Llegaba a un pueblo, se reunía con su gente en el almuerzo o el desayuno, en el té o la cena, y les daba una «charla de corazón a corazón». Después salía disparado de nuevo hacia otra etapa de su viaje.

En cuanto regresó al Este, escribió a un hombre de cada pueblo que había visitado para pedirle una lista de todos los invitados con los que había hablado. La lista final contenía miles y miles de nombres; y aun así, cada persona de esa lista recibió el sutil halago de una carta personal de James Farley. Estas cartas empezaban con «Querido Bill» o «Querido Joe» y siempre iban firmadas «Jim».

Jim Farley descubrió muy pronto en la vida que al hombre medio le interesa más su propio nombre que todos los demás nombres de la tierra juntos. Recuerde ese nombre y dígalo con facilidad, y le habrá hecho un cumplido sutil y muy eficaz. Pero olvídelo o escríbalo mal, y se habrá puesto en una clara desventaja. Por ejemplo, una vez organicé un curso de oratoria en París y envié cartas multicopiadas a todos los residentes estadounidenses de la ciudad. Mecanógrafas francesas que al parecer sabían poco inglés rellenaron los nombres y, como era de esperar, cometieron errores. Un hombre, el gerente de un gran banco estadounidense en París, me escribió una reprimenda durísima porque su nombre había sido escrito mal.

¿Cuál fue la razón del éxito de Andrew Carnegie?

Lo llamaban el Rey del Acero; sin embargo, él mismo sabía poco sobre la fabricación de acero. Tenía a cientos de hombres trabajando para él que sabían mucho más de acero que él.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 63 / 230

Pero sabía cómo tratar a la gente, y eso fue lo que lo hizo rico. Desde muy joven demostró un don para la organización, un genio para el liderazgo. Ya a los diez años, él también había descubierto la asombrosa importancia que las personas le dan a su propio nombre. Y aprovechó ese descubrimiento para ganarse la cooperación. Por ejemplo: cuando era niño, allá en Escocia, consiguió una coneja. ¡Y listo! Pronto tuvo todo un nido de conejitos, y nada con qué alimentarlos. Pero tuvo una idea brillante. Les dijo a los chicos del vecindario que, si salían a recoger suficiente trébol y dientes de león para alimentar a los conejos, él les pondría a los conejitos el nombre de cada uno de ellos en su honor.

El plan funcionó como por arte de magia, y Carnegie nunca lo olvidó.

Años después, hizo millones aplicando esa misma psicología en los negocios. Por ejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pensilvania. J. Edgar Thomson era entonces el presidente del Ferrocarril de Pensilvania. Así que Andrew Carnegie construyó una enorme acería en Pittsburgh y la llamó "Edgar Thomson Steel Works".

Aquí va un acertijo. A ver si lo adivinas. Cuando el Ferrocarril de Pensilvania necesitaba rieles de acero, ¿dónde crees que los compraba J. Edgar Thomson? ¿A Sears, Roebuck? No. No. Te equivocas. Adivina otra vez.

Cuando Carnegie y George Pullman se enfrentaban por la supremacía en el negocio de los coches cama, el Rey del Acero volvió a recordar la lección de los conejos.

La Central Transportation Company, que Andrew Carnegie controlaba, luchaba contra la compañía que Pullman poseía. Ambas se esforzaban por conseguir el negocio de coches cama del Union Pacific Railroad, compitiendo entre sí, recortando precios y destruyendo toda posibilidad de beneficio. Tanto Carnegie como Pullman habían ido a Nueva York para ver al consejo de administración del Union Pacific. Al encontrarse una noche en el Hotel St. Nicholas, Carnegie dijo: «Buenas noches, señor Pullman, ¿no estamos haciendo el ridículo los dos?».

«¿Qué quiere decir?», exigió saber Pullman.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 64 / 230

Entonces Carnegie expresó lo que tenía en mente: una fusión de sus dos intereses. Describió con entusiasmo las ventajas mutuas de colaborar en lugar de enfrentarse. Pullman escuchó con atención, pero no quedó del todo convencido. Finalmente preguntó: «¿Cómo llamaría a la nueva compañía?», y Carnegie respondió sin dudar: «Pues la Pullman Palace Car Company, por supuesto».

El rostro de Pullman se iluminó. «Venga a mi habitación», dijo. «Hablemos del asunto». Esa conversación hizo historia industrial.

Esta política de Andrew Carnegie de recordar y honrar los nombres de sus amigos y socios comerciales era uno de los secretos de su liderazgo. Se enorgullecía de poder llamar a muchos de sus obreros por su nombre de pila, y presumía de que, mientras él estuvo personalmente al mando, ninguna huelga perturbó sus llameantes acerías.

Paderewski, en cambio, hacía que su cocinero de color del Pullman se sintiera importante al llamarlo siempre «señor Copper». En quince ocasiones distintas, Paderewski recorrió Estados Unidos, tocando ante públicos enormemente entusiastas de costa a costa; y en cada ocasión viajaba en un vagón privado y el mismo cocinero le tenía preparada una comida de medianoche después del concierto. Jamás en todos esos años Paderewski lo llamó «George» al estilo estadounidense. Con su formalidad del viejo mundo, Paderewski siempre se dirigía a él como «señor Copper», y al señor Copper le encantaba.

Los hombres están tan orgullosos de sus nombres que se esfuerzan por perpetuarlos a cualquier precio. Incluso el fanfarrón y curtido P. T. Barnum, decepcionado por no tener hijos varones que llevaran su apellido, le ofreció a su nieto, C. H. Seeley, veinticinco mil dólares si se hacía llamar «Barnum» Seeley.

Hace doscientos años, los ricos solían pagar a los autores para que les dedicaran sus libros.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 65 / 230

Las bibliotecas y los museos deben sus colecciones más valiosas a hombres que no soportan la idea de que sus nombres puedan borrarse de la memoria de la humanidad. La Biblioteca Pública de Nueva York tiene sus colecciones Astor y Lenox. El Museo Metropolitano perpetúa los nombres de Benjamin Altman y J. P. Morgan. Y casi todas las iglesias se embellecen con vidrieras que conmemoran los nombres de los donantes.

La mayoría de la gente no recuerda los nombres por la sencilla razón de que no se toma el tiempo ni la energía necesarios para concentrarse, repetirlos y fijarlos indeleblemente en la mente. Se ponen excusas; están demasiado ocupados.

Pero probablemente no estén más ocupados que Franklin D. Roosevelt, y él se tomaba el tiempo de recordar y evocar incluso los nombres de los mecánicos con quienes entraba en contacto.

Para ilustrarlo: la organización Chrysler construyó un automóvil especial para el señor Roosevelt. W. F. Chamberlain y un mecánico se lo entregaron a la Casa Blanca. Tengo delante de mí una carta del señor Chamberlain en la que relata sus experiencias. «Le enseñé al presidente Roosevelt cómo manejar un coche con un montón de artilugios poco habituales; pero él me enseñó mucho sobre el fino arte de tratar con la gente».

«Cuando me presenté en la Casa Blanca —escribe el señor Chamberlain—, el presidente estuvo extraordinariamente amable y alegre. Me llamó por mi nombre, hizo que me sintiera muy cómodo y me impresionó especialmente el hecho de que estuviera vivamente interesado en las cosas que tenía que mostrarle y contarle. El coche estaba diseñado de tal manera que podía manejarse por completo con las manos. Se congregó una multitud para ver el coche; y él comentó: “Me parece maravilloso. Lo único que hay que hacer es tocar un botón y se pone en marcha, y uno puede conducirlo sin esfuerzo. Me parece magnífico; no sé qué es lo que lo hace funcionar. Me encantaría tener tiempo para desmontarlo y ver cómo funciona”.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 66 / 230

»Cuando los amigos y colaboradores de Roosevelt admiraron la máquina, él dijo en su presencia: “Señor Chamberlain, sin duda le agradezco todo el tiempo y el esfuerzo que ha dedicado a desarrollar este coche. Es un trabajo magnífico”. Admiró el radiador, el espejo retrovisor y el reloj especiales, el foco especial, el tipo de tapicería, la posición del asiento del conductor, las maletas especiales del maletero con su monograma en cada una. En otras palabras, se fijó en cada detalle al que sabía que yo había dedicado una considerable reflexión. Se empeñó en llamar la atención de la señora Roosevelt, de la señorita Perkins, la secretaria de Trabajo, y de su secretario sobre esos diversos elementos del equipamiento. Incluso metió en la escena al viejo maletero de color diciendo: «George, quiero que tengas un cuidado especial con las maletas».

«Cuando terminó la clase de conducir, el presidente se volvió hacia mí y me dijo: “Bueno, señor Chamberlain, he tenido al Consejo de la Reserva Federal esperando treinta minutos. Supongo que será mejor que vuelva al trabajo”.

»Me llevé un mecánico conmigo a la Casa Blanca. Se lo presentaron a Roosevelt cuando llegó. No habló con el presidente y Roosevelt oyó su nombre una sola vez. Era un tipo tímido y se mantuvo en un segundo plano. Pero antes de que nos dejara, el presidente buscó al mecánico, le estrechó la mano, lo llamó por su nombre y le dio las gracias por haber venido a Washington. Y no hubo nada rutinario en su agradecimiento. Lo decía de verdad. Yo podía sentirlo.

»Pocos días después de volver a Nueva York, recibí una fotografía autografiada del presidente Roosevelt y una breve nota de agradecimiento en la que volvía a expresar su aprecio por mi ayuda. Cómo encontraba tiempo para hacerlo es un misterio para mí».

Franklin D. Roosevelt sabía que una de las formas más sencillas, más evidentes y más importantes de ganarse la buena voluntad es recordar los nombres y hacer que la gente se sienta importante; y, sin embargo, ¿cuántos de nosotros lo hacemos?

La mitad de las veces nos presentan a un desconocido, charlamos unos minutos y ni siquiera recordamos su nombre cuando nos despedimos.

UNA MANERA SENCILLA DE CAUSAR UNA BUENA IMPRESIÓNBokRobot · Page 67 / 230

Una de las primeras lecciones que aprende un político es esta: «Recordar el nombre de un votante es estadista. Olvidarlo es el olvido».

Y la capacidad de recordar nombres es casi tan importante en los contactos comerciales y sociales como en la política.

Napoleón III, emperador de Francia y sobrino del gran Napoleón, presumía de que, a pesar de todas sus obligaciones reales, podía recordar el nombre de cada persona que conocía.

¿Su técnica? Sencilla. Si no oía el nombre con claridad, decía: «Lo siento mucho. No he entendido bien el nombre».

Luego, si era un nombre poco común, preguntaba: «¿Cómo se escribe?».

Durante la conversación, se tomaba la molestia de repetir el nombre varias veces y procuraba asociarlo en su mente con los rasgos, la expresión y el aspecto general de la persona.

Si se trataba de alguien importante, Napoleón se esforzaba aún más. En cuanto Su Alteza Real se quedaba solo, escribía el nombre de la persona en un trozo de papel, lo miraba, se concentraba en él, lo fijaba bien en su mente y luego rompía el papel. De este modo, se quedaba con una impresión visual del nombre además de una impresión auditiva.

Todo esto lleva tiempo, pero «la buena educación», decía Emerson, «se compone de pequeños sacrificios».

Así que SI QUIERES QUE LA GENTE TE APRECIE, LA REGLA 3 ES: Recuerda que el nombre de una persona es para ella el sonido más dulce e importante de la lengua inglesa.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 68 / 230

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADOR

Hace poco me invitaron a una partida de bridge. En lo personal, yo no juego al bridge, y allí había una rubia que tampoco jugaba al bridge. Se había enterado de que yo había sido mánager de Lowell Thomas antes de que este se pasara a la radio, y de que había viajado mucho por Europa mientras lo ayudaba a preparar las charlas de viajes ilustradas que él daba entonces. Así que me dijo: «Ay, señor Carnegie, me encantaría que me contara sobre todos los lugares maravillosos que ha visitado y las cosas que ha visto».

Cuando nos sentamos en el sofá, comentó que ella y su marido acababan de volver de un viaje a África. «¡África!», exclamé. «¡Qué interesante! Siempre he querido conocer África, pero nunca he estado allí, salvo una estancia de veinticuatro horas en Argel en una ocasión. Dígame, ¿visitó la zona de los grandes animales? ¿Sí? ¡Qué suerte! ¡La envidio! Cuénteme sobre África».

Eso me dio para cuarenta y cinco minutos. Nunca más me preguntó dónde había estado ni qué había visto. No quería oírme hablar de mis viajes. Lo único que quería era una oyente interesada, para poder inflar su ego y contar dónde había estado ella.

¿Era una excepción? No. Mucha gente es así.

Por ejemplo, hace poco conocí a un distinguido botánico en una cena que ofreció J. W. Greenberg, el editor de libros de Nueva York. Nunca antes había hablado con un botánico, y me pareció fascinante. Literalmente me senté al borde de la silla y escuché mientras él hablaba del hachís, de Luther Burbank y de los jardines de interior, y me contaba datos asombrosos sobre la humilde patata. Tengo un pequeño jardín de interior propio, y él tuvo la amabilidad de explicarme cómo resolver algunos de mis problemas.

Como decía, estábamos en una cena. Debía de haber una docena de invitados más; pero yo violé todos los cánones de la cortesía, ignoré a todos los demás y hablé durante horas con el botánico.

Llegó la medianoche. Me despedí de todos y me marché. Entonces el botánico se volvió hacia nuestro anfitrión y me dedicó varios cumplidos halagadores. Yo era «sumamente estimulante». Era esto y era aquello; y terminó diciendo que era un «conversador interesantísimo».

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 69 / 230

¿Un conversador interesante? ¿Yo? Pero si apenas había dicho nada. No habría podido decir nada aunque hubiera querido sin cambiar de tema, porque no sé más de botánica que de la anatomía de un pingüino. Pero esto sí lo había hecho: había escuchado con suma atención. Había escuchado porque estaba genuinamente interesado. Y él lo notó. Naturalmente, eso le agradó. Ese tipo de escucha es uno de los mayores cumplidos que podemos hacerle a alguien. «Pocos seres humanos», escribió Jack Woodford en «Strangers in Love», «pocos seres humanos son inmunes al halago implícito de una atención absorta». Yo fui incluso más allá de prestarle una atención absorta. Fui «cordial en mi aprobación y pródigo en mis elogios».

Le dije que me había entretenido e instruido enormemente, y así había sido. Le dije que deseaba tener sus conocimientos, y así es. Le dije que me encantaría recorrer los campos con él, y así es. Le dije que tenía que volver a verlo, y así es.

Y así fue como logré que él me considerara un buen conversador cuando, en realidad, yo me había limitado a ser un buen oyente y a animarlo a hablar.

¿Cuál es el secreto, el misterio, de una entrevista de negocios exitosa? Pues, según el genial erudito Charles W. Eliot, «no hay ningún misterio en el trato exitoso en los negocios. Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que te está hablando. Nada halaga tanto como eso».

Es evidente, ¿no? No hace falta estudiar cuatro años en Harvard para descubrirlo. Y sin embargo, yo conozco y usted conoce a comerciantes que alquilan locales caros, compran su mercancía económicamente, montan escaparates atractivos, gastan cientos de dólares en publicidad y luego contratan a dependientes que no tienen la sensatez de ser buenos oyentes: dependientes que interrumpen a los clientes, los contradicen, los irritan y casi los echan de la tienda.

Tomemos, por ejemplo, la experiencia de J. C. Wootton. Él contó esta historia en una de mis clases: compró un traje en unos grandes almacenes de la emprendedora ciudad de Newark, Nueva Jersey, cerca del mar. El traje resultó decepcionante; el tinte de la chaqueta se destiñó y oscureció el cuello de su camisa.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 70 / 230

Al llevar el traje de vuelta a la tienda, encontró al vendedor que lo había atendido y le contó su historia. ¿He dicho que le «contó» su historia? Lo siento, es una exageración. Intentó contarle su historia. Pero no pudo. Lo interrumpieron.

«Hemos vendido miles de esos trajes», replicó el vendedor, «y esta es la primera queja que hemos recibido nunca».

Eso era lo que decían sus palabras; y su tono era aún peor. Su tono beligerante decía: «Está mintiendo. Cree que va a engañarnos, ¿verdad? Bueno, te voy a enseñar un par de cosas."

En medio del acalorado debate, intervino un segundo vendedor.

"Todos los trajes oscuros raspan un poco al principio", dijo. "No hay manera de evitarlo. No con trajes de ese precio. Es por el tinte."

"Para entonces yo ya estaba que echaba chispas", comentó el señor Wootton al contar su historia. "El primer vendedor puso en duda mi honestidad. El segundo insinuó que había comprado un artículo de segunda categoría. Yo hervía. Estaba a punto de decirles que se quedaran con su traje y se fueran al infierno, cuando de pronto pasó por allí el jefe del departamento. Conocía su oficio. Cambió mi actitud por completo. Convirtió a un hombre furioso en un cliente satisfecho. ¿Cómo lo hizo? Con tres cosas: "Primero, escuchó mi historia de principio a fin sin decir una palabra.

"Segundo, cuando terminé y los vendedores volvieron a empezar a exponer sus opiniones, discutió con ellos desde mi punto de vista. No solo señaló que mi cuello obviamente se había manchado por el traje, sino que además insistió en que no debía venderse nada en esa tienda que no diera completa satisfacción.

"Tercero, admitió que no sabía la causa del problema y me dijo con toda sencillez: '¿Qué le gustaría que hiciera con el traje? Haré lo que usted diga'.

"Apenas unos minutos antes yo estaba dispuesto a decirles que se quedaran con su maldito traje. Pero ahora respondí: 'Solo quiero su consejo. Quiero saber si la condición es temporal y si se puede hacer algo al respecto'.

"Me sugirió que probara el traje otra semana. 'Si para entonces no queda satisfactorio', prometió, 'tráigalo y le daremos uno que sí lo sea'. Lamentamos mucho haberle causado esta molestia.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 71 / 230

"Salí de la tienda satisfecho; el traje estaba bien al final de la semana; y mi confianza en ese gran almacén quedó completamente restaurada."

No es de extrañar que el gerente fuera jefe de su departamento; y en cuanto a sus subordinados, seguirán siendo —estaba por decir— empleados toda la vida. No, probablemente los degraden al departamento de envoltorios, donde nunca llegarán a tener contacto con los clientes.

El quejumbroso crónico, incluso el crítico más violento, con frecuencia se suavizará y se apaciguará ante un oyente paciente y comprensivo, un oyente que guardará silencio mientras el furioso buscador de defectos se hincha como una cobra real y vomita el veneno fuera de su sistema. Para ilustrarlo: la Compañía Telefónica de Nueva York descubrió hace unos años que tenía que tratar con uno de los clientes más vicious que jamás haya maldecido a una "señorita de central." Y maldecía. Deliraba. Amenazaba con arrancar el teléfono de raíz. Se negaba a pagar ciertos cargos que declaraba falsos. Escribía cartas a los periódicos. Presentó innumerables quejas ante la Comisión de Servicio Público e inició varias demandas contra la compañía telefónica.

Por fin, enviaron a uno de los "solucionadores de problemas" más hábiles de la compañía a entrevistar a este petrel tempestuoso. Este "solucionador de problemas" escuchó y dejó que el cascarrabias disfrutara vertiendo su diatriba. El hombre del teléfono escuchó y dijo "sí" y se compadeció de su agravio.

"Él siguió despotricando y yo escuché durante casi tres horas", dijo el "solucionador de problemas" al relatar sus experiencias ante una de las clases del autor. "Luego volví y escuché un poco más. Lo entrevisté cuatro veces, y antes de que terminara la cuarta visita ya me había convertido en socio fundador de una organización que él estaba creando. La llamó la «Asociación Protectora de Abonados Telefónicos». Sigo siendo miembro de esta organización y, hasta donde sé, hoy soy el único miembro en el mundo aparte del señor ________.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 72 / 230

«Lo escuché y me solidaricé con él en cada punto que planteó durante estas entrevistas. Nunca antes un empleado de la compañía telefónica le había hablado de aquella manera, y se volvió casi amistoso. El asunto por el que había ido a verlo ni siquiera se mencionó en la primera visita, ni tampoco en la segunda ni en la tercera, pero en la cuarta entrevista cerré el caso por completo, hice que todas las facturas quedaran pagadas en su totalidad y, por primera vez en la historia de sus dificultades con la Compañía Telefónica, retiró sus quejas ante la Comisión.»

Sin duda, el señor ________ se consideraba un cruzado sagrado que defendía los derechos del público frente a una explotación despiadada. Pero, en realidad, lo que quería era sentirse importante. Al principio obtuvo esa sensación de importancia protestando y quejándose. Pero en cuanto un representante de la compañía le hizo sentirse importante, sus supuestos agravios se desvanecieron en el aire.

Una mañana, hace años, un cliente furioso entró hecho una furia en la oficina de Julian F. Detmer, fundador de la Detmer Woolen Company, que más tarde se convertiría en la mayor distribuidora mundial de telas de lana para el sector de la sastrería.

«Este hombre nos debía quince dólares», me explicó el señor Detmer. «El cliente lo negaba, pero sabíamos que estaba equivocado. Así que nuestro departamento de crédito había insistido en que pagara. Después de recibir varias cartas de nuestros encargados de crédito, hizo la maleta, se fue a Chicago y entró corriendo en mi oficina para informarme no solo de que no iba a pagar esa factura, sino de que nunca volvería a comprar ni un dólar en mercancía de la Detmer Woolen Company.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 73 / 230

"Lo escuché con paciencia todo lo que tenía que decir. Sentí la tentación de interrumpirlo, pero me di cuenta de que habría sido una mala estrategia. Así que lo dejé desahogarse. Cuando por fin se calmó y estuvo en disposición de escuchar, le dije con tranquilidad: «Quiero agradecerle que haya venido a Chicago para contármelo. Me ha hecho un gran favor, porque si nuestro departamento de crédito lo ha molestado a usted, puede molestar también a otros buenos clientes, y eso sería realmente lamentable. Créame, tengo muchas más ganas de oír esto que usted de contármelo».

"Eso era lo último que esperaba que le dijera. Creo que se quedó un poco decepcionado, porque había venido a Chicago a decirme un par de cosas, y ahí estaba yo dándole las gracias en vez de discutir con él. Le aseguré que eliminaríamos de los libros el cargo de quince dólares y que lo olvidaríamos, porque él era un hombre muy cuidadoso que solo tenía que ocuparse de una cuenta, mientras que nuestros empleados tenían que ocuparse de miles. Por lo tanto, era menos probable que se equivocara él que nosotros.

"Le dije que entendía perfectamente cómo se sentía y que, si estuviera en su lugar, sin duda me sentiría exactamente igual que él. Como ya no iba a comprarnos más, le recomendé otras casas de lanas.

«En el pasado, solíamos almorzar juntos cuando él venía a Chicago, así que ese día lo invité a almorzar conmigo. Aceptó de mala gana, pero cuando volvimos a la oficina hizo un pedido más grande que nunca. Regresó a casa con un ánimo más suave y, queriendo ser tan justo con nosotros como nosotros lo habíamos sido con él, revisó sus facturas, encontró una que se había traspapelado y nos envió un cheque por quince dólares, con sus disculpas.

»Más tarde, cuando su esposa le dio un varón, le puso a su hijo el segundo nombre de Detmer, y siguió siendo amigo y cliente de la casa hasta su muerte, veintidós años después.»

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 74 / 230

Hace años, un pobre niño inmigrante holandés lavaba los escaparates de una panadería después de la escuela por cincuenta centavos a la semana, y su familia era tan pobre que todos los días salía a la calle con una cesta a recoger los trozos de carbón que se habían caído en la cuneta por donde los carros de carbón repartían el combustible. Ese niño, Edward Bok, nunca recibió más de seis años de escolaridad en toda su vida; sin embargo, con el tiempo se convirtió en uno de los editores de revistas de más éxito en la historia del periodismo estadounidense. ¿Cómo lo logró? Esa es una larga historia, pero cómo empezó puede contarse en pocas palabras. Empezó aplicando los principios que se defienden en este capítulo.

Dejó la escuela a los trece años y se convirtió en botones de Western Union por seis dólares y veinticinco centavos a la semana; pero no renunció ni por un momento a la idea de una educación. En lugar de eso, empezó a educarse por su cuenta. Ahorró en los gastos del coche y se quedó sin comer hasta reunir el dinero suficiente para comprar una enciclopedia de biografías estadounidenses, y entonces hizo algo inaudito. Leyó las vidas de hombres famosos y les escribió pidiéndoles más información sobre su infancia. Sabía escuchar. Animaba a la gente famosa a hablar de sí misma. Escribió al general James A. Garfield, que entonces se presentaba a la presidencia, para preguntarle si era cierto que había sido sirgador en un canal; y Garfield le respondió. Escribió al general Grant para preguntarle por cierta batalla; y Grant le dibujó un mapa, invitó a comer a aquel muchacho de catorce años y pasó la velada hablando con él.

Escribió a Emerson y animó a Emerson a hablar de sí mismo. Aquel chico de los recados de Western Union pronto estuvo carteándose con muchas de las personas más famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, la señora de Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, el general Sherman y Jefferson Davis.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 75 / 230

No solo se carteaba con estas distinguidas personas, sino que en cuanto tenía vacaciones visitaba a muchas de ellas como invitado de honor en sus casas. Esta experiencia lo llenó de una confianza que fue invaluable. Estos hombres y mujeres le infundieron una visión y una ambición que revolucionaron su vida. Y, todo esto, permítanme repetirlo, fue posible únicamente gracias a la aplicación de los principios que estamos tratando aquí.

Isaac F. Marcosson, que probablemente sea el campeón mundial de entrevistadores de celebridades, declaró que muchas personas no logran causar una impresión favorable porque no escuchan con atención. «Están tan pendientes de lo que van a decir a continuación que no mantienen los oídos abiertos.... Hombres importantes me han dicho que prefieren a los buenos oyentes antes que a los buenos conversadores, pero la capacidad de escuchar parece más rara que casi cualquier otra buena cualidad."

Y no solo los hombres importantes ansían un buen oyente, sino también la gente corriente. Como dijo una vez el Reader's Digest: "Muchas personas llaman a un médico cuando lo único que quieren es una audiencia."

Durante las horas más oscuras de la Guerra Civil, Lincoln escribió a un viejo amigo en Springfield, Illinois, pidiéndole que fuera a Washington. Lincoln dijo que tenía algunos problemas que quería comentar con él. El viejo vecino se presentó en la Casa Blanca, y Lincoln habló con él durante horas sobre la conveniencia de emitir una proclamación que liberara a los esclavos. Lincoln repasó todos los argumentos a favor y en contra de tal medida, y luego leyó cartas y artículos de periódico, algunos denunciándolo por no liberar a los esclavos y otros denunciándolo por temor a que los fuera a liberar. Después de hablar durante horas, Lincoln estrechó la mano de su viejo vecino, le dio las buenas noches y lo envió de vuelta a Illinois sin siquiera pedirle su opinión. Lincoln había hablado él solo todo el tiempo. Eso pareció aclararle las ideas. "Parecía sentirse más tranquilo después de la charla", dijo el viejo amigo.

UNA MANERA SENCILLA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADORBokRobot · Page 76 / 230

Lincoln no había querido consejos. Solo había querido un oyente amable y comprensivo ante quien pudiera desahogarse. Eso es lo que todos queremos cuando tenemos problemas. Eso es frecuentemente todo lo que quiere el cliente irritado, y el empleado insatisfecho o el amigo herido.

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite y se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: nunca escuches a nadie por mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si tienes una idea mientras el otro está hablando, no esperes a que termine. Él no es tan listo como tú. ¿Por qué perder el tiempo escuchando su charla vana? Irrúmpelo sin más y córtalo en mitad de una frase.

¿Conoces a gente así? Yo sí, por desgracia; y lo asombroso es que algunos de ellos figuran en el registro social.

Pesados, eso es todo lo que son: pesados ebrios de su propio ego, borrachos de su sentido de la importancia.

El hombre que solo habla de sí mismo, solo piensa en sí mismo. Y «el hombre que solo piensa en sí mismo», dice el Dr. Nicholas Murray Butler, presidente de la Universidad de Columbia, «es irremediablemente inculto». «No está educado», dice el Dr. Butler, «por mucho que se le haya instruido».

Así que, si aspiras a ser un buen conversador, sé un oyente atento. Como dice la Sra. Charles Northam Lee: «Para ser interesante, interésate». Haz preguntas que el otro disfrute respondiendo. Anímalo a hablar de sí mismo y de sus logros.

Recuerda que la persona con la que hablas está cien veces más interesada en sí misma, en sus deseos y en sus problemas que en ti y en los tuyos. Su dolor de muelas significa más para ella que una hambruna en China que mata a un millón de personas. Un forúnculo en el cuello le interesa más que cuarenta terremotos en África. Piensa en eso la próxima vez que entables una conversación.

Así que, si quieres que la gente te aprecie, la Regla 4 es: Sé un buen oyente. Anima a los demás a hablar de sí mismos.

CÓMO INTERESAR A LA GENTEBokRobot · Page 77 / 230

CÓMO INTERESAR A LA GENTE

Todos los que visitaban a Theodore Roosevelt en Oyster Bay quedaban asombrados por la amplitud y la diversidad de sus conocimientos. «Ya fuera un vaquero o un Rough Rider, un político de Nueva York o un diplomático —escribió Gamaliel Bradford—, Roosevelt sabía qué decirle». ¿Y cómo lo conseguía? La respuesta era sencilla. Siempre que Roosevelt esperaba una visita, se quedaba hasta tarde la noche anterior leyendo sobre el tema por el que sabía que su invitado sentía especial interés.

Porque Roosevelt sabía, como saben todos los líderes, que el camino más directo al corazón de un hombre es hablarle de las cosas que más valora.

El afable William Lyon Phelps, antiguo profesor de literatura en Yale, aprendió esta lección muy pronto en la vida.

«Cuando tenía ocho años y pasaba un fin de semana de visita en casa de mi tía Libby Linsley, en Stratford, junto al Housatonic —escribe William Lyon Phelps en su ensayo sobre la naturaleza humana—, un hombre de mediana edad vino una noche y, tras un cortés intercambio de palabras con mi tía, me dedicó su atención. En aquella época, resulta que a mí me apasionaban los barcos, y el visitante habló del tema de una manera que me pareció especialmente interesante. Cuando se fue, hablé de él con entusiasmo. ¡Qué hombre! ¡Y qué enormemente interesado en los barcos! Mi tía me informó de que era abogado en Nueva York, que no le importaban nada los barcos, que no sentía el más mínimo interés por el tema. “Pero entonces, ¿por qué habló todo el tiempo de barcos?”. “Porque es un caballero. Vio que te interesaban los barcos y habló de las cosas que sabía que te interesarían y te complacerían. Se hizo agradable”».

Y William Lyon Phelps añade: «Nunca olvidé el comentario de mi tía».

Mientras escribo este capítulo, tengo ante mí una carta de Edward L. Chalif, un hombre activo en el movimiento scout.

«Un día descubrí que necesitaba un favor», escribe el señor Chalif. «Se aproximaba un gran jamboree scout en Europa, y quería que el presidente de una de las mayores corporaciones de Estados Unidos pagara los gastos del viaje de uno de mis muchachos.

CÓMO INTERESAR A LA GENTEBokRobot · Page 78 / 230

»Afortunadamente, justo antes de ir a ver a ese hombre, me enteré de que había extendido un cheque por un millón de dólares y de que, después de anularlo, lo había mandado enmarcar.

»Así que lo primero que hice al entrar en su oficina fue pedirle que me mostrara ese cheque. ¡Un cheque por un millón de dólares! Le dije que nunca había sabido que nadie hubiera escrito semejante cheque, y que quería contarles a mis muchachos que había visto realmente un cheque por un millón de dólares. Me lo mostró encantado; lo admiré y le pedí que me contara todo sobre cómo había llegado a extenderlo».

Se dará cuenta, ¿verdad?, de que el señor Chalif no empezó hablando de los Boy Scouts, ni del jamboree en Europa, ni de lo que era lo que quería. Habló en términos de lo que le interesaba al otro hombre. Este fue el resultado: «Al poco rato, el hombre al que estaba entrevistando dijo: "Ah, por cierto, ¿para qué quería verme?". Así que se lo dije.

»Para mi enorme sorpresa», continúa el señor Chalif, «no solo me concedió de inmediato lo que le pedía, sino mucho más. Le había pedido que enviara a un solo muchacho a Europa, pero envió a cinco muchachos y a mí, me dio una carta de crédito por mil dólares y nos dijo que nos quedáramos en Europa siete semanas. También me dio cartas de presentación para los presidentes de sus sucursales, poniéndolos a nuestra disposición; y él mismo nos recibió en París y nos enseñó la ciudad. Desde entonces, les ha dado trabajo a algunos de los muchachos cuyos padres estaban necesitados; y sigue activo en nuestro grupo.

"Y sin embargo, sé que si no hubiera descubierto qué le interesaba y no lo hubiera animado primero, no me habría resultado ni una décima parte de fácil acercarme a él."

¿Es esta una técnica valiosa para usar en los negocios? ¿Lo es? Veamos. Tomemos a Henry G. Duvernoy, de Duvernoy & Sons, una de las empresas panaderas de más alta categoría de Nueva York.

CÓMO INTERESAR A LA GENTEBokRobot · Page 79 / 230

El señor Duvernoy llevaba tiempo intentando vender pan a cierto hotel de Nueva York. Había visitado al gerente todas las semanas durante cuatro años. Había ido a los mismos eventos sociales a los que asistía el gerente. Incluso había alquilado habitaciones en el hotel y vivía allí para conseguir el negocio. Pero fracasó.

"Entonces", dijo el señor Duvernoy, "tras estudiar las relaciones humanas, decidí cambiar de táctica. Decidí averiguar qué le interesaba a ese hombre, qué despertaba su entusiasmo.

"Descubrí que pertenecía a una sociedad de hoteleros llamada Hotel Greeters of America. No solo pertenecía a ella, sino que su entusiasmo desbordante lo había convertido en presidente de la organización y presidente de los International Greeters. Dondequiera que se celebraran sus convenciones, él estaba allí aunque tuviera que volar sobre montañas o cruzar desiertos o mares.

"Así que cuando lo vi al día siguiente, empecé a hablarle de los Greeters. Qué respuesta obtuve. ¡Qué respuesta! Me habló durante media hora de los Greeters, con un tono vibrante de entusiasmo. Se notaba claramente que esta sociedad era su afición, la pasión de su vida. Antes de que saliera de su oficina, me vendió una membresía en su organización.

"Mientras tanto, no había dicho nada sobre el pan. Pero unos días después, el maître del hotel me llamó por teléfono para que fuera con muestras y precios.

"'No sé qué le hizo al viejo', me saludó el maître. '¡Pero está convencido de usted!'

"¡Piénselo! Llevaba cuatro años insistiéndole a ese hombre, intentando conseguir su negocio, y seguiría insistiéndole si al final no me hubiera tomado la molestia de averiguar qué le interesaba y de qué disfrutaba hablando."

Así que, si quieres caerle bien a la gente, regla 5: Habla en términos de los intereses de la otra persona.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 80 / 230

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTE

Estaba esperando en la cola para certificar una carta en la oficina de correos de la calle Treinta y Tres con la Avenida Ocho, en Nueva York. Me di cuenta de que el empleado de certificados estaba aburrido de su trabajo —pesar sobres, entregar sellos, dar cambio, emitir recibos—, la misma rutina monótona año tras año. Así que me dije: «Voy a intentar caerle bien a ese tipo».

Evidentemente, para caerle bien tenía que decirle algo agradable, no sobre mí, sino sobre él. Así que me pregunté: «¿Qué tiene él que yo pueda admirar sinceramente?». A veces es una pregunta difícil de responder, sobre todo con desconocidos; pero, en este caso, resultó fácil. Al instante vi algo que admiraba sin reservas.

Así que, mientras pesaba mi sobre, comenté con entusiasmo: «La verdad es que me encantaría tener su melena».

Levantó la vista, medio sorprendido, con el rostro radiante de sonrisas. «Bueno, ya no es tan buena como antes», dijo con modestia. Le aseguré que, aunque quizá hubiera perdido algo de su gloria original, seguía siendo magnífica. Se quedó inmensamente complacido. Mantuvimos una agradable conversación breve y lo último que me dijo fue: «Mucha gente ha admirado mi pelo».

Apuesto a que ese tipo salió a almorzar ese día caminando sobre las nubes. Apuesto a que esa noche llegó a casa y se lo contó a su mujer. Apuesto a que se miró al espejo y dijo: «Es una melena preciosa».

Conté esta historia una vez en público; y después un hombre me preguntó: «¿Qué querías sacarle a él?».

¡¿Qué quería sacarle?! ¡¿Qué quería sacarle?!

Si somos tan despreciablemente egoístas que no somos capaces de irradiar un poco de felicidad y transmitir un poco de aprecio sincero sin intentar sacarle algo a la otra persona a cambio, si nuestras almas no son más grandes que una manzana silvestre agria, cosecharemos el fracaso que tanto merecemos.

Ah, sí, yo quería sacar algo de aquel hombre. Quería algo incalculable. Y lo conseguí. Conseguí la sensación de haber hecho algo por él sin que él pudiera hacer nada en absoluto por mí a cambio. Es una sensación que brilla y canta en la memoria mucho después de que el episodio ha pasado.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 81 / 230

Hay una ley de la conducta humana de suma importancia. Si la obedecemos, casi nunca nos meteremos en problemas. De hecho, esa ley, si se obedece, nos traerá incontables amigos y una felicidad constante. Pero en el mismo instante en que la quebrantamos, nos meteremos en problemas sin fin. La ley es esta: haz siempre que la otra persona se sienta importante. El profesor John Dewey, como ya hemos señalado, dice que el deseo de ser importante es el impulso más profundo de la naturaleza humana; y el profesor William James dice: «El principio más profundo de la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado». Como ya he señalado, es el impulso que nos diferencia de los animales. Es el impulso que ha sido responsable de la civilización misma.

Los filósofos llevan miles de años especulando sobre las reglas de las relaciones humanas y, de toda esa especulación, solo ha surgido un precepto importante. No es nuevo. Es tan antiguo como la historia. Zoroastro se lo enseñó a sus adoradores del fuego en Persia hace tres mil años. Confucio lo predicó en China hace veinticuatro siglos. Lao-Tse, el fundador del taoísmo, lo enseñó a sus discípulos en el valle del Han. Buda lo predicó a orillas del sagrado Ganges quinientos años antes de Cristo. Los libros sagrados del hinduismo lo enseñaron mil años antes que eso. Jesús lo enseñó entre las pedregosas colinas de Judea diecinueve siglos atrás. Jesús lo resumió en una sola idea —probablemente la regla más importante del mundo: «Haz a los demás lo que quieres que te hagan a ti».

Uno quiere la aprobación de las personas con las que trata. Quiere que se reconozca su verdadero valor. Quiere sentir que es importante en su pequeño mundo. No quiere escuchar halagos baratos y falsos, pero sí anhela un reconocimiento sincero. Quiere que sus amigos y compañeros sean, como dice Charles Schwab, «cálidos en su reconocimiento y generosos en sus elogios». Todos queremos eso.

Así que obedezcamos la regla de oro y demos a los demás lo que quisiéramos que los demás nos dieran a nosotros.

¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? La respuesta es: siempre, en todas partes.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 82 / 230

Por ejemplo, le pregunté al empleado de información del Radio City cuál era el número de la oficina de Henry Souvaine. Vestido con un uniforme impecable, se enorgullecía de cómo dispensaba su saber. Con claridad y precisión respondió: «Henry Souvaine. (pausa) Piso 18. (pausa) Habitación 1816».

Corrí hacia el ascensor, luego me detuve, volví y le dije: «Quiero felicitarte por la magnífica forma en que respondiste a mi pregunta. Fuiste muy claro y preciso. Lo hiciste como un artista. Y eso no es nada habitual».

Radiante de gusto, me contó por qué hacía cada pausa y exactamente por qué pronunciaba cada frase tal como lo hacía. Mis pocas palabras hicieron que se subiera un poco más la corbata; y mientras subía disparado hasta el decimoctavo piso, tuve la sensación de haber añadido un poquito a la suma total de la felicidad humana aquella tarde.

No hace falta esperar a ser embajador en Francia o presidente del Comité de la Clambake del Club de los Alces para poner en práctica esta filosofía de la apreciación. Puedes hacer magia con ella casi todos los días.

Si, por ejemplo, la camarera nos trae puré de patatas cuando hemos pedido patatas fritas, digamos: «Perdone que la moleste, prefiero patatas fritas». Ella responderá: «No es ninguna molestia», y lo hará con gusto porque le has demostrado respeto.

Pequeñas frases como «Perdone que la moleste», «Tendría la amabilidad de…», «¿Sería tan amable de…?», «¿Le importaría…?», «Gracias» — pequeñas cortesías así engrasan los engranajes de la monótona rutina de la vida diaria — y, de paso, son el sello distintivo de la buena educación.

Pongamos otro ejemplo. ¿Has leído alguna novela de Hall Caine — El cristiano, El juez de la isla, El hombre de Man? Millones de personas leyeron sus novelas, millones y millones. Era hijo de un herrero. Nunca tuvo más de ocho años de escolarización en toda su vida, y sin embargo, cuando murió era el hombre de letras más rico que el mundo ha conocido jamás.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 83 / 230

La historia es así: a Hall Caine le encantaban los sonetos y las baladas; así que devoró toda la poesía de Dante Gabriel Rossetti. Incluso escribió una conferencia cantando las alabanzas de los logros artísticos de Rossetti — y envió una copia al propio Rossetti. Rossetti quedó encantado. «Cualquier joven que tenga una opinión tan elevada de mi talento», probablemente se dijo Rossetti para sus adentros, «debe de ser brillante». Así que Rossetti invitó a este hijo de herrero a ir a Londres y ejercer como su secretario. Ese fue el punto de inflexión en la vida de Hall Caine, pues, en su nuevo puesto, conoció a los artistas literarios de la época. Beneficiándose de sus consejos e inspirado por su aliento, se lanzó a una carrera que grabó su nombre por todo lo alto.

Su hogar, el castillo de Greeba, en la isla de Man, se convirtió en una meca para turistas de los rincones más remotos del mundo; y dejó una fortuna de dos millones quinientos mil dólares. Y, sin embargo —quién sabe—, podría haber muerto pobre y desconocido de no haber escrito un ensayo en el que expresaba su admiración por un hombre famoso.

Tal es el poder, el poder asombroso, del aprecio sincero y sentido.

Rossetti se consideraba importante. Eso no tiene nada de extraño. Casi todo el mundo se considera importante, muy importante.

Y cada nación también.

¿Sientes que eres superior a los japoneses? La verdad es que los japoneses se consideran muy superiores a ti. Un japonés conservador, por ejemplo, se enfurece al ver a un hombre blanco bailando con una dama japonesa.

¿Te consideras superior a los hindúes de la India? Ese es tu privilegio; pero un millón de hindúes se sienten tan infinitamente superiores a ti que no se degradarían hasta el punto de tocar comida sobre la que hubiera caído y contaminado tu sombra de pagano.

¿Sientes que eres superior a los esquimales? De nuevo, ese es tu privilegio; pero ¿de verdad te gustaría saber qué piensa el esquimal de ti? Pues bien, entre los esquimales hay unos cuantos vagabundos autóctonos, indeseables que se niegan a trabajar. Los esquimales los llaman «hombres blancos», que es su término de desprecio más extremo.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 84 / 230

Cada nación se siente superior a las demás. Eso engendra patriotismo, y guerras.

La verdad sin adornos es que casi todo hombre que uno conoce se siente superior a uno de alguna manera; y una forma segura de llegar a su corazón es hacerle ver, de alguna manera sutil, que uno reconoce su importancia en su pequeño mundo, y reconocerla con sinceridad.

Recuerde lo que dijo Emerson: «Todo hombre que encuentro es en algún aspecto mi superior; y en eso puedo aprender de él».

Y lo lamentable es que con frecuencia quienes menos motivos tienen para sentirse realizados apuntalan su sentimiento interno de insuficiencia con un alarde externo, un vocerío y una presunción que resultan ofensivos y verdaderamente nauseabundos.

Como dijo Shakespeare: «¡El hombre, el orgulloso hombre, revestido de un poco de autoridad pasajera, hace ante el alto cielo tales trucos fantásticos que hace llorar a los ángeles!».

Voy a contarle tres historias de cómo hombres de negocios de mis propios cursos han aplicado estos principios con resultados notables. Tomemos primero el caso de un abogado de Connecticut que prefiere que no se mencione su nombre por sus familiares. Lo llamaremos Sr. R. Poco después de incorporarse al curso, condujo hasta Long Island con su esposa para visitar a algunos familiares de ella. Ella lo dejó charlando con una tía anciana suya y luego se fue corriendo por su cuenta a visitar a algunos familiares más jóvenes. Como él tenía que dar una charla sobre cómo había aplicado los principios de la apreciación, pensó que empezaría por la anciana. Así que recorrió la casa con la mirada para ver qué podía admirar sinceramente.

—Esta casa se construyó hacia 1890, ¿verdad? —preguntó él.

—Sí —respondió ella—, ese es exactamente el año en que se construyó.

—Me recuerda a la casa en la que nací —dijo—. Es preciosa. Bien construida. Amplia. Ya sabe, hoy en día ya no se construyen casas así.

—Tiene razón —asintió la anciana—. A los jóvenes de hoy no les importan las casas bonitas. Lo único que quieren es un apartamento pequeño y una nevera eléctrica, y luego se van por ahí de juerga en sus automóviles.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 85 / 230

—Es la casa de mis sueños —dijo con una voz que vibraba de recuerdos entrañables—. Esta casa se construyó con amor. Mi marido y yo la soñamos durante años antes de construirla. No tuvimos arquitecto. La planeamos entera nosotros mismos.

Después le enseñó la casa, y él expresó su más sincera admiración por todos los bellos tesoros que ella había ido reuniendo en sus viajes y había atesorado a lo largo de toda una vida: chales de Paisley, un antiguo juego de té inglés, porcelana de Wedgwood, camas y sillas francesas, cuadros italianos y cortinas de seda que en otro tiempo habían colgado en un château francés.

—Después de enseñarme la casa —dijo el señor R.—, me llevó al garaje. Allí, levantado sobre bloques, había un coche Packard, casi nuevo.

—Mi marido compró ese coche poco antes de morir —dijo ella en voz baja—. No me he subido a él desde su muerte... Usted sabe apreciar las cosas bonitas, y voy a darle este coche.

—Vaya, tía —dijo él—, me abruma. Por supuesto que agradezco su generosidad, pero no podría aceptarlo de ninguna manera. Ni siquiera soy pariente suyo. Tengo un coche nuevo, y usted tiene muchos familiares a los que les encantaría tener ese Packard.

—¡Familiares! —exclamó ella. "Sí, tengo parientes que están esperando a que me muera para poder quedarse con ese coche. Pero no lo van a conseguir."

"Si no quiere dárselo, puede venderlo muy fácilmente a un concesionario de segunda mano", le dijo él.

"¡Venderlo!", exclamó ella. "¿Cree que vendería este coche? ¿Cree que podría soportar ver a extraños subiendo y bajando por la calle en ese coche, ese coche que mi marido me compró? Ni se me ocurriría venderlo. Voy a dárselo a usted. ¡Usted sabe apreciar las cosas bellas!"

Él intentó librarse de aceptar el coche, pero no podía hacerlo sin herir los sentimientos de ella.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 86 / 230

Esta anciana, sola en una gran casa con sus chales de Paisley, sus antigüedades francesas y sus recuerdos, se moría de ganas de un poco de reconocimiento. Alguna vez había sido joven y hermosa y codiciada. Alguna vez había construido una casa cálida de amor y había reunido cosas de toda Europa para hacerla bella. Ahora, en la soledad aislada de la vejez, anhelaba un poco de calor humano, un poco de aprecio genuino, y nadie se lo daba. Y cuando lo encontró, como un manantial en el desierto, su gratitud no podía expresarse adecuadamente con nada menos que el regalo de un coche Packard.

Veamos otro caso: Donald M. McMahon, superintendente de Lewis & Valentine, viveristas y arquitectos paisajistas en Rye, Nueva York, relató este incidente: "Poco después de oír la charla sobre 'Cómo ganar amigos e influir sobre las personas', estaba haciendo el paisajismo de la finca de un famoso abogado. El propietario salió a darme algunas sugerencias sobre dónde deseaba plantar un macizo de rododendros y azaleas.

«Le dije: “Juez, tiene un pasatiempo encantador. He estado admirando sus hermosos perros. Tengo entendido que gana un montón de listones azules cada año en la gran exposición canina del Madison Square Garden”.

“El efecto de esta pequeña muestra de aprecio fue asombroso.

““Sí”, respondió el juez, “la verdad es que me divierto mucho con mis perros. ¿No le gustaría ver mi perrera?”.

“Pasó casi una hora mostrándome a sus perros y los premios que habían ganado. Incluso sacó sus pedigríes y me explicó las líneas de sangre responsables de semejante belleza e inteligencia.

“Por último, volviéndose hacia mí, me preguntó: “¿Tiene usted un niño?”.

““Sí, sí tengo”, respondí.

““Bueno, ¿no le gustaría tener un cachorro?”, inquirió el juez.

““Oh, sí, se pondría loco de alegría”.

““Muy bien, voy a regalarle uno”, anunció el juez.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 87 / 230

“Empezó a explicarme cómo alimentar al cachorro. Luego hizo una pausa: “Se le va a olvidar si se lo digo. Se lo voy a escribir”. Así que el juez entró en la casa, escribió a máquina el pedigrí y las instrucciones de alimentación y me dio un cachorro que valía cien dólares y una hora y quince minutos de su valioso tiempo, en gran parte porque le expresé mi sincera admiración por su pasatiempo y sus logros”.

George Eastman, el famoso creador de Kodak, inventó la película transparente que hizo posible el cine, reunió una fortuna de cien millones de dólares y se convirtió en uno de los hombres de negocios más famosos del mundo. Sin embargo, a pesar de todos estos logros extraordinarios, anhelaba un poco de reconocimiento igual que usted y yo. Para ilustrarlo: hace varios años, Eastman estaba construyendo la Escuela de Música Eastman en Rochester y también el Kilbourn Hall, un teatro en memoria de su madre. James Adamson, presidente de la Superior Seating Company de Nueva York, quería conseguir el pedido para suministrar las butacas de esos edificios. Telefoneando al arquitecto, el señor Adamson concertó una cita para ver al señor Eastman en Rochester.

Cuando llegó Adamson, el arquitecto dijo: «Sé que quiere conseguir este pedido, pero puedo decirle ahora mismo que no tendrá la menor posibilidad si le quita a George Eastman más de cinco minutos de su tiempo. Es un déspota. Está muy ocupado. Así que cuente su historia rápido y váyase.»

Adamson estaba preparado para hacer precisamente eso.

Cuando lo hicieron pasar a la sala, notó que el señor Eastman estaba inclinado sobre un montón de papeles en su escritorio. Al poco rato, el señor Eastman levantó la vista, se quitó las gafas y caminó hacia el arquitecto y el señor Adamson, diciendo: «Buenos días, caballeros, ¿qué puedo hacer por ustedes?»

El arquitecto los presentó y entonces el señor Adamson dijo: «Mientras hemos estado esperándolo, señor Eastman, he estado admirando su oficina. No me importaría trabajar si tuviera una sala como esta para trabajar. Como sabe, yo también me dedico a la carpintería interior, y nunca había visto una oficina más hermosa en toda mi vida.»

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 88 / 230

George Eastman respondió: «Me recuerda algo que casi había olvidado. Es hermosa, ¿verdad? La disfruté muchísimo cuando se construyó. Pero ahora vengo aquí con muchas otras cosas en la cabeza y a veces ni siquiera veo la sala durante semanas enteras.»

Adamson se acercó y pasó la mano por un panel. «Esto es roble inglés, ¿verdad? Un poco diferente en textura al roble italiano.»

«Sí», respondió Eastman. «Es roble inglés importado. Me lo eligió un amigo que se especializa en maderas finas».

Luego Eastman le mostró la habitación, señalándole las proporciones, los colores, la talla a mano y otros efectos que él había ayudado a planear y ejecutar.

Mientras recorrían la habitación admirando la carpintería, se detuvieron ante una ventana y George Eastman, con su manera modesta y de voz suave, le señaló algunas de las instituciones con las que intentaba ayudar a la humanidad: la Universidad de Rochester, el Hospital General, el Hospital Homeopático, el Hogar Amistoso, el Hospital Infantil. El señor Adamson lo felicitó calurosamente por la manera idealista en que usaba su riqueza para aliviar los sufrimientos de la humanidad. Poco después, George Eastman abrió una vitrina y sacó la primera cámara que había tenido: un invento que le había comprado a un inglés.

Adamson lo interrogó largamente sobre sus primeras dificultades para iniciarse en los negocios, y el señor Eastman habló con verdadera emoción sobre la pobreza de su infancia, contó cómo su madre viuda había regentado una pensión mientras él trabajaba de oficinista en una compañía de seguros por cincuenta centavos al día. El terror a la pobreza lo perseguía día y noche, y se propuso ganar suficiente dinero para que su madre no tuviera que matarse trabajando en una pensión. El señor Adamson lo animó a seguir hablando con más preguntas y escuchó, absorto, mientras él relataba la historia de sus experimentos con placas fotográficas secas. Contó cómo había trabajado todo el día en una oficina y, a veces, experimentado toda la noche, durmiendo solo breves siestas mientras los químicos actuaban, y a veces trabajando y durmiendo vestido durante setenta y dos horas seguidas.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 89 / 230

James Adamson había sido conducido al despacho de Eastman a las 10:15, con la advertencia de que no debía tardar más de cinco minutos; pero pasó una hora, pasaron dos horas. Seguían hablando.

Finalmente, George Eastman se volvió hacia Adamson y le dijo: «La última vez que estuve en Japón compré unas sillas, me las llevé a casa y las puse en el porche. Pero el sol les levantó la pintura, así que el otro día bajé al centro, compré pintura y pinté las sillas yo mismo. ¿Quieres ver qué tal se me da pintar sillas? Muy bien. Ven a mi casa y come conmigo, y te lo enseño».

Después de comer, el señor Eastman le mostró a Adamson las sillas que había traído de Japón. No valían más de 1,50 dólares cada una, pero George Eastman, que había ganado cien millones de dólares en los negocios, estaba orgulloso de ellas porque las había pintado él mismo.

El pedido de los asientos ascendía a 90.000 dólares. ¿Quién crees que se llevó el pedido: James Adamson o uno de sus competidores?

Desde entonces y hasta la muerte del señor Eastman, él y James Adamson fueron amigos íntimos.

¿Dónde deberíamos empezar tú y yo a aplicar esta piedra de toque mágica del aprecio? ¿Por qué no empezar en nuestra propia casa? No conozco otro lugar donde haga más falta, ni donde se descuide más. Tu esposa debe de tener buenas cualidades; al menos, en su momento se lo parecieron, o no te habrías casado con ella. Pero ¿cuánto tiempo hace que no le expresas tu admiración por sus encantos? ¿Cuánto? ¿Cuánto?».

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 90 / 230

Hace unos años estaba pescando en los tramos altos del Miramichi, en Nuevo Brunswick. Estaba aislado en un campamento solitario en lo profundo de los bosques canadienses. Lo único que pude encontrar para leer fue un periódico del campo. Leí todo lo que contenía, incluidos los anuncios y un artículo de Dorothy Dix. Su artículo era tan bueno que lo recorté y me lo quedé. Decía que estaba cansada de oír siempre sermones a las novias. Afirmaba que alguien debería llevar al novio aparte y darle este sabio consejo: «No te cases hasta haber besado la piedra de la elocuencia. Elogiar a una mujer antes del matrimonio es cuestión de inclinación. Pero elogiarla después de casarte con ella es cuestión de necesidad... y de seguridad personal. El matrimonio no es lugar para la franqueza. Es un terreno para la diplomacia.

»Si quieres vivir opíparamente todos los días, nunca critiques el gobierno de la casa de tu mujer ni hagas comparaciones odiosas entre este y el de tu madre. Al contrario: elogia siempre su labor doméstica y felicítate abiertamente por haberte casado con la única mujer que reúne los atractivos de Venus, Minerva y Mary Ann. Incluso cuando el filete esté como suela y el pan como una carbonilla, no te quejes. Limítate a comentar que la comida no está a la altura de su habitual perfección, y ella se hará a sí misma una ofrenda en el fuego de la cocina con tal de estar a la altura del ideal que tienes de ella.

»No empieces con esto de golpe, o sospechará.

»Pero esta noche, o mañana por la noche, llévale unas flores o una caja de bombones. No te limites a decir: "Sí, debería hacerlo". ¡Hazlo! Y llévale además una sonrisa y unas palabras cálidas de cariño».

Si más esposas y más maridos hicieran eso, me pregunto si seguiríamos teniendo uno de cada seis matrimonios destrozados contra las rocas de Reno.

CÓMO CAERLE BIEN A LA GENTE AL INSTANTEBokRobot · Page 91 / 230

¿Te gustaría saber cómo hacer que una mujer se enamore de ti? Pues aquí está el secreto. Esto va a ser bueno. No es idea mía. Se la tomé prestada a Dorothy Dix. Una vez entrevistó a un famoso bígamo que se había ganado el corazón y las cuentas de la caja de ahorros de veintitrés mujeres. (Y, por cierto, conviene señalar de pasada que lo entrevistó en la cárcel). Cuando le preguntó cuál era su receta para hacer que las mujeres se enamoraran de él, dijo que no tenía ningún misterio; lo único que había que hacer era hablarle a una mujer de ella misma.

Y la misma técnica funciona con los hombres: «Habla a un hombre de sí mismo —dijo Disraeli, uno de los hombres más astutos que jamás gobernó el Imperio británico—, habla a un hombre de sí mismo y te escuchará durante horas».

Así que SI QUIERES QUE LA GENTE TE APRECIE, LA REGLA 6 ESBokRobot · Page 92 / 230

Así que SI QUIERES QUE LA GENTE TE APRECIE, LA REGLA 6 ES

Haz que la otra persona se sienta importante, y hazlo con sinceridad.

Ya llevas suficiente tiempo leyendo este libro. Ciérralo ahora, vacía la ceniza de tu pipa y empieza a aplicar esta filosofía de aprecio de inmediato con la persona más cercana, y observa cómo obra la magia.

En resumen, SEIS MANERAS DE HACER QUE LA GENTE TE APRECIE. Regla 1: Interésate de verdad por los demás. Regla 2: Sonríe. Regla 3: Recuerda que el nombre de una persona es para ella el sonido más dulce e importante del idioma inglés. Regla 4: Sé un buen oyente. Anima a los demás a hablar de sí mismos. Regla 5: Habla en términos de los intereses del otro. Regla 6: Haz que la otra persona se sienta importante, y hazlo con sinceridad.

Capítulo unoBokRobot · Page 93 / 230

Capítulo uno

No puedes ganar una discusión.

Poco después del final de la guerra, una noche en Londres aprendí una lección invaluable. Por aquel entonces yo era representante de sir Ross Smith. Durante la guerra, sir Ross había sido el as de la aviación australiana en Palestina; y, poco después de declararse la paz, asombró al mundo volando media vuelta al mundo en treinta días. Nunca antes se había intentado semejante hazaña. Causó una sensación enorme. El gobierno australiano le dio cincuenta mil dólares; el rey de Inglaterra lo nombró caballero; y, por un tiempo, fue el hombre del que más se hablaba bajo la bandera británica: el Lindbergh del Imperio británico. Una noche asistía a un banquete en honor de sir Ross; y durante la cena, el hombre sentado a mi lado contó una historia humorística que giraba en torno a la cita: «Hay una divinidad que da forma a nuestros fines, por mucho que los labremos a nuestro antojo».

El narrador mencionó que la cita era de la Biblia. Se equivocaba. Yo lo sabía. Lo sabía con certeza. No cabía la menor duda. Y así, para sentirme importante y mostrar mi superioridad, me nombré a mí mismo un comité de una sola persona, no solicitado ni bienvenido, para corregirlo. Él se mantuvo firme. ¿Cómo? ¿De Shakespeare? ¡Imposible! ¡Absurdo! Esa cita era de la Biblia. ¡Y él lo sabía!

El narrador estaba sentado a mi derecha; y el señor Frank Gammond, un viejo amigo mío, estaba sentado a mi izquierda. El señor Gammond había dedicado años al estudio de Shakespeare. Así que el narrador y yo acordamos someter la cuestión al señor Gammond. El señor Gammond escuchó, me dio una patada por debajo de la mesa y luego dijo: «Dale, te equivocas. El caballero tiene razón. Es de la Biblia».

De camino a casa esa noche, le dije al señor Gammond: —Frank, sabías que esa cita era de Shakespeare.

—Sí, por supuesto —respondió—. Hamlet, acto V, escena 2. Pero éramos invitados en una ocasión festiva, querida Dale. ¿Por qué demostrarle a un hombre que está equivocado? ¿Acaso eso hará que te aprecie? ¿Por qué no dejarlo salvar las apariencias? Él no pidió tu opinión. No la quería. ¿Por qué discutir con él? Evita siempre el ángulo agudo.

Capítulo unoBokRobot · Page 94 / 230

«Evita siempre el ángulo agudo». El hombre que dijo eso ya ha muerto; pero la lección que me enseñó sigue avanzando. Era una lección que necesitaba desesperadamente, porque yo había sido un discutidor empedernido. Durante mi juventud, había discutido con mi hermano sobre todo lo habido y por haber. Cuando fui a la universidad, estudié lógica y argumentación, y me metí en certámenes de debate. Hablando de ser de Missouri: yo nací allí. Tenía que verme para creer. Más tarde, enseñé debate y argumentación en Nueva York; y una vez, me avergüenza admitirlo, planeé escribir un libro sobre el tema. Desde entonces, he escuchado, criticado, participado y observado los efectos de miles de discusiones. Como resultado de todo ello, he llegado a la conclusión de que solo hay una manera bajo el cielo de sacar ventaja de una discusión, y es evitarla. Evitarla como evitarías las serpientes de cascabel y los terremotos.

Nueve de cada diez veces, una discusión termina con cada uno de los contendientes más firmemente convencido que nunca de que tiene toda la razón.

No puedes ganar una discusión. No puedes, porque si la pierdes, la pierdes; y si la ganas, la pierdes. ¿Por qué? Bueno, supongamos que usted triunfa sobre el otro hombre y acribilla su argumento a tiros y demuestra que no está en sus cabales. ¿Y entonces qué? Usted se sentirá bien. Pero ¿y él? Usted lo ha hecho sentir inferior. Ha herido su orgullo. Él resentirá su triunfo. Y — "Un hombre convencido contra su voluntad sigue siendo de la misma opinión".

La Penn Mutual Life Insurance Company ha establecido una política definida para sus vendedores: "¡No discuta!"

La verdadera labor de ventas no es discusión. No es nada que se parezca ni remotamente a una discusión. La mente humana no cambia así.

Capítulo unoBokRobot · Page 95 / 230

Para ilustrarlo: Hace años, un irlandés beligerante llamado Patrick J. O'Haire se unió a una de mis clases. Había tenido poca educación, ¡y cómo le encantaba una pelea! Alguna vez había sido chófer, y vino a mí porque había estado tratando, sin mucho éxito, de vender camiones de automóvil. Un poco de preguntas reveló el hecho de que estaba continuamente peleando con las mismas personas a las que intentaba hacer negocios y antagonizándolas. Si un prospecto decía algo despectivo sobre los camiones que estaba vendiendo, Pat veía rojo y se le iba directo al cuello al hombre. Pat ganó muchos argumentos en aquellos días. Como me dijo después, "A menudo salía de la oficina de un hombre diciendo: 'Le dije algo a ese tipo'. Claro que le había dicho algo, pero no le había vendido nada."

Mi primer problema no fue enseñarle a hablar a Patrick J. O'Haire. Mi tarea inmediata fue entrenarlo para que se abstuviera de hablar y evitara las peleas verbales.

El señor O'Haire es ahora uno de los vendedores estrella de la White Motor Company en Nueva York. ¿Cómo lo hace? Esta es su historia en sus propias palabras: «Si ahora entro en la oficina de un comprador y me dice: “¿Cómo? ¿Un camión White? ¡No sirven! No aceptaría uno ni aunque me lo regalaras. Voy a comprar el camión Whoseit”, le digo: “Hermano, escucha, el Whoseit es un buen camión. Si compras el Whoseit, nunca te equivocarás. Los Whoseit los fabrica una buena empresa y los vende buena gente”.

»Entonces se queda sin palabras. No hay lugar para la discusión. Si él dice que el Whoseit es el mejor y yo digo que claro que sí, tiene que parar. No puede pasarse toda la tarde diciendo “Es el mejor” cuando estoy de acuerdo con él. Luego dejamos el tema del Whoseit y empiezo a hablar de las virtudes del camión White.

»Hubo un tiempo en que un comentario así me hacía ver escarlata, rojo y naranja. Empezaba a discutir contra el Whoseit; y cuanto más discutía contra él, más discutía mi posible cliente a favor de él; y cuanto más discutía él, más se convencía a sí mismo del producto de mi competidor.

»Ahora que lo pienso, me pregunto cómo era capaz de vender algo. Perdí años de mi vida peleándome y discutiendo. Ahora me callo. Vale la pena».

Capítulo unoBokRobot · Page 96 / 230

Como solía decir el sabio y viejo Ben Franklin: «Si discutes, irritas y contradices, puede que a veces logres una victoria; pero será una victoria vacía, porque nunca te ganarás la buena voluntad de tu adversario».

Así que sácalo tú mismo por conclusión. ¿Qué preferirías tener: una victoria académica y teatral o la buena voluntad de un hombre? Rara vez puedes tener las dos cosas.

El Boston Transcript publicó una vez estos significativos versos burlescos: «Aquí yace el cuerpo de William Jay, que murió defendiendo su derecho de paso. Tenía razón, toda la razón, mientras iba a toda velocidad, pero está tan muerto como si se hubiera equivocado».

Puede que tengas razón, toda la razón, mientras avanzas a toda velocidad en tu argumentación; pero por lo que respecta a cambiar de opinión al otro, lo más probable es que seas tan inútil como si estuvieras equivocado.

William G. McAdoo, Secretario del Tesoro en el gabinete de Woodrow Wilson, declaró que había aprendido, como resultado de sus agitados años en la política, que «es imposible derrotar a un hombre ignorante con argumentos».

¿Un hombre ignorante? Se queda corto, Sr. McAdoo. Mi experiencia ha sido que es casi imposible hacer que cualquier hombre —independientemente de su coeficiente intelectual— cambie de opinión mediante un duelo verbal.

Por ejemplo, Frederick S. Parsons, consultor fiscal, llevaba una hora discutiendo y peleando con un inspector de Hacienda. Estaban en juego nueve mil dólares. El Sr. Parsons sostenía que esos nueve mil eran en realidad una deuda incobrable, que nunca se cobraría, que no debía tributar. «¡Deuda incobrable, y un cuerno!», replicó el inspector. «Tiene que tributar».

«Este inspector era frío, arrogante y terco», dijo el Sr. Parsons al contar la historia a la clase. «Con él se desperdiciaban tanto la razón como los hechos... Cuanto más discutíamos, más terco se volvía. Así que decidí evitar la discusión, cambiar de tema y mostrarle aprecio.

Capítulo unoBokRobot · Page 97 / 230

»Le dije: “Supongo que esto es un asunto muy insignificante comparado con las decisiones realmente importantes y difíciles que usted tiene que tomar. Yo he estudiado fiscalidad por mi cuenta. Pero he tenido que adquirir mis conocimientos en los libros. Usted los adquiere en el frente de la experiencia. A veces desearía tener un trabajo como el suyo. Me enseñaría mucho”. Lo dije convencido de cada palabra.

"Bueno, el inspector se enderezó en su silla, se recostó y habló largo y tendido sobre su trabajo, contándome los ingeniosos fraudes que había descubierto. Su tono fue volviéndose amistoso poco a poco; y al rato ya me estaba hablando de sus hijos. Al despedirse, me dijo que consideraría mi problema con más detenimiento y me daría su decisión en unos días.

"Tres días después se presentó en mi oficina y me informó que había decidido dejar la declaración de impuestos exactamente tal como se había presentado."

Este inspector de impuestos estaba demostrando una de las flaquezas más comunes del ser humano. Quería sentirse importante; y mientras el señor Parsons discutía con él, obtenía esa sensación de importancia afirmando su autoridad a voz en cuello. Pero en cuanto se le reconoció su importancia, cesó la discusión y se le permitió expandir su ego, se convirtió en un ser humano compasivo y bondadoso.

Constant, el jefe de los ayuda de cámara en la casa de Napoleón, jugaba a menudo al billar con Josefina. Constant cuenta en la página 73 del tomo I de sus Recuerdos de la vida privada de Napoleón: "Aunque tenía cierta habilidad, siempre me las arreglaba para dejar que ella me ganara, lo que la complacía enormemente."

Aprendamos una lección constante de Constant. Dejemos que nuestros clientes, nuestros amores, nuestros maridos y nuestras esposas nos ganen en las pequeñas discusiones que puedan surgir.

Buda dijo: "El odio nunca se acaba con el odio, sino con el amor", y un malentendido nunca se acaba con una discusión, sino con tacto, diplomacia, conciliación y un deseo compasivo de ver el punto de vista del otro.

Capítulo unoBokRobot · Page 98 / 230

Lincoln reprendió una vez a un joven oficial del ejército por entregarse a una violenta polémica con un compañero. "Ningún hombre resuelto a sacar el máximo provecho de sí mismo", dijo Lincoln, "puede permitirse perder el tiempo en disputas personales. Mucho menos puede permitirse asumir las consecuencias, incluido el deterioro de su temperamento y la pérdida del autocontrol. Cede en las cosas más importantes, aquellas sobre las que no tienes más que iguales derechos; y cede en las menos importantes, aunque sean claramente tuyas. Más vale cederle el paso a un perro que dejar que te muerda por disputarle el derecho. Ni siquiera matar al perro curaría la mordedura."

Por lo tanto, la Regla 1 es: La única forma de sacar ventaja de una discusión es evitarla.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 99 / 230

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLA

Cuando Theodore Roosevelt estaba en la Casa Blanca, confesó que si pudiera acertar el 75 por ciento de las veces, alcanzaría la medida más alta de sus expectativas.

Si esa era la calificación más alta que podía esperar obtener uno de los hombres más distinguidos del siglo XX, ¿qué hay de usted y de mí?

Si puede estar seguro de acertar solo el 55 por ciento de las veces, puede bajar a Wall Street, ganar un millón de dólares al día, comprarse un yate y casarse con una corista. Y si ni siquiera puede estar seguro de acertar el 55 por ciento de las veces, ¿por qué habría de decirles a los demás que están equivocados?

Puede decirle a un hombre que está equivocado con una mirada, una entonación o un gesto con tanta elocuencia como con palabras, y si le dice que está equivocado, ¿logra que quiera darle la razón? ¡Jamás! Porque le ha asestado un golpe directo a su inteligencia, a su juicio, a su orgullo, a su amor propio. Eso hará que quiera devolverle el golpe. Pero nunca hará que quiera cambiar de opinión. Podrá entonces lanzarle toda la lógica de un Platón o de un Immanuel Kant, pero no alterará su opinión, porque ha herido sus sentimientos.

Nunca empiece anunciando: «Voy a demostrarle tal o cual cosa». Eso es malo. Equivale a decir: «Soy más listo que usted. Voy a decirle un par de cosas y hacer que cambie de opinión».

Eso es un desafío. Eso despierta oposición y hace que el oyente quiera batallar con usted antes incluso de que empiece.

Es difícil, incluso en las condiciones más benignas, cambiar la opinión de las personas. Entonces, ¿por qué complicarlo? ¿Por qué ponerte en desventaja?

Si vas a demostrar algo, que nadie se entere. Hazlo de forma tan sutil y tan hábil que nadie sienta que lo estás haciendo.

"A los hombres hay que enseñarles como si no les enseñaras, / y proponerles las cosas desconocidas como si las hubieran olvidado."

Como le dijo Lord Chesterfield a su hijo: "Sé más sabio que los demás, si puedes; pero no se lo digas."

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 100 / 230

Ahora apenas creo en casi nada de lo que creía hace veinte años, excepto en la tabla de multiplicar; y hasta de eso empiezo a dudar cuando leo sobre Einstein. Dentro de otros veinte años, puede que no crea lo que he dicho en este libro. Ahora no estoy tan seguro de nada como solía estarlo. Sócrates les decía una y otra vez a sus seguidores en Atenas: "Solo sé una cosa, y es que no sé nada."

Bueno, no puedo pretender ser más listo que Sócrates, así que he dejado de decirle a la gente que se equivoca. Y descubro que merece la pena.

Si alguien afirma algo que tú crees que está mal —sí, incluso algo que sabes que está mal—, ¿no es mejor empezar diciendo: "Bueno, a ver, mira: yo pensaba otra cosa, pero puede que me equivoque. Me equivoco a menudo. Y si me equivoco, quiero que me corrijan. ¿Examinamos los hechos?"

Hay magia, auténtica magia, en frases como: "Puede que me equivoque. Me equivoco a menudo. Examinemos los hechos."

Nadie en los cielos de arriba, ni en la tierra de abajo, ni en las aguas bajo la tierra pondrá jamás objeción a que digas: "Puede que me equivoque. Examinemos los hechos."

Eso es lo que hace un científico. En una ocasión entrevisté a Stefansson, el famoso explorador y científico que pasó once años más allá del Círculo Polar Ártico y que vivió durante seis años absolutamente de nada más que carne y agua. Me habló de cierto experimento que había llevado a cabo y le pregunté qué pretendía demostrar con él. Jamás olvidaré su respuesta. Dijo: «Un científico nunca intenta demostrar nada. Solo procura descubrir los hechos».

Te gusta pensar de forma científica, ¿verdad? Pues bien, nadie te lo impide salvo tú mismo.

Nunca te meterás en problemas por admitir que puedes estar equivocado. Eso pondrá fin a toda discusión e inspirará al otro a ser tan justo, abierto y de mente amplia como tú. Hará que él también quiera admitir que puede estar equivocado.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 101 / 230

Si sabes con certeza que un hombre está equivocado y se lo dices sin rodeos, ¿qué ocurre? Déjame ilustrarlo con un caso concreto. El señor S —, un joven abogado de Nueva York, estaba defendiendo recientemente un caso bastante importante ante el Tribunal Supremo de Estados Unidos (Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320). El caso implicaba una suma considerable de dinero y una importante cuestión de derecho.

Durante el alegato, uno de los jueces del Tribunal Supremo le dijo al señor S —: «El plazo de prescripción en el derecho marítimo es de seis años, ¿no es así?».

El señor S — se detuvo, miró fijamente al juez — por un momento y luego dijo sin rodeos: «Su Señoría, no existe plazo de prescripción en el derecho marítimo».

«Se hizo un silencio en la sala», dijo el señor S — al narrar su experiencia a una de las clases del autor, «y la temperatura de la sala pareció bajar hasta cero. Yo tenía razón. El juez — estaba equivocado. Y se lo había dicho. ¿Pero eso lo volvió amable? No. Sigo creyendo que la ley estaba de mi parte. Y sé que hablé mejor de lo que nunca había hablado. Pero no convencí. Cometí el error enorme de decirle a un hombre muy sabio y famoso que estaba equivocado».

Pocas personas son lógicas. La mayoría tenemos prejuicios y sesgos. La mayoría estamos marcados por ideas preconcebidas, por los celos, la desconfianza, el miedo, la envidia y el orgullo. Y la mayoría de los ciudadanos no quiere cambiar de opinión sobre su religión, su corte de pelo, el comunismo o Clark Gable. Así que, si te inclinas a decirles a los demás que están equivocados, lee el siguiente párrafo de rodillas cada mañana antes del desayuno. Es de The Mind in the Making, el esclarecedor libro del profesor James Harvey Robinson: «A veces nos encontramos cambiando de opinión sin resistencia ni emoción intensa, pero si nos dicen que estamos equivocados, nos resentimos por la imputación y endurecemos el corazón. Somos increíblemente negligentes en la formación de nuestras creencias, pero nos vemos llenos de una pasión ilícita por ellas cuando alguien se propone arrebatarnos su compañía.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 102 / 230

Obviamente no son las ideas en sí las que nos son queridas, sino nuestro amor propio, que se ve amenazado... La pequeña palabra "mi" es la más importante en los asuntos humanos, y tenerla debidamente en cuenta es el comienzo de la sabiduría. Tiene la misma fuerza si se trata de "mi" cena, "mi" perro y "mi" casa, o de "mi" padre, "mi" país y "mi" Dios. No solo nos molesta que se nos atribuya que nuestro reloj está mal o que nuestro taxi es destartalado, sino que nuestra concepción de los canales de Marte, de la pronunciación de «Epicteto», del valor medicinal de la salicina o de la fecha de Sargón I esté sujeta a revisión... Nos gusta seguir creyendo lo que hemos aceptado como verdadero, y el resentimiento que surge cuando se pone en duda cualquiera de nuestras suposiciones nos lleva a buscar todo tipo de excusas para aferrarnos a ellas.

El resultado es que la mayor parte de nuestro llamado razonamiento consiste en encontrar argumentos para seguir creyendo lo que ya creemos».

Una vez contraté a un decorador de interiores para que hiciera unas cortinas para mi casa. Cuando llegó la factura, me quedé sin aliento.

Unos días después, una amiga vino de visita y vio las cortinas. Mencioné el precio y exclamó con un tono de triunfo: «¿Qué? Eso es horrible; me temo que te ha tomado el pelo».

¿Era verdad? Sí, había dicho la verdad, pero a poca gente le gusta escuchar verdades que ponen en entredicho su criterio. Así que, como soy humano, intenté defenderme. Señalé que lo mejor acaba siendo lo más barato, que uno no puede esperar calidad y gusto artístico a precios de saldo, y así sucesivamente.

Al día siguiente se pasó otra amiga, admiró las cortinas, rebosó de entusiasmo y expresó el deseo de poder permitirse creaciones tan exquisitas para su casa. Mi reacción fue totalmente distinta. «Bueno, a decir verdad», le dije, «yo tampoco me las puedo permitir, pagué demasiado. Lamento haberlas encargado».

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 103 / 230

Cuando nos equivocamos, puede que lo admitamos ante nosotros mismos. Y si nos tratan con delicadeza y tacto, podemos admitirlo ante los demás e incluso enorgullecernos de nuestra franqueza y amplitud de miras. Pero no si es otro quien intenta meternos el hecho desagradable por el esófago.

Horace Greeley, el editor más famoso de Estados Unidos en la época de la Guerra Civil, discrepaba violentamente de las políticas de Lincoln. Creía que podría obligar a Lincoln a darle la razón mediante una campaña de argumentos, burlas y ataques. Libró esa amarga campaña mes tras mes, año tras año. De hecho, escribió un ataque brutal, amargo, sarcástico y personal contra el presidente Lincoln la noche en que Booth le disparó.

Pero ¿logró tanta amargura que Lincoln diera la razón a Greeley? En absoluto. La burla y el ataque nunca lo consiguen.

Si quieres excelentes sugerencias sobre cómo tratar a la gente, manejarte a ti mismo y mejorar tu personalidad, lee la autobiografía de Benjamin Franklin, una de las historias de vida más fascinantes jamás escritas, uno de los clásicos de la literatura estadounidense. Toma prestado un ejemplar de tu biblioteca pública o consigue uno en tu librería. Si no hay librería en tu ciudad, puedes pedir uno directamente a Pocket Books, Inc., 1250 Sixth Avenue, Nueva York. Pide la Autobiografía de Benjamin Franklin. El precio es de 25 centavos y adjunta 5 centavos para gastos de envío y manipulación.

En esta biografía, Ben Franklin cuenta cómo venció su inicuo hábito de discutir y se transformó en uno de los hombres más capaces, afables y diplomáticos de la historia estadounidense.

Un día, cuando Ben Franklin era un joven torpe, un viejo amigo cuáquero lo llevó aparte y lo azotó con unas cuantas verdades punzantes, más o menos así: «Ben, eres imposible. Tus opiniones tienen una bofetada para todo el que discrepa de ti. Se han vuelto tan caros que nadie los aprecia. Tus amigos descubren que se divierten más cuando tú no estás cerca. Sabes tanto que nadie puede enseñarte nada. De hecho, nadie va a intentarlo, porque el esfuerzo solo traería incomodidad y trabajo duro. Así que probablemente nunca llegues a saber más de lo que sabes ahora, que es muy poco».

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 104 / 230

Una de las mejores cosas que sé de Ben Franklin es la forma en que aceptó ese punzante reproche. Fue lo bastante grande y lo bastante sabio para darse cuenta de que era cierto, para intuir que se dirigía al fracaso y al desastre social. Así que dio un giro completo. Empezó de inmediato a cambiar sus modales insolentes e intolerantes.

«Me impuse la regla», dijo Franklin, «de abstenerme de toda contradicción directa a las opiniones de los demás, y de toda afirmación categórica de las mías. Incluso me prohibí el uso de cualquier palabra o expresión del idioma que implicara una opinión fija, como “ciertamente”, “sin duda”, etc., y adopté, en su lugar, “concibo”, “entiendo” o “imagino” que una cosa es así o asá; o “así me lo parece por ahora”. Cuando otro afirmaba algo que yo consideraba un error, me negaba el placer de contradecirlo bruscamente y de señalar de inmediato algún absurdo en su propuesta; y al responder empezaba observando que en ciertos casos o circunstancias su opinión sería correcta, pero que en el caso presente me parecía o se me antojaba que había alguna diferencia, etc. Pronto descubrí la ventaja de este cambio en mi manera de actuar; las conversaciones en las que participaba transcurrían con más agrado.

La manera modesta en que propuse mis opiniones les procuró una acogida más rápida y menos contradicción; sentí menos mortificación cuando se descubrió que estaba equivocado, y con más facilidad convencí a otros de que abandonaran sus errores y se unieran a mí cuando resultaba que tenía razón.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 105 / 230

«Y este modo, que al principio adopté con cierta violencia contra mi inclinación natural, llegó con el tiempo a resultarme tan fácil y tan habitual que quizá en estos últimos cincuenta años nadie me ha oído escapar una expresión dogmática. Y a este hábito (después de mi carácter de integridad) creo que se debe principalmente el que desde temprano tuviera tanto peso entre mis conciudadanos cuando propuse nuevas instituciones o alteraciones en las antiguas, y tanta influencia en los consejos públicos cuando llegué a ser miembro; pues yo era mal orador, nunca elocuente, propenso a titubear mucho al elegir las palabras, apenas correcto en el lenguaje, y sin embargo generalmente lograba imponer mis puntos de vista.»

¿Cómo funcionan los métodos de Ben Franklin en los negocios? Veamos dos ejemplos.

F. J. Mahoney, de 114 Liberty Street, Nueva York, vende equipos especiales para el comercio del petróleo. Había conseguido un pedido de un cliente importante en Long Island. Se había presentado y aprobado un plano, y el equipo estaba en proceso de fabricación. Entonces ocurrió algo desafortunado. El comprador habló del asunto con sus amigos. Le advirtieron que estaba cometiendo un grave error. Le habían endosado algo que estaba del todo mal. Era demasiado ancho, demasiado corto, demasiado esto y demasiado aquello. Sus amigos lo inquietaron hasta hacerle perder los estribos. Llamando por teléfono al señor Mahoney, juró que no aceptaría el equipo que ya se estaba fabricando.

—Lo revisé todo con mucha atención y sabía con certeza que teníamos razón —dijo el señor Mahoney al contar la historia—, y también sabía que él y sus amigos no sabían de qué estaban hablando, pero presentí que sería peligroso decírselo. Fui a Long Island a verlo, y cuando entré en su oficina, se puso de pie de un salto y vino hacia mí hablando muy rápido. Estaba tan alterado que agitaba el puño mientras hablaba. Me criticó a mí y a mi equipo, y terminó diciendo: «Y ahora, ¿qué piensa hacer al respecto?».

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 106 / 230

—Le dije con mucha calma que haría cualquier cosa que él dijera. «Usted es el hombre que va a pagar por esto —le dije—, así que sin duda debería conseguir lo que quiere. Sin embargo, alguien tiene que asumir la responsabilidad. Si cree que tiene razón, denos un plano y, aunque hemos gastado 2000 dólares en hacer este trabajo para usted, lo desecharemos. Estamos dispuestos a perder 2000 dólares con tal de complacerlo. No obstante, debo advertirle que si lo construimos como usted insiste, usted tendrá que asumir la responsabilidad. Pero si nos deja proceder como lo habíamos planeado, que seguimos creyendo que es lo correcto, nosotros asumiremos la responsabilidad».

—Para entonces ya se había calmado y por fin dijo: «Está bien, adelante, pero si no está bien, que Dios lo ayude».

—Estaba bien, y ya nos ha prometido otro pedido de dos trabajos similares para esta temporada.

«Cuando este hombre me insultó, me sacudió el puño en la cara y me dijo que yo no sabía hacer mi trabajo, tuve que hacer acopio de todo el autocontrol posible para no discutir y tratar de justificarme. Requirió mucho autocontrol, pero valió la pena. Si le hubiera dicho que estaba equivocado y hubiera empezado una discusión, probablemente habría habido una demanda, resentimientos, una pérdida económica y la pérdida de un valioso cliente. Sí, estoy convencido de que no vale la pena decirle a un hombre que está equivocado».

Veamos otro ejemplo, y tengan presente que estos casos que cito son típicos de las experiencias de miles de otros hombres. R. V. Crowley es vendedor de la Gardner W. Taylor Lumber Company de Nueva York. Crowley admitió que durante años les había estado diciendo a unos inspectores de madera curtidos en la brega que estaban equivocados. Y además había ganado las discusiones. Pero no había servido de nada. «Porque estos inspectores de madera», decía el señor Crowley, «son como los árbitros de béisbol. Una vez que toman una decisión, nunca la cambian».

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 107 / 230

El señor Crowley vio que su empresa estaba perdiendo miles de dólares por culpa de las discusiones que él ganaba. Así que, mientras tomaba mi curso, se propuso cambiar de táctica y abandonar las discusiones. ¿Con qué resultados? Esta es la historia tal como se la contó a sus compañeros de clase: «Una mañana sonó el teléfono en mi oficina. Una persona acalorada y alterada al otro lado de la línea se puso a informarme de que un vagón de madera que habíamos enviado a su planta era del todo insatisfactorio. Su empresa había dejado de descargarlo y pedía que hiciéramos arreglos inmediatos para retirar el cargamento de su patio. Después de que se hubiera descargado aproximadamente una cuarta parte del vagón, su inspector de madera informó que la madera estaba un 55 por ciento por debajo del grado. Dadas las circunstancias, se negaron a aceptarla.

«De inmediato partí hacia su planta y, de camino, fui dándole vueltas en la cabeza a la mejor manera de manejar la situación. Normalmente, en tales circunstancias, habría citado las reglas de clasificación y habría tratado, a partir de mi propia experiencia y conocimiento como inspector de madera, de convencer al otro inspector de que la madera realmente alcanzaba el grado y de que él estaba interpretando mal las reglas en su inspección. Sin embargo, pensé que aplicaría los principios aprendidos en esta formación.

»Cuando llegué a la planta, encontré al agente de compras y al inspector de madera de muy mal humor, preparados para discutir y pelear. Salimos al vagón que se estaba descargando y pedí que siguieran descargando para poder ver cómo iban las cosas. Le pedí al inspector que continuara y separara los rechazos, como había estado haciendo, y que pusiera las piezas buenas en otra pila.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 108 / 230

»Después de observarlo un rato, empecé a darme cuenta de que su inspección era en realidad demasiado estricta y que estaba interpretando mal las reglas. Esta madera en particular era pino blanco, y yo sabía que el inspector tenía una formación sólida en maderas duras, pero no era un inspector competente y experimentado en pino blanco. Resultaba que el pino blanco era mi punto fuerte, pero ¿presenté alguna objeción a la forma en que él clasificaba la madera? Ninguna en absoluto. Seguí observando y poco a poco empecé a hacer preguntas sobre por qué ciertas piezas no eran satisfactorias. No insinué ni por un instante que el inspector estuviera equivocado. Insistí en que mi única razón para preguntar era para poder darle a su empresa exactamente lo que querían en futuros envíos.

«Haciendo preguntas con un espíritu muy amistoso y cooperativo, e insistiendo continuamente en que tenían razón al rechazar tablas que no les resultaban satisfactorias para su propósito, logré que se animara y las relaciones tensas entre nosotros empezaron a suavizarse y disiparse. Un comentario ocasional cuidadosamente formulado de mi parte hizo nacer en su mente la idea de que posiblemente algunas de esas piezas rechazadas estaban en realidad dentro del grado que habían comprado, y que sus requisitos exigían un grado más costoso. Sin embargo, tuve mucho cuidado de no dejarle pensar que yo estaba convirtiendo esto en un punto de disputa.

»Gradualmente cambió toda su actitud. Finalmente me admitió que no tenía experiencia con el pino blanco y comenzó a hacerme preguntas sobre cada pieza a medida que salía del vagón. Yo le explicaba por qué tal pieza entraba dentro del grado especificado, pero seguía insistiendo en que no queríamos que se la llevara si no era adecuada para su propósito. Finalmente llegó al punto en que se sentía culpable cada vez que ponía una pieza en el montón de rechazadas. Y por fin comprendió que el error era de ellos por no haber especificado un grado tan bueno como el que necesitaban.

»El resultado final fue que revisó todo el cargamento de nuevo después de que me fui, aceptó todo el lote, y recibimos un cheque por el importe completo.

UNA FORMA SEGURA DE GANARSE ENEMIGOS — Y CÓMO EVITARLABokRobot · Page 109 / 230

»Solo en ese caso, un poco de tacto y la determinación de abstenerme de decirle al otro que estaba equivocado le ahorraron a mi empresa ciento cincuenta dólares en efectivo real, y sería difícil ponerle un valor monetario a la buena voluntad que se salvó.

Por cierto, no estoy revelando nada nuevo en este capítulo. Hace diecinueve siglos, Jesús dijo: "Ponte de acuerdo pronto con tu adversario".

En otras palabras, no discutas con tu cliente ni con tu marido ni con tu adversario. No le digas que está equivocado, no lo exaltes, sino usa un poco de diplomacia.

Y 2.200 años antes de que Cristo naciera, el viejo rey Akhtoi de Egipto le dio a su hijo algunos consejos astutos — consejos que hoy se necesitan urgentemente. El viejo rey Akhtoi dijo una tarde, entre tragos, hace cuatro mil años: "Sé diplomático. Te ayudará a lograr tu objetivo".

Así que, si quieres ganarte a la gente para tu forma de pensar, la Regla 2 es: Muestra respeto por las opiniones del otro. Nunca le digas a un hombre que está equivocado.

Capítulo TresBokRobot · Page 110 / 230

Capítulo Tres

Si te equivocas, admítelo. Vivo casi en el centro geográfico de la gran Nueva York; sin embargo, a menos de un minuto a pie de mi casa hay una extensión salvaje de bosque virgen, donde los zarzales se cubren de espuma blanca en primavera, donde las ardillas anidan y crían a sus pequeños y donde la hierba de caballo crece tan alta como la cabeza de un caballo. Este bosque intacto se llama Forest Park — y es un bosque, probablemente no muy distinto en apariencia de lo que era la tarde en que Colón descubrió América. A menudo paseo por este parque con Rex, mi pequeño bulldog de Boston. Es un sabueso pequeño, amistoso e inofensivo; y como rara vez nos encontramos con alguien en el parque, llevo a Rex sin correa ni bozal.

Un día nos encontramos en el parque con un policía montado, un policía ansioso por demostrar su autoridad.

"¿Qué se le ocurre dejar a ese perro suelto en el parque sin bozal ni correa?" me reprendió. "¿No sabe que va contra la ley?"

"Sí, lo sé", respondí con suavidad, "pero no pensé que fuera a hacer ningún daño aquí fuera."

"¡Usted no pensó! ¡Usted no pensó! A la ley le importa un bledo lo que usted piense. Ese perro podría matar a una ardilla o morder a un niño. Ahora bien, esta vez voy a dejarle pasar; pero si vuelvo a pillar a este perro por aquí sin bozal y sin correa, tendrá que contárselo al juez."

Prometí obedecer sumisamente.

Y obedecí... durante unas cuantas veces. Pero a Rex no le gustaba el bozal, y a mí tampoco; así que decidimos arriesgarnos. Todo fue estupendo durante un tiempo; y entonces nos topamos con un obstáculo. Rex y yo subíamos a toda velocidad por la cima de una colina una tarde cuando, de pronto —para mi consternación—, vi a la majestad de la ley montada en un caballo bayo. Rex iba adelante, dirigiéndose directamente hacia el oficial.

Estaba perdido. Lo sabía. Así que no esperé a que el policía empezara a hablar. Me le adelanté. Le dije: «Oficial, me ha atrapado con las manos en la masa. Soy culpable. No tengo coartadas ni excusas. La semana pasada me advirtió que si volvía a traer a este perro aquí sin bozal, me multaría».

Capítulo TresBokRobot · Page 111 / 230

«Bueno, a ver», respondió el policía en tono suave. «Sé que es una tentación dejar que un perrito como ese corra por aquí cuando no hay nadie cerca».

«Claro que es una tentación», repliqué, «pero va contra la ley».

«Bueno, un perrito como ese no va a hacerle daño a nadie», objetó el policía.

«No, pero puede matar ardillas», dije.

«Bueno, a ver, creo que se lo está tomando un poco demasiado en serio», me dijo. «Le voy a decir lo que hace. Déjelo correr por la colina allí donde yo no pueda verlo, y olvidamos todo el asunto».

Aquel policía, siendo humano, quería sentir que era importante; así que cuando empecé a condenarme a mí mismo, la única forma en que podía alimentar su autoestima era adoptar la actitud magnánima de mostrar clemencia.

Pero supongamos que hubiera intentado defenderme... Bueno, ¿alguna vez has discutido con un policía?

Pero en lugar de cruzar lanzas con él, admití que él tenía toda la razón y que yo estaba completamente equivocado; lo admití rápido, abiertamente y con entusiasmo. El asunto terminó de manera cordial porque yo me puse de su lado y él se puso del mío. El propio lord Chesterfield difícilmente habría podido ser más amable que este policía montado que, solo una semana antes, había amenazado con meterme en la cárcel.

Si sabemos que de todos modos nos van a poner verdes, ¿no es mucho mejor adelantarnos y hacerlo nosotros mismos? ¿No es mucho más fácil escuchar la autocrítica que soportar la condena de labios ajenos?

Di de ti mismo todas las cosas despectivas que sabes que la otra persona está pensando o quiere decir o tiene la intención de decir, y dilas antes de que tenga la oportunidad de decirlas, y le quitas el viento de las velas. Hay cien posibilidades contra una de que entonces adopte una actitud generosa y comprensiva y minimice tus errores, justo como hizo el policía montado conmigo y con Rex.

Ferdinand E. Warren, un artista comercial, utilizó esta técnica para ganarse la buena voluntad de un comprador de arte irritable y regañón.

«Al hacer dibujos con fines publicitarios y de edición, es importante ser preciso y muy exacto», dijo el señor Warren al contar la historia.

Capítulo TresBokRobot · Page 112 / 230

«Algunos editores de arte exigen que sus encargos se ejecuten de inmediato; y en estos casos es probable que se produzca algún pequeño error. Conocí a un director de arte en particular que siempre se deleitaba señalando algún pequeño defecto. A menudo he salido de su oficina asqueado, no por la crítica, sino por su manera de atacar. Recientemente le entregué un trabajo urgente a este editor y me llamó por teléfono para que fuera a su oficina de inmediato. Dijo que algo estaba mal. Cuando llegué, encontré justo lo que había anticipado, y temido. Estaba hostil, relamiéndose ante su oportunidad de criticar. Me exigió acaloradamente por qué había hecho tal o cual cosa. Había llegado mi oportunidad de aplicar la autocrítica que había estado estudiando. Así que le dije: «Señor Fulano, si lo que usted dice es cierto, la culpa es mía y no hay absolutamente ninguna excusa para mi metedura de pata.

Llevo suficiente tiempo haciendo dibujos para usted como para saber comportarme. Estoy avergonzado de mí mismo».

«De inmediato empezó a defenderme. “Sí, tiene razón, pero después de todo, esto no es un error grave. Es solo…”. Lo interrumpí. “Cualquier error”, le dije, “puede salir caro, y todos son irritantes”.

«Empezó a intervenir, pero no se lo permití. Lo estaba pasando en grande. Por primera vez en mi vida me estaba criticando a mí mismo, y me encantaba.

»“Debería haber tenido más cuidado”, continué. “Usted me da mucho trabajo, y merece lo mejor; así que voy a rehacer este dibujo por completo”.

»“¡No! ¡No!”, protestó. “Ni se me ocurriría ponerlo en semejante aprieto”. Elogió mi trabajo, me aseguró que solo quería un cambio menor y que mi pequeño error no le había costado dinero a su empresa; y, después de todo, era un simple detalle, que no merecía la pena preocuparse.

»Mi afán por criticarme a mí mismo le quitó todas las ganas de discutir. Terminó invitándome a comer; y antes de que nos separáramos, me dio un cheque y otro encargo».

Capítulo TresBokRobot · Page 113 / 230

Cualquier necio puede intentar defender sus errores —y la mayoría de los necios lo hacen—, pero admitir los propios errores eleva a uno por encima del rebaño y le da una sensación de nobleza y exultación. Por ejemplo, una de las cosas más hermosas que la historia registra sobre Robert E. Lee es la manera en que se culpó a sí mismo y solo a sí mismo por el fracaso de la carga de Pickett en Gettysburg.

La carga de Pickett fue sin duda el ataque más brillante y pintoresco que jamás haya ocurrido en el mundo occidental. El propio Pickett era pintoresco. Llevaba el cabello tan largo que sus rizos castaños casi le tocaban los hombros; y, como Napoleón en sus campañas de Italia, escribía ardientes cartas de amor casi a diario en el campo de batalla. Sus devotas tropas lo vitorearon aquella trágica tarde de julio mientras partía airosamente hacia las líneas de la Unión, con la gorra ladeada con desenfado sobre la oreja derecha. Lo vitorearon y lo siguieron, hombre pegado a hombre, fila apretando fila, con las banderas al viento y las bayonetas relumbrando al sol. Era una vista gallarda. Osada. Magnífica. Un murmullo de admiración recorrió las líneas de la Unión al contemplarla.

Las tropas de Pickett avanzaron a trote ligero, entre huertos y maizales, por un prado y a través de un barranco. Todo el tiempo, los cañones del enemigo abrían horribles brechas en sus filas. Pero ellos siguieron avanzando, implacables, irresistibles.

De pronto, la infantería de la Unión se levantó de detrás del muro de piedra en Cemetery Ridge, donde había estado oculta, y disparó andanada tras andanada contra las indefensas tropas de Pickett. La cima de la colina era una sábana de fuego, un matadero, un volcán llameante. En pocos minutos, todos los comandantes de brigada de Pickett menos uno habían caído, y las cuatro quintas partes de sus cinco mil hombres habían sucumbido.

Armistead, que encabezaba las tropas en el asalto final, corrió hacia adelante, saltó por encima del muro de piedra y, agitando su gorra en la punta de su espada, gritó: «¡Dadles acero, muchachos!».

Capítulo TresBokRobot · Page 114 / 230

Y lo hicieron. Saltaron el muro, pasaron a sus enemigos a bayoneta calada, destrozaron cráneos con las culatas de sus fusiles y plantaron las banderas de batalla del Sur en Cemetery Ridge.

Las enseñas ondearon allí solo un instante. Pero ese instante, por breve que fuera, marcó el punto culminante de la Confederación.

La carga de Pickett —brillante, heroica— fue, sin embargo, el principio del fin. Lee había fracasado. No podía penetrar en el Norte y lo sabía.

El Sur estaba condenado.

Lee quedó tan apenado, tan conmocionado, que presentó su renuncia y pidió a Jefferson Davis, presidente de la Confederación, que nombrara a «un hombre más joven y más capaz». Si Lee hubiera querido culpar a otro del desastroso fracaso de la carga de Pickett, podría haber encontrado una veintena de excusas. Algunos de sus comandantes de división le habían fallado. La caballería no había llegado a tiempo para apoyar el ataque de la infantería. Esto había salido mal y aquello había fracasado.

Pero Lee era demasiado noble para culpar a los demás. Mientras las tropas derrotadas y ensangrentadas de Pickett se esforzaban por regresar a las líneas confederadas, Robert E. Lee salió a su encuentro completamente solo y las recibió con una autocondena que rayaba en lo sublime. «Todo esto ha sido culpa mía», confesó. «Yo, y solo yo, he perdido esta batalla».

Pocos generales en toda la historia han tenido el valor y la entereza de admitir algo así.

Elbert Hubbard fue uno de los autores más originales que jamás hayan conmovido a una nación, y sus mordaces frases a menudo suscitaron feroces resentimientos. Pero Hubbard, con su rara habilidad para tratar a la gente, convertía con frecuencia a sus enemigos en amigos.

Capítulo TresBokRobot · Page 115 / 230

Por ejemplo, cuando algún lector irritado le escribía para decir que no estaba de acuerdo con tal o cual artículo y terminaba llamando a Hubbard de todo. Elbert Hubbard respondía así: Pensándolo bien, yo tampoco estoy del todo de acuerdo con él. No todo lo que escribí ayer me convence hoy. Me alegra saber qué opinas sobre el tema. La próxima vez que estés por el barrio tienes que visitarnos y zanjaremos este asunto de una vez por todas. Así que aquí va un apretón de manos a través de la distancia, y me despido cordialmente.

¿Qué le podrías decir a un hombre que te trató así?

Cuando tenemos razón, intentemos ganarnos a la gente para nuestra forma de pensar con suavidad y tacto; y cuando nos equivocamos —y eso ocurrirá sorprendentemente a menudo, si somos sinceros con nosotros mismos—, admitamos nuestros errores con rapidez y entusiasmo. Esa técnica no solo dará resultados asombrosos, sino que, lo creas o no, en esas circunstancias es mucho más divertida que intentar defenderse uno mismo.

Recuerda el viejo refrán: «Luchando nunca consigues lo suficiente, pero cediendo obtienes más de lo que esperabas».

Así que, si quieres ganarte a la gente para tu forma de pensar, sería aconsejable que recordaras la regla 3: Si te equivocas, admítelo rápida y enfáticamente.

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 116 / 230

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBRE

Si se te enciende el genio y les dices un par de cosas, pasarás un buen rato desahogando tus sentimientos. Pero ¿y el otro? ¿Compartirá tu placer? ¿Harán tus tonos beligerantes y tu actitud hostil que le resulte fácil darte la razón?

«Si vienes hacia mí con los puños apretados», dijo Woodrow Wilson, «creo que puedo prometerte que los míos se apretarán tan rápido como los tuyos; pero si vienes y me dices: “Sentémonos y consultémonos juntos y, si discrepamos, entendamos por qué discrepamos, cuáles son exactamente los puntos en discusión”, pronto descubriremos que, después de todo, no estamos tan distantes, que los puntos en los que discrepamos son pocos y los puntos en los que coincidimos son muchos, y que si tan solo tenemos la paciencia, la franqueza y el deseo de entendernos, nos entenderemos».

Nadie aprecia la verdad de la afirmación de Woodrow Wilson más que John D. Rockefeller Jr. En 1915, Rockefeller era el hombre más ferozmente despreciado de Colorado. Una de las huelgas más sangrientas de la historia de la industria estadounidense había estado conmocionando al estado durante dos terribles años. Mineros furiosos y beligerantes exigían salarios más altos a la Colorado Fuel & Iron Company, y Rockefeller controlaba esa compañía. Se habían destruido propiedades, se habían movilizado tropas. Había corrido la sangre. Habían disparado a huelguistas, acribillando sus cuerpos a balazos.

En un momento así, con el ambiente encendido de odio, Rockefeller quería convencer a los huelguistas de su punto de vista. Y lo logró. ¿Cómo? Esta es la historia. Tras pasar semanas haciendo amigos, Rockefeller se dirigió a los representantes de los huelguistas. Este discurso, en su totalidad, es una obra maestra. Produjo resultados asombrosos. Calmó las tempestuosas olas de odio que amenazaban con engullir a Rockefeller. Le ganó una multitud de admiradores. Presentó los hechos de una manera tan amistosa que los huelguistas volvieron al trabajo sin decir una palabra más sobre el aumento de salario por el que habían luchado con tanta vehemencia.

He aquí el inicio de ese notable discurso. Fíjense en cómo resplandece de amabilidad.

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 117 / 230

Recuerden que Rockefeller está hablando con hombres que, unos días antes, querían colgarlo del cuello de un manzano silvestre; sin embargo, no podría haber sido más afable ni más amistoso si se hubiera dirigido a un grupo de misioneros médicos. Su discurso está irradiado por frases como «me siento orgulloso de estar aquí», «tras haber visitado sus hogares y conocido a muchas de sus esposas e hijos», «nos reunimos aquí no como extraños, sino como amigos», «espíritu de amistad mutua», «nuestros intereses comunes», «solo por su cortesía estoy aquí».

«Este es un día señalado en mi vida», comenzó Rockefeller. «Es la primera vez que tengo la fortuna de reunirme con los representantes de los empleados de esta gran empresa, sus directivos y supervisores, todos juntos, y puedo asegurarles que me siento orgulloso de estar aquí y que recordaré esta reunión mientras viva. Si esta reunión se hubiera celebrado hace dos semanas, yo habría estado aquí como un extraño para la mayoría de ustedes, reconociendo solo algunos rostros. Habiendo tenido la oportunidad la semana pasada de visitar todos los campamentos de los yacimientos carboníferos del sur y de hablar individualmente con prácticamente todos los representantes, excepto los que estaban ausentes; habiendo visitado sus hogares y conocido a muchas de sus esposas e hijos, nos reunimos aquí no como extraños, sino como amigos, y es con ese espíritu de amistad mutua que me alegra tener esta oportunidad de hablar con ustedes sobre nuestros intereses comunes.

"Dado que esta es una reunión de los directivos de la empresa y los representantes de los empleados, solo por su cortesía estoy aquí, pues no soy tan afortunado como para ser una cosa ni la otra; y sin embargo, siento que estoy íntimamente vinculado a ustedes, porque, en cierto sentido, represento tanto a los accionistas como a los directores."

¿No es un ejemplo magnífico del bello arte de convertir a los enemigos en amigos?

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 118 / 230

Supongamos que Rockefeller hubiera adoptado otra táctica. Supongamos que hubiera discutido con aquellos mineros y les hubiera echado en cara hechos demoledores. Supongamos que les hubiera dicho, con su tono y sus insinuaciones, que estaban equivocados. Supongamos que, con todas las reglas de la lógica, hubiera demostrado que estaban equivocados. ¿Qué habría pasado? Se habría despertado más ira, más odio, más rebeldía.

Si el corazón de un hombre está carcomido por la discordia y el resentimiento hacia ti, no puedes ganártelo para tu forma de pensar con toda la lógica de la cristiandad. Los padres que regañan, los jefes y maridos dominantes y las esposas insistentes deberían darse cuenta de que la gente no quiere cambiar de opinión. No se les puede obligar ni forzar a estar de acuerdo contigo o conmigo. Pero puede que se dejen llevar a ello, si somos amables y cordiales, muy amables y muy cordiales.

Lincoln lo dijo, en esencia, hace casi cien años. Estas son sus palabras: «Es una máxima antigua y verdadera que una gota de miel atrapa más moscas que un galón de hiel. Lo mismo pasa con los hombres: si quieres ganarte a un hombre para tu causa, primero convéncelo de que eres su amigo sincero. Ahí está la gota de miel que atrapa su corazón; y eso, digan lo que digan, es el gran camino hacia su razón».

Los empresarios están aprendiendo que ser amables con los huelguistas compensa. Por ejemplo, cuando dos mil quinientos empleados de la planta de la White Motor Company se declararon en huelga para pedir salarios más altos y un taller sindicalizado, Robert F. Black, el presidente, no se puso hecho una furia ni los condenó, ni los amenazó, ni habló de tiranía ni de comunistas. De hecho, elogió a los huelguistas. Publicó un anuncio en los periódicos de Cleveland felicitándolos por «la forma pacífica en que dejaron las herramientas». Al ver ociosos a los piquetes de la huelga, les compró un par de docenas de bates de béisbol y guantes, y los invitó a jugar al béisbol en terrenos baldíos. A quienes preferían los bolos, les alquiló una bolera.

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 119 / 230

Esta cordialidad por parte del presidente Black hizo lo que la cordialidad hace siempre: engendró cordialidad. Así que los huelguistas tomaron prestadas escobas, palas y carritos de basura, y empezaron a recoger cerillas, papeles, colillas de cigarrillos y de puros por los alrededores de la fábrica. ¡Imagínenselo! Imaginen a los huelguistas ordenando los terrenos de la fábrica mientras luchaban por salarios más altos y por el reconocimiento del sindicato. Un acontecimiento así jamás se había oído en la larga y tempestuosa historia de las guerras laborales estadounidenses. Esa huelga terminó con un acuerdo por compromiso en el plazo de una semana, y terminó sin ningún rencor ni resentimiento.

Daniel Webster, que parecía un dios y hablaba como Jehová, fue uno de los abogados más exitosos que jamás haya defendido un caso; sin embargo, iniciaba sus argumentos más contundentes con observaciones tan amables como: «Será el jurado quien lo considere», «Esto quizá merezca que lo piensen, señores», «He aquí algunos hechos que confío en que no perderán de vista, señores» o «Ustedes, con su conocimiento de la naturaleza humana, verán fácilmente la importancia de estos hechos». Nada de intimidar. Nada de métodos de alta presión. Ningún intento de imponer sus opiniones a los demás. Webster empleaba un enfoque amable, tranquilo y de voz suave, y eso contribuyó a hacerlo famoso.

Puede que nunca te llamen para resolver una huelga ni para dirigirte a un jurado, pero quizá quieras conseguir que te bajen el alquiler. ¿Te ayudará entonces el enfoque amable? Veamos.

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 120 / 230

O. L. Straub, un ingeniero, quería conseguir que le bajaran el alquiler. Y sabía que su casero era un tipo duro. «Le escribí», contó el señor Straub en un discurso ante la clase, «para notificarle que desocuparía mi apartamento en cuanto venciera mi contrato de arrendamiento. La verdad era que no quería mudarme. Quería quedarme si lograba que me bajaran el alquiler. Pero la situación parecía desesperada. Otros inquilinos lo habían intentado, y habían fracasado. Todos me decían que el casero era extremadamente difícil de tratar. Pero me dije: "Estoy estudiando un curso sobre cómo tratar con la gente, así que lo probaré con él y veré cómo funciona".

«Él y su secretaria vinieron a verme en cuanto recibió mi carta. Lo recibí en la puerta con un saludo tan efusivo como el de Charlie Schwab. Rebalsaba de buena voluntad y entusiasmo. No empecé a hablarle de lo alto que era el alquiler. Empecé a hablarle de cuánto me gustaba su edificio de apartamentos. Créame, fui «cordial en mi aprobación y pródigo en mis elogios». Lo felicité por la forma en que administraba el edificio y le dije que me encantaría quedarme otro año, pero que no podía permitírmelo.

«Evidentemente, nunca había recibido semejante recibimiento de un inquilino. Apenas sabía qué pensar.

»Entonces empezó a contarme sus problemas. Inquilinos que se quejaban. Uno le había escrito catorce cartas, algunas francamente insultantes. Otro amenazaba con romper el contrato a menos que el propietario impidiera que el hombre del piso de arriba roncara. “Qué alivio”, dijo, “tener un inquilino satisfecho como usted”. Y entonces, sin que yo se lo pidiera, se ofreció a rebajarme un poco el alquiler. Yo quería más, así que le dije la cifra que podía pagar, y la aceptó sin decir una palabra.

»Cuando se iba, se volvió hacia mí y me preguntó: “¿Qué arreglos de decoración puedo hacer para usted?”.

»Si hubiera intentado conseguir la rebaja del alquiler con los métodos que usaban los otros inquilinos, estoy seguro de que habría fracasado igual que ellos. Lo que funcionó fue el enfoque amistoso, comprensivo y agradecido».

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 121 / 230

Veamos otro ejemplo. Esta vez tomemos a una mujer, una mujer del Registro Social: la señora Dorothy Day, de Garden City, en los arenales de Long Island.

«Hace poco ofrecí un almuerzo a un pequeño grupo de amigos», dijo la señora Day. «Fue una ocasión importante para mí. Naturalmente, yo estaba muy ansioso por que todo saliera bien. Emil, el maître, suele ser mi eficaz ayudante en estos asuntos. Pero en esta ocasión me falló. El almuerzo fue un desastre. Emil no aparecía por ninguna parte. Envió a un solo camarero para atendernos. Ese camarero no tenía la más remota idea de lo que es un servicio de primera categoría. Se empeñó en servir a mi invitada de honor al final. En una ocasión le sirvió un triste y pequeño trozo de apio en un plato grande. La carne estaba dura; las patatas, grasientas. Fue horrible. Estaba furioso. Con bastante esfuerzo, sonreí durante toda la prueba, pero no dejaba de decirme a mí mismo: «Espera a que vea a Emil. Le voy a decir cuatro verdades, ya verás».

«Esto ocurrió un miércoles. A la noche siguiente escuché una conferencia sobre las relaciones humanas. Mientras la escuchaba, me di cuenta de lo inútil que sería echarle un rapapolvo a Emil. Lo volvería hosco y resentido. Mataría todo deseo de ayudarme en el futuro. Intenté verlo desde su punto de vista. Él no había comprado la comida. No la había cocinado. No tenía la culpa de que algunos de sus camareros fueran unos torpes. Quizá yo había sido demasiado severo, demasiado precipitado en mi ira. Así que, en lugar de criticarlo, decidí empezar de forma amistosa. Decidí abordarlo con aprecio. Este enfoque funcionó de maravilla. Vi a Emil al día siguiente. Estaba enfadado a la defensiva y buscando pelea. Le dije: "Mira, Emil, quiero que sepas que para mí significa mucho tenerte de mi lado cuando doy un banquete. Eres el mejor maître de Nueva York. Por supuesto, comprendo perfectamente que usted no compra la comida ni la cocina.

No pudo evitar lo que pasó el miércoles».

»Así que continué: "No fue culpa mía", dijo él.

»Necesito su consejo. ¿Cree que sería prudente darle otra oportunidad a la cocina?

ȃl dijo: "Puede que nunca vuelva a ocurrir".

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 122 / 230

»Así que fui a la cocina y planifiqué el menú para mi siguiente almuerzo, aprovechando sus sugerencias para evitar los errores del pasado.

»Me aseguró que el siguiente almuerzo sería perfecto. Sabía que lo sería. Lo tuvimos una semana después. Fue perfecto. Nunca vi semejante servicio, semejante atención. Lo había conquistado con el enfoque amistoso y el agradecimiento sincero».

Hace cien años, cuando Abe Lincoln era todavía un niño descalzo que caminaba por los bosques del noroeste de Misuri, las fábulas de Esopo ya se estaban traduciendo. Una de las fábulas hablaba del viento y el sol, que discutían sobre cuál era el más fuerte. El viento decía: «Voy a demostrar que lo soy. ¿Ves a ese anciano de ahí abajo con un abrigo? Te apuesto a que consigo que se quite el abrigo más rápido que tú».

El sol se escondió detrás de una nube y el viento sopló hasta convertirse casi en un tornado, pero cuanto más fuerte soplaba, más se apretaba el anciano el abrigo alrededor del cuerpo.

El sol se calmó y se rindió; y entonces el sol salió y brilló cálidamente sobre el anciano. Al poco rato, este se secó la frente y se quitó el abrigo. El sol le dijo entonces al viento que la gentileza y la amabilidad siempre eran más fuertes que la furia y la fuerza.

Incluso cuando era un niño leyendo esta fábula, su verdad se estaba demostrando en realidad en la lejana ciudad de Boston, un centro histórico de educación y cultura que nunca soñé con llegar a ver. Se estaba demostrando en Boston por el Dr. A. H. B., un médico que treinta años después se convirtió en uno de mis estudiantes. Esta es la historia tal como el Dr. B la relató en una de sus charlas ante la clase: Los periódicos de Boston en aquellos días vociferaban con publicidad médica falsa: los anuncios de abortistas profesionales y médicos charlatanes que fingían tratar las enfermedades de los hombres pero que en realidad se aprovechaban de muchas víctimas inocentes al aterrorizarlas hablándoles de la "pérdida de la hombría" y otras terribles condiciones. Su tratamiento consistía en mantener a la víctima llena de terror y en no darle ningún tratamiento útil en absoluto.

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 123 / 230

Los abortistas habían causado muchas muertes, pero hubo pocas condenas. La mayoría pagaba pequeñas multas o se libraba gracias a la influencia política.

La situación se volvió tan terrible que la buena gente de Boston se alzó con santa indignación. Los predicadores golpeaban sus púlpitos, condenaban a los periódicos e imploraban la ayuda de Dios Todopoderoso para detener esa publicidad. Organizaciones cívicas, hombres de negocios, clubes de mujeres, iglesias, sociedades de jóvenes condenaban y denunciaban, todo en vano. Se libró una amarga batalla en la legislatura estatal para ilegalizar esta vergonzosa publicidad, pero fue derrotada por el soborno y la influencia política.

El Dr. B era entonces presidente del Comité de Buena Ciudadanía de la Unión Cristiana de Esfuerzo Juvenil del Gran Boston. Su comité lo había intentado todo. Había fracasado. La lucha contra estos criminales de la medicina parecía desesperada.

Entonces, una noche, después de medianoche, el Dr. B probó algo que aparentemente a nadie en Boston se le había ocurrido probar antes. Intentó la amabilidad, la compasión, el reconocimiento. Intentó lograr que los editores realmente quisieran dejar de publicar la publicidad.

Le escribió al editor de The Boston Herald para decirle cuánto admiraba su periódico. Siempre lo había leído; las noticias eran limpias, no sensacionalistas; y los editoriales eran excelentes. Era un espléndido periódico familiar. El Dr. B declaró que era, en su opinión, el mejor periódico de Nueva Inglaterra y uno de los mejores de Estados Unidos. "Pero", continuó el Dr. B, "un amigo mío tiene una hija pequeña. Me contó que la otra noche su hija le leyó en voz alta uno de sus anuncios, el anuncio de un abortista profesional, y luego le preguntó qué significaban algunas de las frases. Francamente, se quedó avergonzado. No sabía qué decir. Su periódico llega a los mejores hogares de Boston. Si eso ocurrió en el hogar de mi amigo, ¿no es probable que también esté ocurriendo en muchos otros hogares? Si usted tuviera una hija pequeña, ¿querría que ella leyera esos anuncios?

Y si los leyera y le preguntara sobre ellos, ¿cómo podría explicárselo?

EL CAMINO DIRECTO A LA RAZÓN DE UN HOMBREBokRobot · Page 124 / 230

"Lamento que un periódico tan espléndido como el suyo —casi perfecto en todos los demás aspectos— tenga este único rasgo que hace que algunos padres teman ver a sus hijas tomarlo en sus manos. ¿No es probable que miles de sus otros suscriptores sientan lo mismo que yo?"

Dos días después, el editor de The Boston Herald le escribió al Dr. B; el doctor guardó la carta en sus archivos durante un tercio de siglo y me la entregó cuando era miembro de mi curso. La tengo frente a mí ahora mientras escribo. Está fechada el 13 de octubre de 1904.

"A. H. B., M. D. Boston, Mass.

Estimado señor: Realmente me siento en deuda con usted por su carta del 11 del corriente, dirigida al editor de este periódico, ya que por fin me ha decidido a tomar una medida que he tenido en mente desde que estoy a cargo de aquí.

A partir del lunes, me propongo depurar por completo The Boston Herald de todo anuncio objetable, en la medida de lo posible. Los anuncios médicos, la jeringa de rocío giratoria y publicidad por el estilo serán absolutamente 'eliminados', y todos los demás anuncios médicos que sea imposible excluir por ahora estarán tan cuidadosamente editados que resultarán absolutamente inofensivos.

Nuevamente le agradezco su amable carta, que ha sido de ayuda a este respecto, y me despido.

Atentamente, W. E. Haskell, editor."

Esopo fue un esclavo griego que vivió en la corte de Creso y compuso fábulas inmortales seiscientos años antes de Cristo. Sin embargo, las verdades que enseñó sobre la naturaleza humana siguen siendo igual de ciertas en Boston y Birmingham ahora como lo eran hace veinticinco siglos en Atenas. El sol puede hacer que te quites el abrigo más rápido que el viento; y la amabilidad, el trato cordial y el reconocimiento pueden hacer que las personas cambien de opinión con más facilidad que todas las bravatas y tempestades de la cristiandad.

Recuerde lo que dijo Lincoln: "Una gota de miel atrapa más moscas que un galón de hiel."

Cuando desee ganar a las personas para su forma de pensar, no olvide aplicar la Regla 4: Empiece de manera amistosa.

EL SECRETO DE SÓCRATESBokRobot · Page 125 / 230

EL SECRETO DE SÓCRATES

Al hablar con la gente, no empieces discutiendo los puntos en los que discrepan. Empieza destacando —y sigue haciéndolo— los puntos en los que están de acuerdo. Insiste —si es posible— en que ambos persiguen el mismo objetivo y que vuestra única diferencia es de método, no de propósito.

Haz que la otra persona diga «Sí, sí» desde el principio. Evita, si puedes, que diga «No».

«Una respuesta de "No"», dice el profesor Overstreet en su libro El comportamiento humano y su influencia, «es un obstáculo dificilísimo de superar. Cuando una persona ha dicho "No", todo su orgullo personal exige que se mantenga coherente consigo misma. Puede que más tarde sienta que el "No" fue un error; sin embargo, ¡hay que tener en cuenta su precioso orgullo! Una vez que ha dicho algo, tiene que mantenerse firme. Por eso es de la mayor importancia que hagamos que una persona empiece en la dirección afirmativa».

El orador hábil consigue «desde el principio varias respuestas afirmativas». De ese modo ha puesto los procesos psicológicos de sus oyentes en marcha en la dirección afirmativa. Es como el movimiento de una bola de billar. Impúlsala en una dirección y hará falta cierta fuerza para desviarla; mucha más fuerza para enviarla en la dirección opuesta.

«Los patrones psicológicos aquí son bastante claros. Cuando una persona dice "No" y lo dice de verdad, está haciendo mucho más que pronunciar una palabra de dos letras. Todo su organismo —glandular, nervioso, muscular— se concentra en un estado de rechazo. Se produce, normalmente en grado minúsculo pero a veces observable, una retirada física, o una disposición a retirarse. Todo el sistema neuromuscular, en resumen, se pone en guardia contra la aceptación. En cambio, cuando una persona dice «sí», no se produce ninguna de esas actividades de retraimiento. El organismo adopta una actitud abierta, receptiva y orientada hacia adelante. Por eso, cuantos más «síes» logremos provocar desde el primer momento, más probabilidades tendremos de captar la atención para nuestra propuesta final.

EL SECRETO DE SÓCRATESBokRobot · Page 126 / 230

«Es una técnica muy sencilla, eso de conseguir una respuesta afirmativa. ¡Y, sin embargo, qué poco se utiliza! A menudo da la impresión de que la gente se siente importante por el hecho de provocar hostilidad desde el principio. El radical entra en una reunión con sus hermanos conservadores y, de inmediato, ¡tiene que hacerlos montar en cólera! ¿Y de qué sirve eso, en realidad? Si lo hace simplemente para darse un gusto, se le puede perdonar. Pero si espera lograr algo, no es más que un necio desde el punto de vista psicológico.

»Haz que un estudiante diga “no” al principio, o un cliente, un niño, un marido o una esposa, y hará falta la sabiduría y la paciencia de los ángeles para convertir ese erizado negativo en un afirmativo.»

El uso de esta técnica del «sí, sí» permitió a James Eberson, cajero del Greenwich Savings Bank de Nueva York, salvar a un posible cliente que, de otro modo, podría haber perdido.

«Este hombre vino a abrir una cuenta», contó el señor Eberson, «y le di el formulario habitual para que lo rellenara. A algunas preguntas respondió de buen grado, pero hubo otras que se negó rotundamente a contestar.

»Antes de empezar a estudiar las relaciones humanas, le habría dicho a este posible depositante que, si se negaba a dar esa información al banco, tendríamos que negarnos a aceptarle la cuenta. Me avergüenza haber sido culpable de hacer precisamente eso en el pasado. Naturalmente, un ultimátum así me hizo sentir bien. Había demostrado quién mandaba, que las normas y reglamentos del banco no se podían desafiar. Pero esa actitud ciertamente no le daba una sensación de bienvenida e importancia al hombre que había entrado para darnos su clientela.

"Esta mañana me propuse usar un poco de sentido común. Me propuse no hablar de lo que el banco quería, sino de lo que el cliente quería. Y por encima de todo, estaba decidido a conseguir que dijera 'sí, sí' desde el principio. Así que le di la razón. Le dije que la información que se negaba a dar no era absolutamente necesaria.

EL SECRETO DE SÓCRATESBokRobot · Page 127 / 230

"'Sin embargo', le dije, 'suponga que tiene dinero en este banco cuando fallezca. ¿No le gustaría que el banco se lo transfiriera a su pariente más cercano, que tiene derecho a ello según la ley?'

"'Sí, por supuesto', respondió.

"'¿No cree', continué, 'que sería una buena idea darnos el nombre de su pariente más cercano para que, en caso de su fallecimiento, podamos cumplir sus deseos sin errores ni demoras?'

"De nuevo dijo: 'Sí'.

"La actitud del joven se suavizó y cambió cuando se dio cuenta de que no estábamos pidiendo esa información por nuestro bien, sino por el suyo. Antes de salir del banco, este joven no solo me dio información completa sobre sí mismo, sino que abrió, a mi sugerencia, una cuenta fiduciaria nombrando a su madre como beneficiaria de su cuenta, y también respondió con gusto a todas las preguntas relativas a su madre.

"Descubrí que, al conseguir que dijera 'sí, sí' desde el principio, olvidó el asunto en cuestión y estuvo encantado de hacer todo lo que le sugerí."

«Había un hombre en mi territorio al que nuestra empresa estaba muy deseosa de venderle», dijo Joseph Allison, vendedor de Westinghouse. «Mi predecesor lo había visitado durante diez años sin venderle nada. Cuando me hice cargo del territorio, lo visité con constancia durante tres años sin conseguir un pedido. Finalmente, después de trece años de visitas y argumentos de venta, le vendimos unos cuantos motores. Si resultaban estar bien, estaba seguro de conseguir un pedido de varios cientos más. Esa era mi expectativa.

«¿Que si estaban bien? Sabía que lo estarían. Así que cuando lo visité tres semanas después, iba pisando fuerte.

»Pero no pisé fuerte por mucho tiempo, porque el ingeniero jefe me recibió con este anuncio impactante: "Allison, no puedo comprarles el resto de los motores".

»"¿Por qué?", pregunté asombrado. "¿Por qué?"

»"Porque sus motores se calientan demasiado. No puedo ponerles la mano encima".

»Sabía que no serviría de nada discutir. Ya había intentado ese tipo de cosas durante demasiado tiempo. Así que se me ocurrió conseguir la respuesta del "sí, sí".

EL SECRETO DE SÓCRATESBokRobot · Page 128 / 230

»"Bueno, mire, señor Smith", le dije. "Estoy de acuerdo con usted al cien por cien; si esos motores se están calentando demasiado, no debería comprar más. Usted debe tener motores que no se calienten más de lo que establecen las normas de la Asociación Nacional de Fabricantes de Material Eléctrico. ¿No es así?"

»Él estuvo de acuerdo en que así era. Había conseguido mi primer "sí".

»"Las normas de la Asociación de Fabricantes de Material Eléctrico dicen que un motor bien diseñado puede tener una temperatura de 72 grados Fahrenheit por encima de la temperatura ambiente. ¿Es correcto?"

»"Sí", estuvo de acuerdo. "Eso es totalmente correcto. Pero sus motores están mucho más calientes".

»No discutí con él. Solo pregunté: "¿Cuánto calor hace en la sala de máquinas?"

—Oh —dijo—, unos 75 grados Fahrenheit.

—Bueno —respondí—, si la sala del molino está a 75 grados y le sumas 72, eso da un total de 147 grados Fahrenheit. ¿No te escaldarías la mano si la mantuvieras bajo un grifo de agua caliente a una temperatura de 147 grados Fahrenheit?

De nuevo tuvo que decir que sí.

—Bueno —sugerí—, ¿no sería buena idea mantener las manos lejos de esos motores?

—Bueno, supongo que tienes razón —admitió. Seguimos charlando un rato. Luego llamó a su secretaria y concretó aproximadamente 35.000 dólares en negocios para el mes siguiente.

Me costó años y me costó innumerables miles de dólares en negocios perdidos antes de que por fin aprendiera que no vale la pena discutir, que es mucho más rentable y mucho más interesante mirar las cosas desde el punto de vista del otro y tratar de hacerle decir «sí, sí».

Sócrates, «el tábano de Atenas», era un viejo brillante a pesar de que andaba descalzo y se casó con una muchacha de diecinueve años cuando él era calvo y tenía cuarenta. Hizo algo que solo un puñado de hombres en toda la historia han podido hacer: cambió radicalmente el rumbo entero del pensamiento humano; y ahora, veintitrés siglos después de su muerte, se le honra como uno de los persuasores más sabios que jamás hayan influido en este mundo pendenciero.

EL SECRETO DE SÓCRATESBokRobot · Page 129 / 230

¿Su método? ¿Les decía a las personas que estaban equivocadas? Oh, no, Sócrates no. Era demasiado astuto para eso. Toda su técnica, hoy llamada «método socrático», se basaba en conseguir una respuesta de «sí, sí». Hacía preguntas con las que su interlocutor tenía que estar de acuerdo. Seguía ganando una admisión tras otra hasta tener un montón de síes. Siguió haciendo preguntas hasta que, finalmente, casi sin darse cuenta, su interlocutor se encontró abrazando una conclusión que unos minutos antes habría negado con vehemencia.

La próxima vez que estemos deseosos de decirle a alguien que está equivocado, acordémonos del viejo Sócrates descalzo y hagamos una pregunta amable, una pregunta que obtenga la respuesta «sí, sí».

Los chinos tienen un proverbio preñado de la sabiduría milenaria del Oriente inmutable: «Quien pisa suave llega lejos».

Han pasado cinco mil años estudiando la naturaleza humana, esos chinos cultos, y han acumulado mucha perspicacia: «Quien pisa suave llega lejos».

Si quieres ganarte a la gente para tu forma de pensar, la Regla 5 es: consigue que la otra persona diga «sí, sí» de inmediato.

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJASBokRobot · Page 130 / 230

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJAS

La mayoría de las personas, cuando intentan convencer a otras de su forma de pensar, hablan demasiado ellas mismas. Los vendedores, en especial, cometen ese costoso error. Deje que el otro hable hasta quedarse sin palabras. Él sabe más de su negocio y de sus problemas que usted. Así que hágalé preguntas. Deje que le cuente algunas cosas.

Si no está de acuerdo con él, puede sentirse tentado a interrumpirlo. Pero no lo haga. Es peligroso. No le prestará atención mientras siga teniendo muchas ideas propias que claman por expresarse. Así que escuche con paciencia y con mente abierta. Hágalo con sinceridad. Anímelo a expresar sus ideas por completo.

¿Da resultado esta política en los negocios? Veamos. Esta es la historia de un hombre que se vio obligado a ponerla en práctica.

Hace unos años, uno de los mayores fabricantes de automóviles de Estados Unidos estaba negociando el suministro de telas para tapicería correspondiente a un año. Tres fabricantes importantes habían preparado telas en carrocerías de muestra. Todas ellas habían sido inspeccionadas por los directivos de la compañía automotriz, y se había enviado un aviso a cada fabricante diciendo que, en un día determinado, su representante tendría la oportunidad de hacer su alegato final para conseguir el contrato.

G. B. R., representante de uno de los fabricantes, llegó a la ciudad con un fuerte ataque de laringitis. «Cuando llegó mi turno de reunirme con los directivos en conferencia», dijo el señor R. al relatar la historia ante una de mis clases, «había perdido la voz. Apenas podía susurrar. Me hicieron pasar a una sala y me encontré cara a cara con el ingeniero textil, el jefe de compras, el director de ventas y el presidente de la compañía.

"Me puse de pie e hice un esfuerzo digno de mención por hablar, pero no logré más que un chillido.

"Todos estaban sentados alrededor de una mesa, así que escribí en un bloc de notas: «Caballeros, he perdido la voz. Estoy sin palabras».

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJASBokRobot · Page 131 / 230

"—Yo hablaré por usted —dijo el presidente. Y lo hizo. Mostró mis muestras y elogió sus bondades. Surgió una animada discusión sobre los méritos de mis productos. Y el presidente, como hablaba por mí, tomó mi partido durante la discusión. Mi única participación consistió en sonrisas, cabezazos y algunos gestos.

"Gracias a esta singular conferencia, me adjudicaron el contrato, que abarcaba más de medio millón de yardas de telas para tapicería por un valor total de 1.600.000 dólares: el pedido más grande que jamás recibí.

"Sé que habría perdido ese contrato si no hubiera perdido la voz, porque tenía una idea equivocada de toda la propuesta. Descubrí, casi por casualidad, lo mucho que a veces vale la pena dejar que sea el otro quien hable."

Joseph S. Webb, de la Philadelphia Electric Company, hizo el mismo descubrimiento. El señor Webb estaba haciendo un viaje de inspección rural por una zona de prósperos granjeros neerlandeses de Pensilvania.

"—¿Por qué no usa esa gente la electricidad? —preguntó al representante del distrito mientras pasaban junto a una granja bien cuidada.

"—Son unos tacaños. No se les puede vender nada —respondió el hombre del distrito con disgusto—. Y, además, están resentidos con la compañía. Ya lo he intentado. Es inútil.

"Tal vez lo fuera, pero Webb decidió intentarlo de todos modos, así que llamó a la puerta de la granja. La puerta se abrió apenas una rendija y la anciana señora Druckenbrod asomó la cabeza.

"—En cuanto vio al representante de la compañía —contó el señor Webb al relatar la historia—, nos cerró la puerta en las narices. Llamé otra vez, y otra vez me abrió la puerta; y esta vez empezó a decirnos lo que pensaba de nosotros y de nuestra compañía.

—Señora Druckenbrod —le dije—, siento haberla molestado. Pero no he venido aquí a venderle electricidad. Solo quería comprar unos huevos.

Abrió más la puerta y nos miró con recelo.

—Me he fijado en su magnífico gallinero de Dominicks —le dije—, y me gustaría comprar una docena de huevos frescos.

La puerta se abrió un poco más. —¿Cómo sabe que mis gallinas son Dominicks? —preguntó, con la curiosidad despertada.

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJASBokRobot · Page 132 / 230

—Yo también crío gallinas —respondí—. Y he de decir que nunca he visto un gallinero de Dominicks mejor que el suyo.

—¿Por qué no usa entonces sus propios huevos? —exigió saber, todavía algo recelosa.

—Porque mis Leghorn ponen huevos blancos. Y, naturalmente, como usted también es cocinera, sabrá que los huevos blancos no se comparan con los morenos a la hora de hacer pasteles. Y mi mujer se enorgullece de sus pasteles.

Para entonces, la señora Druckenbrod se había animado a salir al porche con un ánimo mucho más amable. Mientras tanto, mis ojos habían estado recorriendo el lugar y había descubierto que la granja contaba con una vaquería de muy buen aspecto.

—De hecho, señora Druckenbrod —continué—, le apuesto a que usted gana más dinero con sus gallinas que su marido con su vaquería.

¡Zas! ¡Ahí la tenía! ¡Claro que sí! Y le encantó contármelo. Pero, ay, no conseguía que su marido, ese zoquete, lo reconociera.

Nos invitó a bajar a ver su gallinero; y durante nuestra visita de inspección me fijé en varios pequeños artilugios que ella había construido, y fui efusivo en mi aprobación y pródigo en mis elogios. Recomendé ciertos alimentos y ciertas temperaturas; y le pedí consejo sobre varios puntos; y pronto estuvimos pasando un buen rato intercambiando experiencias.

"Al poco rato, comentó que algunos de sus vecinos habían puesto luces eléctricas en sus gallineros y decían que habían obtenido resultados excelentes. Quería mi opinión sincera sobre si le compensaría o no hacer lo mismo.

"Dos semanas después, las gallinas Dominick de la señora Druckenbrod cloqueaban y escarbaban tranquilas bajo el alentador resplandor de las luces eléctricas. Yo tenía mi pedido; ella obtenía más huevos; todos estaban satisfechos; todos habían ganado.

"Pero —y este es el quid de la historia— ¡yo nunca le habría vendido electricidad a esta granjera de origen alemán de Pensilvania si primero no la hubiera dejado convencerse a sí misma!

"A esa clase de personas no se les puede vender. Hay que dejar que compren ellas."

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJASBokRobot · Page 133 / 230

Hace poco apareció un anuncio de gran tamaño en la página financiera del New York Herald Tribune, en el que se solicitaba un hombre con una capacidad y una experiencia poco comunes. Charles T. Cubellis respondió al anuncio enviando su respuesta a un apartado de correos. Pocos días después, recibió una carta en la que se le invitaba a acudir a una entrevista. Antes de presentarse, pasó horas en Wall Street averiguando todo lo posible sobre el hombre que había fundado la empresa. Durante la entrevista, comentó: "Me sentiría muy orgulloso de formar parte de una organización con una trayectoria como la suya. Tengo entendido que usted empezó hace veintiocho años sin nada más que un despacho y una taquígrafa. ¿Es cierto?"

A casi todo hombre que ha triunfado le gusta recordar sus primeras luchas. Este hombre no fue una excepción. Habló largo y tendido sobre cómo había empezado con cuatrocientos cincuenta dólares en efectivo y una idea original. Contó cómo había luchado contra el desánimo y se había enfrentado a las burlas, trabajando domingos y festivos, de doce a dieciséis horas al día; cómo por fin había triunfado contra todo pronóstico hasta que ahora los hombres más importantes de Wall Street acudían a él en busca de información y orientación. Estaba orgulloso de esa trayectoria. Tenía derecho a estarlo, y disfrutó muchísimo contándola. Por último, interrogó brevemente al señor Cubellis sobre su experiencia, luego llamó a uno de sus vicepresidentes y le dijo: «Creo que este es el hombre que estamos buscando».

El señor Cubellis se había tomado la molestia de informarse sobre los logros de su posible empleador. Mostró interés por el otro y por sus problemas. Animó al otro a que fuera él quien más hablara, y causó una impresión favorable.

La verdad es que incluso nuestros amigos preferirían con creces hablarnos de sus logros antes que escucharnos presumir de los nuestros.

La Rochefoucauld, el filósofo francés, dijo: «Si quieres enemigos, supera a tus amigos; pero si quieres amigos, deja que tus amigos te superen».

LA VÁLVULA DE SEGURIDAD AL MANEJAR LAS QUEJASBokRobot · Page 134 / 230

¿Por qué es cierto eso? Porque cuando nuestros amigos nos superan, eso les da una sensación de importancia; pero cuando nosotros los superamos, eso les da una sensación de inferioridad y despierta envidia y celos.

Los alemanes tienen un refrán: «Die reinste Freude ist die Schadenfreude», que, interpretado, viene a decir algo así: «La alegría más pura es la alegría maliciosa que sentimos ante las desgracias de aquellos a quienes hemos envidiado». O, dicho de otro modo: «La alegría más pura es la alegría que sentimos ante los problemas de los demás».

Sí, puede que algunos de tus amigos obtengan más satisfacción de tus problemas que de tus triunfos.

Así que minimicemos nuestros logros. Seamos modestos. Eso siempre da resultado. Irvin Cobb tenía la técnica correcta. Un abogado le dijo una vez a Cobb en el estrado: —Tengo entendido, señor Cobb, que usted es uno de los escritores más famosos de Estados Unidos. ¿Es cierto?

—Probablemente he sido más afortunado de lo que merezco —respondió Cobb.

Deberíamos ser modestos, porque ni usted ni yo valemos gran cosa. Ambos pasaremos y seremos completamente olvidados dentro de un siglo. La vida es demasiado corta para aburrir a los demás hablando de nuestras pequeñas hazañas. Mejor animémoslos a que hablen ellos. Pensándolo bien, usted tampoco tiene mucho de qué presumir. ¿Sabe qué es lo que le impide convertirse en un idiota? No gran cosa. Solo cinco centavos de yodo en sus glándulas tiroides. Si un médico abriera la glándula tiroides de su cuello y le extrajera un poco de yodo, usted se convertiría en un idiota. Un poco de yodo que se puede comprar en una farmacia de la esquina por cinco centavos es lo único que se interpone entre usted y un manicomio. ¡Cinco centavos de yodo! No es gran cosa para presumir, ¿verdad?

Así que, SI QUEREMOS GANARNOS A LA GENTE PARA NUESTRA FORMA DE PENSAR, la Regla 6 es: Deje que sea el otro quien hable mucho.

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 135 / 230

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓN

¿No tienes mucha más fe en las ideas que descubres por ti mismo que en las ideas que te entregan en bandeja de plata? Si es así, ¿no es un juicio equivocado tratar de imponer tus opiniones a los demás a la fuerza? ¿No sería más sensato hacer sugerencias y dejar que el otro llegue por sí mismo a la conclusión?

Para ilustrarlo: el señor Adolph Seitz, de Filadelfia, alumno de uno de mis cursos, se encontró de repente ante la necesidad de infundir entusiasmo a un grupo de vendedores de automóviles desanimado y desorganizado. Convocó una reunión de ventas y les pidió a sus hombres que le dijeran exactamente qué esperaban de él. Mientras hablaban, él escribió sus ideas en la pizarra. Luego dijo: «Les daré todas esas cualidades que esperan de mí. Ahora quiero que me digan qué tengo derecho a esperar de ustedes». Las respuestas llegaron rápidas y numerosas: lealtad, honestidad, iniciativa, optimismo, trabajo en equipo, ocho horas diarias de trabajo entusiasta. Un hombre se ofreció a trabajar catorce horas al día. La reunión terminó con un nuevo valor, una nueva inspiración, y el señor Seitz me informó que el aumento de las ventas había sido fenomenal.

«Los hombres habían hecho una especie de pacto moral conmigo», dijo el señor Seitz, «y mientras yo cumpliera mi parte, ellos estaban decididos a cumplir la suya. Consultarles sobre sus deseos y anhelos fue justo el estímulo que necesitaban».

A ningún hombre le gusta sentir que le están vendiendo algo o que le dicen que haga una cosa. Preferimos mucho más sentir que compramos por nuestra propia voluntad o que actuamos según nuestras propias ideas. Nos gusta que nos consulten sobre nuestros deseos, nuestras necesidades y nuestros pensamientos.

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 136 / 230

Por ejemplo, veamos el caso de Eugene Wesson. Perdió innumerables miles de dólares en comisiones antes de aprender esta verdad. El señor Wesson vende bocetos para un estudio que crea diseños para estilistas y fabricantes textiles. Durante tres años, el señor Wesson había visitado una vez por semana, todas las semanas, a uno de los principales estilistas de Nueva York. «Nunca se negó a recibirme», decía el señor Wesson, «pero nunca compró nada. Siempre examinaba mis bocetos con mucha atención y luego decía: "No, Wesson, me parece que hoy no llegamos a un acuerdo"».

Después de ciento cincuenta fracasos, Wesson se dio cuenta de que debía de estar estancado mentalmente; así que se propuso dedicar una noche a la semana al estudio de cómo influir en el comportamiento humano, y a desarrollar nuevas ideas y generar nuevos entusiasmos.

Al poco tiempo, se sintió motivado a probar un nuevo enfoque. Cogiendo media docena de bocetos sin terminar en los que estaban trabajando los artistas, se precipitó a la oficina de su comprador. «Quiero que me haga un pequeño favor, si es tan amable», le dijo. «Aquí hay unos bocetos sin terminar. ¿Podría decirme cómo podríamos acabarlos de modo que le resultaran útiles?».

El comprador miró los bocetos un rato sin decir palabra y luego dijo: «Déjemelos unos días, Wesson, y después venga a verme».

Wesson volvió tres días más tarde, recibió sus sugerencias, se llevó los bocetos de vuelta al estudio y los hizo terminar según las ideas del comprador. ¿El resultado? Todos fueron aceptados.

Eso fue hace nueve meses. Desde entonces, este comprador le ha encargado decenas de otros bocetos, todos dibujados según sus ideas, y el resultado neto ha sido más de mil seiscientos dólares en comisiones para Wesson. «Ahora me doy cuenta de por qué fracasé durante años en venderle a este comprador», dijo el señor Wesson. «Lo había instado a comprar lo que yo pensaba que debía tener. Ahora hago todo lo contrario. Le pido que me dé sus ideas. Ahora siente que es él quien crea los diseños. Y así es. Ya no tengo que venderle. Él compra».

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 137 / 230

Cuando Theodore Roosevelt era gobernador de Nueva York, logró una hazaña extraordinaria. Mantuvo buenas relaciones con los jefes políticos y, aun así, sacó adelante reformas que ellos detestaban profundamente.

Y así es como lo hizo.

Cuando había que cubrir un cargo importante, invitaba a los jefes políticos a hacer recomendaciones. «Al principio», decía Roosevelt, «podían proponerme a un viejo cacique del partido venido a menos, el tipo de hombre al que hay que “cuidar”. Yo les decía que nombrar a un hombre así no sería buena política, ya que el público no lo aprobaría.

»Luego me traían el nombre de otro cacique del partido, un funcionario que llevaba años en el cargo y que, si no tenía nada en contra, tampoco tenía mucho a favor. Yo les decía que ese hombre no estaría a la altura de las expectativas del público, y les pedía que vieran si no podían encontrar a alguien más evidentemente idóneo para el puesto.

»Su tercera sugerencia era un hombre que casi era lo bastante bueno, pero no del todo.

«Entonces les daría las gracias, pidiéndoles que lo intentaran una vez más, y su cuarta sugerencia sería aceptable; luego nombrarían justo al tipo de hombre que yo mismo habría elegido. Expresándoles mi gratitud por su ayuda, nombraría a ese hombre, y les dejaría llevarse el mérito del nombramiento... Les diría que había hecho esas cosas para complacerlos y que ahora les tocaba a ellos complacerme.»

Y lo hicieron. Lo hicieron apoyando reformas de gran calado como el proyecto de ley del Servicio Civil y el proyecto de ley del Impuesto al Sufragio.

Recuerde que Roosevelt se tomó muchas molestias para consultar con el otro y mostrar respeto por sus consejos. Cuando Roosevelt hacía un nombramiento importante, dejaba que los jefes políticos sintieran de verdad que habían elegido al candidato, que la idea era suya.

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 138 / 230

Un vendedor de automóviles de Long Island utilizó esta misma técnica para venderle un coche usado a un escocés y a su esposa. El vendedor le había mostrado al escocés coche tras coche, pero siempre había algo mal. Este no le venía bien. Aquel estaba descompensado. El precio era demasiado alto. Siempre el precio era demasiado alto. Llegados a este punto, el vendedor, miembro de uno de mis cursos, pidió ayuda a la clase.

Le aconsejamos que dejara de intentar venderle a «Sandy» y dejara que «Sandy» comprara. Le dijimos que, en vez de decirle a «Sandy» qué hacer, por qué no dejaba que él le dijera qué hacer. Que le dejara sentir que la idea era suya.

Eso sonaba bien. Así que el vendedor lo probó unos días después, cuando un cliente quiso entregar un coche viejo como parte del pago de uno nuevo. El vendedor sabía que aquel coche usado podría atraer a «Sandy». Así que descolgó el teléfono y le preguntó a «Sandy» si no tendría la amabilidad, como favor especial, de pasarse por allí y darle un consejo.

Cuando llegó «Sandy», el vendedor le dijo: «Usted es un comprador perspicaz. Conoce el valor de los coches. ¿No querría echarle un vistazo a este coche, probarlo y decirme cuánto debería aceptar por él en un cambio?».

«Sandy» era «una sola y enorme sonrisa». Por fin buscaban su consejo, reconocían su capacidad. Llevó el coche por Queens Boulevard desde Jamaica hasta Forest Hills y de vuelta. «Si consigue ese coche por trescientos», le aconsejó, «se estará llevando una ganga».

«Si logro conseguirlo por esa cifra, ¿estaría dispuesto a comprarlo?», preguntó el vendedor. ¿Trescientos? Claro. Esa era su idea, su tasación. El trato se cerró de inmediato.

Esta misma psicología la utilizó un fabricante de equipos de rayos X para vender su material a uno de los mayores hospitales de Brooklyn. El hospital estaba construyendo un anexo y preparándose para equiparlo con el mejor departamento de rayos X de Estados Unidos. El doctor L——, que estaba al frente del departamento de rayos X, se veía desbordado por los vendedores, cada uno entonando las alabanzas de su propio equipo.

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 139 / 230

Un fabricante, sin embargo, era más hábil. Sabía mucho más que los demás sobre cómo manejar la naturaleza humana. Escribió una carta más o menos así: Nuestra fábrica ha terminado hace poco una nueva línea de equipos de rayos X. El primer envío de estas máquinas acaba de llegar a nuestra oficina. No son perfectas. Lo sabemos, y queremos mejorarlas. Así que estaríamos profundamente en deuda con usted si encontrara tiempo para revisarlos y darnos sus ideas sobre cómo pueden resultar más útiles para su profesión. Sabiendo lo ocupado que está, con gusto le enviaré mi coche a la hora que usted indique.

"Me sorprendió recibir esa carta", dijo el Dr. L——, al relatar el incidente ante la clase. "Me sorprendió y me halagó a la vez. Nunca antes un fabricante de rayos X había buscado mi consejo. Me hizo sentir importante. Estaba ocupado todas las noches de esa semana, pero cancelé una cena para poder revisar ese equipo. Cuanto más lo estudiaba, más me daba cuenta de cuánto me gustaba.

"Nadie había intentado vendérmelo. Sentí que la idea de comprar ese equipo para el hospital era mía. Me convencí a mí mismo de sus cualidades superiores y ordené que lo instalaran."

El coronel Edward M. House ejerció una enorme influencia en asuntos nacionales e internacionales mientras Woodrow Wilson ocupaba la Casa Blanca. Wilson recurría al coronel House para consultas y consejos secretos más que a los miembros de su propio gabinete.

¿Qué método utilizaba el coronel para influir en el presidente? Afortunadamente lo sabemos, pues House se lo reveló a Arthur D. Howden Smith, y Smith citó a House en un artículo de The Saturday Evening Post.

"'Después de conocer al presidente', dijo House, 'aprendí que la mejor manera de convertirlo a una idea era plantarla en su mente de forma casual, pero de modo que le interesara — de modo que se pusiera a pensar en ella por su cuenta. La primera vez que esto funcionó fue por accidente. Yo lo había estado visitando en la Casa Blanca y le había insistido en una política que él parecía desaprobar. Pero varios días después, en la mesa del comedor, me sorprendió oírlo presentar mi sugerencia como si fuera suya.'"

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 140 / 230

¿Lo interrumpió House para decirle: «Esa no es tu idea. Es mía»? Oh, no. House no era así. Era demasiado hábil para eso. No le importaba llevarse el mérito. Quería resultados. Así que dejó que Wilson siguiera creyendo que la idea era suya. House hizo aún más que eso. Le dio a Wilson el reconocimiento público por esas ideas.

Recordemos que las personas con las que nos encontremos mañana serán tan humanas como Woodrow Wilson. Así que usemos la técnica del coronel House.

Un hombre de Nuevo Brunswick usó esta técnica conmigo hace unos años, y se ganó mi preferencia. En aquel entonces yo pensaba ir a pescar y a hacer canoa en Nuevo Brunswick. Así que escribí a la oficina de turismo para pedir información. Evidentemente, mi nombre y mi dirección acabaron en una lista pública, porque de inmediato me vi inundado por decenas de cartas, folletos y testimonios impresos de campamentos y guías. Estaba desconcertado. No sabía cuál elegir. Entonces el dueño de un campamento hizo algo muy astuto. Me envió los nombres y números de teléfono de varias personas de Nueva York a las que había atendido y me invitó a llamarlas y descubrir por mí mismo lo que tenía para ofrecer.

Para mi sorpresa, descubrí que conocía a uno de los hombres de su lista. Lo llamé por teléfono, averigüé cuál había sido su experiencia y luego envié un telegrama al campamento con la fecha de mi llegada.

Los demás habían estado intentando venderme su servicio, pero uno de ellos dejó que yo mismo me convenciera. Ganó.

Así que SI QUIERES INFLUIR EN LAS PERSONAS PARA QUE ADOPTEN TU FORMA DE PENSAR, la regla 7 es: deja que la otra persona sienta que la idea es suya.

CÓMO CONSEGUIR COOPERACIÓNBokRobot · Page 141 / 230

Hace veinticinco siglos, Lao-Tsé, un sabio chino, dijo algunas cosas que los lectores de este libro podrían aplicar hoy: «La razón por la que los ríos y los mares reciben el homenaje de cien arroyos de montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así pueden reinar sobre todos los arroyos de montaña. Por eso el sabio, queriendo estar por encima de los hombres, se pone por debajo de ellos; queriendo estar delante de ellos, se pone detrás de ellos. Así, aunque su lugar esté por encima de los hombres, ellos no sienten su peso; aunque su lugar esté delante de ellos, no lo consideran una ofensa».

UNA FÓRMULA QUE HARÁ MARAVILLAS POR TIBokRobot · Page 142 / 230

UNA FÓRMULA QUE HARÁ MARAVILLAS POR TI

Recuerda que la otra persona puede estar completamente equivocada. Pero ella no lo cree así. No la condenes. Cualquier necio puede hacerlo. Trata de comprenderla. Solo los hombres sabios, tolerantes y excepcionales intentan siquiera hacerlo.

Hay una razón por la que la otra persona piensa y actúa como lo hace. Descubre esa razón oculta y tendrás la clave de sus actos, tal vez de su personalidad.

Trata honestamente de ponerte en su lugar.

Si te dices a ti mismo: «¿Cómo me sentiría, cómo reaccionaría si estuviera en su lugar?», ahorrarás mucho tiempo e irritación, pues «al interesarnos por la causa, es menos probable que nos desagrade el efecto». Y, además, aumentarás notablemente tu habilidad en las relaciones humanas.

«Detente un momento», dice Kenneth M. Goode en su libro «Cómo convertir a las personas en oro», «detente un momento para contrastar tu vivo interés en tus propios asuntos con tu leve preocupación por cualquier otra cosa. Date cuenta entonces de que ¡todo el mundo siente exactamente lo mismo! Entonces, junto con Lincoln y Roosevelt, habrás comprendido el único fundamento sólido para cualquier trabajo que no sea el de guardián en una penitenciaría: a saber, que el éxito en el trato con las personas depende de una comprensión comprensiva del punto de vista de la otra persona.»

Durante años, he encontrado gran parte de mi recreo caminando y montando a caballo en un parque cercano a mi casa. Como los druidas de la antigua Galia, casi venero un roble, así que me afligía temporada tras temporada ver los árboles jóvenes y los arbustos destruidos por incendios innecesarios. Estos incendios no los causaban fumadores descuidados. Casi todos los incendios los provocaban muchachos que iban al parque a hacer de las suyas y cocinar una salchicha o un huevo bajo los árboles. A veces, esos fuegos se descontrolaban con tal furia que había que llamar a los bomberos para sofocar el incendio.

UNA FÓRMULA QUE HARÁ MARAVILLAS POR TIBokRobot · Page 143 / 230

En el borde del parque había un cartel que advertía que cualquiera que provocara un incendio se exponía a una multa y a la cárcel; pero el cartel estaba en una zona poco transitada del parque y pocos muchachos llegaban a verlo. Se suponía que un policía montado vigilaba el parque; pero no se tomaba sus obligaciones demasiado en serio, y los incendios seguían propagándose temporada tras temporada. En una ocasión, corrí hacia un policía y le conté que un incendio se estaba propagando rápidamente por el parque y quería que avisara a los bomberos; y él me respondió con desgana que no era asunto suyo porque no estaba en su jurisdicción. Yo estaba desesperado, así que a partir de entonces, cuando salía a montar, actuaba como un comité de uno autoproclamado para proteger el dominio público. Al principio, me temo que ni siquiera intentaba ver el punto de vista de los muchachos.

Cuando veía un fuego ardiendo bajo los árboles, me disgustaba tanto, tenía tantas ganas de hacer lo correcto, que hacía lo incorrecto. Me acercaba a los muchachos, les advertía que podían ir a la cárcel por provocar un incendio, les ordenaba apagarlo con un tono de autoridad; y si se negaban, amenazaba con hacerlos arrestar. Me limitaba a desahogar mis sentimientos sin pensar en su punto de vista.

¿El resultado? Los muchachos obedecían, obedecían a regañadientes y con resentimiento. Después de que pasé a caballo por la colina, probablemente volvieron a encender el fuego y deseaban quemar todo el parque.

UNA FÓRMULA QUE HARÁ MARAVILLAS POR TIBokRobot · Page 144 / 230

Con el paso de los años, espero haber adquirido un poquito más de conocimiento sobre las relaciones humanas, un poco más de tacto, una ligera mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Entonces, en lugar de dar órdenes, me acercaría a caballo hasta un fuego crepitante y empezaría con algo así: «¿Se lo están pasando bien, muchachos? ¿Qué van a cocinar para la cena?... A mí me encantaba encender fuegos cuando era niño, y todavía me encanta. Pero saben que son muy peligrosos aquí en el parque. Sé que ustedes, muchachos, no tienen intención de hacer ningún daño; pero otros muchachos no son tan cuidadosos. Pasan por aquí, ven que ustedes han encendido un fuego, así que encienden uno y no lo apagan cuando se van a casa, y se extiende entre las hojas secas y mata los árboles. No nos va a quedar ningún árbol aquí si no tenemos más cuidado. Podrían meterlos en la cárcel por encender este fuego.

Pero no quiero ser mandón ni interferir con su diversión. Me gusta verlos disfrutar; pero ¿podrían, por favor, rastrillar todas las hojas lejos del fuego ahora mismo, y tendrán cuidado de cubrirlo con tierra, mucha tierra, antes de irse, verdad? Y la próxima vez que quieran divertirse, ¿podrían, por favor, encender su fuego al otro lado de la colina, en el arenero? Ahí no puede causar ningún daño... Muchas gracias, muchachos. Que se diviertan».

¡Qué diferencia marcó ese tipo de conversación! Hizo que los muchachos quisieran cooperar. Sin malhumor, sin resentimiento. No se les había obligado a obedecer órdenes. Habían salvado las apariencias. Se sintieron mejor y yo me sentí mejor porque había manejado la situación teniendo en cuenta su punto de vista.

Mañana, antes de pedirle a alguien que apague un incendio, que compre una lata de limpiador Afta o que done cincuenta dólares a la Cruz Roja, ¿por qué no hacer una pausa, cerrar los ojos y tratar de analizar todo el asunto desde el punto de vista de la otra persona? Pregúntate: «¿Por qué debería querer hacerlo?». Es cierto que eso llevará tiempo, pero hará que te ganes amigos, dará mejores resultados y los conseguirás con menos roces y menos desgaste.

UNA FÓRMULA QUE HARÁ MARAVILLAS POR TIBokRobot · Page 145 / 230

«Preferiría caminar por la acera frente a la oficina de un hombre durante dos horas antes de una entrevista», dijo Dean Donham, de la Escuela de Negocios de Harvard, «a entrar en su oficina sin tener una idea perfectamente clara de lo que voy a decir y de lo que él —según mi conocimiento de sus intereses y motivos— probablemente responderá».

Esto es tan importante que voy a repetirlo en cursiva para darle énfasis.

Preferiría caminar por la acera frente a la oficina de un hombre durante dos horas antes de una entrevista, a entrar en su oficina sin tener una idea perfectamente clara de lo que voy a decir y de lo que él —según mi conocimiento de sus intereses y motivos— probablemente responderá.

Si, como resultado de leer este libro, obtienes solo una cosa —una mayor tendencia a pensar siempre en función del punto de vista de la otra persona y a ver las cosas desde su perspectiva además de la tuya—, si obtienes solo eso de este libro, bien puede resultar fácilmente uno de los hitos de tu carrera.

Por lo tanto, si quieres cambiar a las personas sin ofenderlas ni despertar resentimiento, la regla 8 es: Trata sinceramente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 146 / 230

LO QUE TODO EL MUNDO QUIERE

¿No te gustaría tener una frase mágica que detuviera las discusiones, eliminara el resentimiento, creara buena voluntad e hiciera que la otra persona te escuchara con atención?

¿Sí? Muy bien. Aquí está. Empieza diciendo: «No te culpo ni un ápice por sentirte como te sientes. Si yo fuera tú, sin duda me sentiría exactamente igual que tú».

Una respuesta así ablandará al viejo cascarrabias más irritable que exista. Y puedes decirlo con total sinceridad, porque si tú fueras la otra persona, claro que te sentirías igual que él. Déjame ilustrarlo. Tomemos a Al Capone, por ejemplo. Supón que hubieras heredado el mismo cuerpo, el mismo temperamento y la misma mente que heredó Al Capone. Supón que hubieras tenido su entorno y sus experiencias. Entonces serías exactamente lo que él fue, y estarías donde él estaba. Porque son esas cosas —y solo esas cosas— las que lo hicieron ser lo que fue.

La única razón, por ejemplo, de que tú no seas una serpiente de cascabel es que tu madre y tu padre no eran serpientes de cascabel. La única razón de que no beses a las vacas ni consideres sagradas a las serpientes es que no naciste en una familia hindú a orillas del Brahmaputra.

Mereces muy poco mérito por ser lo que eres, y recuerda: el hombre que llega a ti irritado, intolerante e irracional merece muy poco demérito por ser lo que es. Compadécete del pobre diablo. Apiádate de él. Sympatiza con él. Dite a ti mismo lo que John B. Gough solía decir cuando veía a un borracho vagabundo tambaleándose por la calle: «Ahí, pero por la gracia de Dios, voy yo». Tres cuartas partes de las personas que conocerás mañana están hambrientas y sedientas de compasión. Dásela, y te amarán.

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 147 / 230

En una ocasión di un programa de radio sobre la autora de Mujercitas, Louisa May Alcott. Naturalmente, sabía que había vivido y escrito sus libros inmortales en Concord, Massachusetts. Pero, sin pensar en lo que estaba diciendo, hablé de visitar su antigua casa en Concord, New Hampshire. Si hubiera dicho New Hampshire solo una vez, podría haberse perdonado. Pero, ¡ay! ¡ay de mí! Lo dije dos veces. Me inundaron de cartas y telegramas, mensajes punzantes que giraban alrededor de mi indefensa cabeza como un enjambre de avispas. Muchos eran indignados. Unos cuantos, insultantes. Una dama colonial, que se había criado en Concord, Massachusetts, y que entonces vivía en Filadelfia, descargó sobre mí su ardiente ira. No habría sido mucho más amarga si hubiera acusado a la señorita Alcott de ser caníbal de Nueva Guinea. Mientras leía la carta, me dije a mí mismo: «Gracias a Dios que no estoy casado con esa mujer».

Sentí ganas de escribirle y decirle que, aunque yo había cometido un error de geografía, ella había cometido un error mucho mayor en cortesía básica. Esa iba a ser justamente mi primera frase. Luego iba a remangarme y decirle lo que realmente pensaba. Pero no lo hice. Me contuve. Me di cuenta de que cualquier necio irascible podría hacer eso, y que la mayoría de los necios harían exactamente eso.

Quería estar por encima de los necios. Así que resolví intentar convertir su hostilidad en amabilidad. Sería un desafío, una especie de juego que podría jugar. Me dije a mí mismo: «Después de todo, si yo fuera ella, probablemente me sentiría igual que ella». Así que me propuse comprender su punto de vista. La siguiente vez que estuve en Filadelfia, la llamé por teléfono. La conversación fue más o menos así: Yo: Señora Fulana de Tal, usted me escribió una carta hace unas semanas y quiero darle las gracias por ella.

Ella (con un tono incisivo, culto y distinguido): ¿Con quién tengo el honor de hablar?

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 148 / 230

Yo: Soy un desconocido para usted. Me llamo Dale Carnegie. Usted escuchó una emisión que di sobre Louisa May Alcott hace unos domingos, y cometí el error imperdonable de decir que había vivido en Concord, Nuevo Hampshire. Fue una torpeza estúpida y quiero disculparme por ello. Fue muy amable de su parte tomarse el tiempo de escribirme.

Ella: Lamento, señor Carnegie, haber escrito como lo hice; perdí los estribos. Debo disculparme.

Yo: ¡No! ¡No! Usted no es quien debe disculparse; soy yo quien debe disculparse. Cualquier niño en edad escolar habría sabido que no debía decir lo que dije. Me disculpé por radio el domingo siguiente y ahora quiero disculparme con usted en persona.

Ella: Nací en Concord, Massachusetts. Mi familia ha sido prominente en los asuntos de Massachusetts durante dos siglos y estoy muy orgullosa de mi estado natal. Realmente me angustió mucho oírle decir que la señorita Alcott nació en Nuevo Hampshire. Pero de verdad me avergüenzo de esa carta.

Yo: Le aseguro que usted no estaba ni una décima parte de angustiada de lo que estoy yo. Mi error no perjudicó a Massachusetts; pero a mí sí me perjudicó. Es tan raro que personas de su posición y cultura se tomen el tiempo de escribir a quienes hablan por radio, y de verdad espero que me escriba otra vez si detecta un error en mis charlas.

Ella: ¿Sabe? Realmente me gusta mucho la forma en que ha aceptado mi crítica. Debe ser usted una persona muy agradable. Me gustaría conocerle mejor.

Así que, al disculparme y mostrar empatía por su punto de vista, conseguí que ella se disculpara y mostrara empatía por el mío. Tuve la satisfacción de controlar mi temperamento, la satisfacción de devolver amabilidad por un insulto. Disfruté infinitamente más de verdad haciendo que ella me apreciara de lo que jamás habría disfrutado diciéndole que se fuera a dar un salto al río Schuylkill.

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 149 / 230

Todo hombre que ocupa la Casa Blanca se enfrenta casi a diario a espinosos problemas de relaciones humanas. El presidente Taft no fue una excepción, y aprendió por experiencia el enorme valor químico de la empatía para neutralizar el ácido de los resentimientos. En su libro Ethics in Service, Taft ofrece una ilustración bastante divertida de cómo suavizó la ira de una madre decepcionada y ambiciosa.

«Una señora de Washington», escribe Taft, «cuyo marido tenía cierta influencia política, vino y trabajó conmigo durante seis semanas o más para que nombrara a su hijo para un puesto. Consiguió la ayuda de senadores y congresistas en número formidable y vino con ellos para asegurarse de que hablaran con énfasis. El puesto requería una cualificación técnica y, siguiendo la recomendación del jefe de la Oficina, nombré a otra persona. Entonces recibí una carta de la madre, en la que decía que yo era de lo más desagradecido, ya que me negaba a hacerla una mujer feliz como podría haberlo hecho con un movimiento de la mano. Se quejaba además de que ella había trabajado con su delegación estatal y había conseguido todos los votos para un proyecto de ley de la administración que me interesaba especialmente, y que así era como yo la había recompensado.

Cuando recibes una carta así, lo primero que haces es pensar cómo puedes ser severo con una persona que ha cometido una impropiedad o incluso ha sido un poco impertinente. Luego puedes redactar una respuesta. Después —si eres sabio— guardarás la carta en un cajón y echarás la llave. Sácala al cabo de dos días —este tipo de comunicaciones siempre admiten dos días de demora en la respuesta— y, cuando la saques tras ese intervalo, no la enviarás. Eso es justo lo que hice. Después de eso, me senté y le escribí una carta lo más cortés que pude, diciéndole que comprendía la decepción de una madre en tales circunstancias, pero que en realidad el nombramiento no quedaba a mi mera preferencia personal, que tenía que seleccionar a un hombre con cualificaciones técnicas y que, por lo tanto, tenía que seguir las recomendaciones del jefe de la Oficina.

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 150 / 230

Expresé la esperanza de que su hijo siguiera adelante y lograra lo que ella había esperado para él en el puesto que entonces ocupaba. Aquello la apaciguó y me escribió una nota diciendo que sentía haber escrito como lo había hecho.

"Pero el nombramiento enviado no se confirmó de inmediato y, tras un intervalo, recibí una carta que pretendía venir de su marido, aunque estaba en la misma letra que todas las demás. En ella se me informaba de que, debido a la postración nerviosa que había seguido a su decepción en este caso, había tenido que guardar cama y había desarrollado un caso gravemente serio de cáncer de estómago. ¿No la devolvería yo a la salud retirando el primer nombre y sustituyéndolo por el de su hijo? Tuve que escribir otra carta, esta vez al marido, para decirle que esperaba que el diagnóstico resultara ser erróneo, que compartía su pesar por la grave enfermedad de su esposa, pero que era imposible retirar el nombre enviado. El hombre al que había designado quedó confirmado, y a los dos días de recibir esa carta ofrecimos un recital musical en la Casa Blanca.

Las dos primeras personas en saludar a la señora Taft y a mí fueron este marido y su esposa, aunque ella había estado tan recientemente in articulo mortis».

S. Hurok es probablemente el representante musical número uno de América. Durante una quinta parte de siglo se ha dedicado a manejar artistas —artistas de fama mundial como Chaliapin, Isadora Duncan y Pavlova. El señor Hurok me contó que una de las primeras lecciones que aprendió al tratar con sus temperamentales estrellas fue la necesidad de simpatía, simpatía y más simpatía con sus ridículas idiosincrasias.

Durante tres años fue empresario de Feodor Chaliapin —uno de los bajos más grandes que jamás emocionara a los elegantes palcos del Metropolitan. Sin embargo, Chaliapin era un problema constante. Se comportaba como un niño malcriado. Por decirlo con la inimitable frase del propio señor Hurok: «Era un demonio de tipo en todos los sentidos».

LO QUE TODO EL MUNDO QUIEREBokRobot · Page 151 / 230

Por ejemplo, Chaliapin llamaba al señor Hurok hacia el mediodía del día en que iba a cantar y le decía: «Sol, me siento fatal. Tengo la garganta como carne picada cruda. Me es imposible cantar esta noche». ¿Discutía el señor Hurok con él? Oh, no. Sabía que un empresario no podía tratar así a los artistas. Así que corría al hotel de Chaliapin, rebosante de simpatía. «Qué lástima», lamentaba. «¡Qué lástima! Mi pobre amigo. Claro que no puedes cantar. Cancelaré el compromiso de inmediato. Solo te costará un par de miles de dólares, pero eso no es nada en comparación con tu reputación."

Entonces Chaliapin suspiraba y decía: "Quizá sea mejor que vengas más tarde hoy. Ven a las cinco y ve cómo me siento entonces."

A las cinco en punto, el señor Hurok volvía a correr a su hotel, rebosante de compasión. De nuevo insistía en cancelar el compromiso y de nuevo Chaliapin suspiraba y decía: "Bueno, tal vez sea mejor que vengas a verme más tarde. Puede que entonces esté mejor."

A las 7:30 el gran bajo consentía en cantar, solo con la condición de que el señor Hurok saliera al escenario del Metropolitan y anunciara que Chaliapin tenía un resfriado muy fuerte y que no estaba en buena voz. El señor Hurok mentía y decía que lo haría, porque sabía que era la única manera de conseguir que el bajo saliera al escenario.

El doctor Arthur I. Gates dice en su espléndido libro Educational Psychology: "La compasión es algo que la especie humana anhela universalmente. El niño muestra con avidez sus heridas; o incluso se hace un corte o un moretón para cosechar abundante compasión. Con el mismo propósito, los adultos... muestran sus moretones, relatan sus accidentes, enfermedades, especialmente los detalles de las operaciones quirúrgicas. La ‘autocompasión’ por desgracias reales o imaginarias es, en cierta medida, prácticamente una práctica universal."

Así que, SI QUIERES GANARTE A LA GENTE PARA TU FORMA DE PENSAR, la Regla 9 es: Muestra simpatía por las ideas y los deseos de la otra persona.

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTABokRobot · Page 152 / 230

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTA

Me crié en los límites de la tierra de Jesse James, allá en Misuri, y he visitado la granja de los James en Kearney, Misuri, donde todavía vive el hijo de Jesse James.

Su esposa me contaba historias de cómo Jesse robaba trenes y asaltaba bancos, y luego les daba dinero a los granjeros vecinos para que pagaran sus hipotecas.

Probablemente Jesse James se consideraba a sí mismo un idealista de corazón, igual que Dutch Schultz, "Dos Pistolas" Crowley y Al Capone dos generaciones después. Lo cierto es que todo hombre que uno conoce —incluso el que ve en el espejo— tiene un alto concepto de sí mismo y le gusta sentirse noble y desinteresado según su propio criterio.

J. Pierpont Morgan observó, en uno de sus interludios analíticos, que un hombre suele tener dos razones para hacer algo: una que suena bien y otra real.

La razón real la pensará el propio hombre. No hace falta que usted la destaque. Pero todos, siendo idealistas de corazón, preferimos pensar en los motivos que suenan bien. Así que, para cambiar a la gente, apele a los motivos más nobles.

¿Es demasiado idealista para funcionar en los negocios? Veamos. Tomemos el caso de Hamilton J. Farrell, de la Farrell-Mitchell Company de Glenolden, Pensilvania. El señor Farrell tenía un inquilino descontento que amenazaba con mudarse. Al contrato de arrendamiento del inquilino todavía le quedaban cuatro meses, a cincuenta y cinco dólares al mes; sin embargo, notificó que desocupaba de inmediato, sin importarle el contrato.

"Esta gente había vivido en mi casa todo el invierno —la parte más cara del año—", dijo el señor Farrell al contar la historia a la clase, "y yo sabía que sería difícil volver a alquilar el apartamento antes del otoño. Podía ver cómo doscientos veinte dólares se me iban por la borda, y créame, me puse como un basilisco.

"Ahora bien, normalmente me habría ido directo contra ese inquilino y le habría aconsejado que volviera a leer su contrato de arrendamiento. Le habría señalado que, si se mudaba, el saldo total de su renta vencería de inmediato, y que yo podía, y lo haría, emprender acciones para cobrarlo.

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTABokRobot · Page 153 / 230

"Sin embargo, en lugar de perder los estribos y montar un escándalo, decidí probar otras tácticas. Así que empecé de esta manera: 'Sr. Doe', le dije, 'he escuchado su historia y sigo sin creer que tenga intención de mudarse. Los años en el negocio del alquiler me han enseñado algo sobre la naturaleza humana, y desde el principio lo califiqué como un hombre de palabra. De hecho, estoy tan seguro de ello que estoy dispuesto a correr el riesgo.

"'Ahora bien, esta es mi propuesta. Deje su decisión sobre la mesa unos días y piénselo bien. Si vuelve a verme entre ahora y el primero del mes, cuando vence su renta, y me dice que sigue con la intención de mudarse, le doy mi palabra de que aceptaré su decisión como definitiva. Le daré la libertad de mudarse y admitiré para mis adentros que me equivoqué en mi juicio. Pero sigo creyendo que usted es un hombre de palabra y que cumplirá con su contrato. ¡Porque, después de todo, o somos hombres o somos monos, y la elección normalmente depende de nosotros mismos!'

"Bueno, cuando llegó el nuevo mes, este caballero vino y pagó su renta en persona. Él y su esposa lo habían hablado, dijo, y habían decidido quedarse. Habían llegado a la conclusión de que lo único honorable que podían hacer era cumplir con su contrato de arrendamiento».

Cuando el difunto lord Northcliffe descubrió que un periódico utilizaba una foto suya que no quería que se publicara, le escribió una carta al editor. Pero ¿dijo acaso: «Por favor, no publiquen más esa foto mía; no me gusta»? No, apeló a un motivo más noble. Apeló al respeto y al amor que todos sentimos por la maternidad. Escribió: «Por favor, no publiquen más esa foto mía. A mi madre no le gusta».

Cuando John D. Rockefeller Jr. quiso impedir que los fotógrafos de prensa les tomaran fotos a sus hijos, también apeló a los motivos más nobles. No dijo: «No quiero que se publiquen sus fotos». No, apeló al deseo, profundamente arraigado en todos nosotros, de no hacerles daño a los niños. Dijo: «Ya saben cómo es esto, muchachos. Algunos de ustedes tienen hijos. Y saben que no es bueno que los jóvenes reciban demasiada publicidad».

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTABokRobot · Page 154 / 230

Cuando Cyrus H. K. Curtis, el muchacho pobre de Maine, comenzaba su meteórica carrera que estaba destinada a hacerlo millonario como propietario de The Saturday Evening Post y Ladies Home Journal —cuando apenas empezaba, no podía permitirse pagar los precios que pagaban otras revistas. No podía permitirse contratar a autores de primera categoría para que escribieran solo por dinero. Así que apeló a sus motivos más nobles. Por ejemplo, convenció incluso a Louisa May Alcott, la inmortal autora de Mujercitas, de que escribiera para él cuando ella estaba en el apogeo de su fama; y lo logró ofreciéndole enviar un cheque de cien dólares, no a ella, sino a su organización benéfica favorita.

Justo aquí el escéptico podría decir: «Ah, eso está muy bien para Northcliffe y Rockefeller o para un novelista sentimental. Pero, ¡hombre! ¡Me gustaría verte hacerlo funcionar con los tipos duros a los que yo tengo que cobrarles las facturas!».

Puede que tengas razón. Nada funciona en todos los casos, y nada funciona con todos los hombres. Si estás satisfecho con los resultados que obtienes ahora, ¿por qué cambiar? Si no estás satisfecho, ¿por qué no experimentar?

En cualquier caso, creo que disfrutarás leyendo esta historia real contada por James L. Thomas, un antiguo alumno mío: seis clientes de cierta compañía de automóviles se negaron a pagar sus facturas por el servicio técnico. Ningún cliente protestó por la factura completa, pero cada uno alegaba que algún cargo era incorrecto. En cada caso, el cliente había firmado por el trabajo realizado, así que la compañía sabía que era correcto, y así se lo dijo. Ese fue el primer error.

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTABokRobot · Page 155 / 230

Estos son los pasos que dieron los hombres del departamento de crédito para cobrar estas facturas vencidas. ¿Crees que lo consiguieron? 1. Visitaron a cada cliente y le dijeron sin rodeos que habían venido a cobrar una factura que llevaba mucho tiempo vencida. 2. Dejaron muy claro que la compañía tenía toda la razón, de forma absoluta e incondicional; por lo tanto, él, el cliente, estaba completamente equivocado, sin matices. 3. Insinuaron que ellos, la compañía, sabían más de automóviles de lo que él podría llegar a saber jamás. Así que, ¿de qué era la discusión? 4. Resultado: discutieron.

¿Alguno de estos métodos reconcilió al cliente y zanjó la cuenta? Eso ya lo puedes responder tú mismo.

En ese punto, el gerente de crédito estaba a punto de abrir fuego con una batería de abogados cuando, por fortuna, el asunto llegó a oídos del gerente general. El gerente investigó a estos clientes morosos y descubrió que todos tenían reputación de pagar sus facturas puntualmente. Algo fallaba ahí; algo fallaba drásticamente en el método de cobro. Así que llamó a James L. Thomas y le dijo que se encargara de cobrar estas «cuentas incobrables».

Estos son los pasos que dio el señor Thomas. 1. «Mi visita a cada cliente», dice el señor Thomas, «también era para cobrar una factura vencida desde hacía mucho tiempo, una factura que sabíamos que era absolutamente correcta. Pero no dije ni una palabra sobre eso. Expliqué que había ido para averiguar qué había hecho la compañía, o qué había dejado de hacer». 2. «Dejé claro que, hasta haber escuchado la versión del cliente, no tenía ninguna opinión que ofrecer. Le dije que la compañía no pretendía ser infalible». 3. "Le dije que solo me interesaba su coche, y que él sabía más de su coche que nadie en el mundo; que él era la autoridad en la materia." 4. "Lo dejé hablar y lo escuché con todo el interés y la simpatía que él quería —y esperaba—." 5. "Por fin, cuando el cliente estaba de buen humor, le planteé todo el asunto apelando a su sentido de la justicia. Apelé a los motivos más nobles.

UN LLAMADO QUE A TODOS LES GUSTABokRobot · Page 156 / 230

«Primero», le dije, «quiero que sepa que yo también considero que este asunto se ha gestionado muy mal. Uno de nuestros representantes le ha causado molestias e incomodidades y lo ha irritado. Eso no debería haber pasado nunca. Lo siento y, como representante de la empresa, le pido disculpas. Mientras estaba sentado aquí escuchando su versión de la historia, no he podido evitar quedar impresionado por su equidad y su paciencia. Y ahora, como es usted justo y paciente, voy a pedirle que haga algo por mí. Es algo que usted puede hacer mejor que nadie, algo de lo que sabe más que nadie. Aquí está esta factura suya; sé que puedo pedirle con toda tranquilidad que la ajuste, tal como lo haría si fuera el presidente de mi empresa. Voy a dejarlo todo en sus manos. Lo que usted diga, se hace.»"

"¿Ajustó él la factura? Vaya que sí, y lo disfrutó bastante. Las facturas iban de 150 a 400 dólares, pero ¿acaso el cliente se aprovechó? ¡Sí, uno de ellos lo hizo! Uno se negó a pagar un solo centavo del cargo en disputa; pero los otros cinco le dieron la ventaja a la empresa. Y lo mejor de todo esto: ¡entregamos autos nuevos a los seis clientes en los siguientes dos años!"

"La experiencia me ha enseñado", dice el señor Thomas, "que cuando no se puede obtener información sobre el cliente, la única base sólida para proceder es suponer que es sincero, honesto, veraz, y que está dispuesto y ansioso por pagar los cargos, una vez que se le convenza de que son correctos. Dicho de otro modo, y quizá con más claridad, las personas son honestas y quieren cumplir con sus obligaciones. Las excepciones a esa regla son relativamente pocas, y estoy convencido de que la persona que tiende a hacer trampas reaccionará favorablemente en la mayoría de los casos si se le hace sentir que uno la considera honesta, recta y justa."

Así que, si quieres ganarte a la gente para que piense como tú, en general es una buena idea seguir la regla 10: apele a los motivos más nobles.

LAS PELÍCULAS LO HACEN. LA RADIO LO HACEBokRobot · Page 157 / 230

LAS PELÍCULAS LO HACEN. LA RADIO LO HACE

POR QUÉ no lo haces.

HACE UNOS AÑOS, el Philadelphia Evening Bulletin estaba siendo difamado por una peligrosa campaña de rumores susurrados. Se estaba difundiendo un rumor malicioso. Se les decía a los anunciantes que el periódico llevaba demasiada publicidad y pocas noticias, que ya no resultaba atractivo para los lectores. Era necesaria una acción inmediata. Había que acallar el cotilleo.

¿Pero cómo?

Así es como se hizo.

El Bulletin recortó de su edición habitual todo tipo de material de lectura de un día cualquiera, lo clasificó y lo publicó como un libro. El libro se tituló One Day. Tenía 307 páginas, tantas como un libro de dos dólares; sin embargo, el Bulletin había impreso todo ese material de noticias y reportajes en un solo día y lo vendía no por dos dólares, sino por dos centavos.

La impresión de ese libro puso de relieve el hecho de que el Bulletin llevaba una enorme cantidad de material de lectura interesante. Transmitió los hechos de forma más vívida, más interesante y más impactante de lo que podrían haber logrado días de cifras y meras palabras.

Lea Showmanship in Business, de Kenneth Goode y Zenn Kaufman, un emocionante panorama de cómo los showmen hacen sonar la caja registradora. Cuenta cómo Electrolux vende frigoríficos encendiendo cerillas junto a las orejas de los clientes potenciales para dramatizar el silencio de su frigorífico... Cómo Personality entra en los catálogos de Sears Roebuck con sombreros de 1,95 dólares autografiados por Ann Sothern... Cómo George Wellbaum revela que cuando se detiene un escaparate animado, se pierde el 80 % del público... Cómo Percy Whiting vende valores mostrando a los clientes potenciales dos listas de bonos, cada lista valorada en 1000 dólares cinco años atrás. Pregunta a los clientes potenciales qué lista comprarían. ¡Presto! Las cifras actuales del mercado revelan que una lista (la suya, por supuesto) se revalorizó. El elemento de curiosidad mantiene la atención de los clientes potenciales...

LAS PELÍCULAS LO HACEN. LA RADIO LO HACEBokRobot · Page 158 / 230

Cómo Mickey Mouse se abre camino a mordiscos hasta la Enciclopedia y cómo su nombre en los juguetes saca a una fábrica de la bancarrota... Cómo Eastern Air Lines los apiña en la acera con un escaparate que reproduce los paneles de control reales de un avión de Douglas. ... Cómo Harry Alexander entusiasma a sus vendedores con la retransmisión de un combate de boxeo imaginario entre su producto y el de un competidor... Cómo un foco cae por accidente sobre una exposición de caramelos y duplica las ventas... Cómo Chrysler pone elefantes sobre sus coches para demostrar su resistencia.

Richard Borden y Alvin Busse, de la Universidad de Nueva York, analizaron 15.000 entrevistas de ventas. Escribieron un libro titulado How to Win an Argument y después presentaron los mismos principios en una conferencia, «Six Principles of Selling». Más tarde se rodó una película con ella y se proyectó ante los equipos de ventas de cientos de grandes empresas. No solo explican los principios que sacaron a la luz sus investigaciones, sino que además los ponen en práctica.

Libran batallas verbales delante del público y muestran las maneras correctas e incorrectas de cerrar una venta.

Esta es la era de la dramatización. No basta con enunciar una verdad. Hay que hacerla vívida, interesante, dramática. Hay que recurrir al espectáculo. El cine lo hace. La radio lo hace. Y usted tendrá que hacerlo si quiere que le presten atención.

Los expertos en escaparatismo conocen el contundente poder de la dramatización. Por ejemplo, los fabricantes de un nuevo veneno para ratas dieron a los comerciantes un escaparate que incluía dos ratas vivas. La semana en que se exhibieron las ratas, las ventas se dispararon hasta quintuplicar su ritmo normal.

James B. Boynton, de The American Weekly, tenía que presentar un extenso informe de mercado. Su empresa acababa de terminar un estudio exhaustivo para una marca líder de crema facial. Se necesitaban datos de inmediato sobre la amenaza de los recortes de tarifas; el cliente potencial era uno de los hombres más importantes —y más temibles— del mundo de la publicidad.

Y ya había fracasado su primer intento.

LAS PELÍCULAS LO HACEN. LA RADIO LO HACEBokRobot · Page 159 / 230

«La primera vez que entré», admite el señor Boynton, «me vi desviado hacia una discusión inútil sobre los métodos empleados en la investigación. Él discutía y yo discutía. Me dijo que estaba equivocado, y yo traté de demostrarle que tenía razón.

»Al final gané mi punto, para satisfacción propia, pero se me había acabado el tiempo, la entrevista había terminado y yo seguía sin obtener resultados.

»La segunda vez no me molesté en llevar tablas de cifras y datos. Fui a ver a aquel hombre y dramatice mis hechos.

»Cuando entré en su despacho, estaba ocupado al teléfono. Mientras terminaba su conversación, abrí un maletín y vacié treinta y dos tarros de crema fría sobre su escritorio: todos productos que él conocía, todos competidores de su crema.

»En cada tarro había puesto una etiqueta que detallaba los resultados de la investigación comercial. Y cada etiqueta contaba su historia de forma breve y dramática.»

«¿Y qué pasó?»

«Ya no hubo ninguna discusión. Aquello era algo nuevo, algo diferente. Cogió primero un tarro de crema fría y luego otro y leyó la información de la etiqueta. Surgió una conversación amistosa. Me hizo más preguntas. Estaba sumamente interesado. En un principio solo me había dado diez minutos para presentar mis hechos, pero pasaron diez minutos, veinte minutos, cuarenta minutos, y al cabo de una hora seguíamos hablando.

»Esta vez presentaba los mismos hechos que había presentado antes. Pero esta vez estaba usando la dramatización, el arte de la puesta en escena, y qué diferencia supuso.»

Por lo tanto, si quieres ganarte a la gente para tu forma de pensar, la regla 11 es: Dramatiza tus ideas.

CUANDO NADA MÁS FUNCIONE, PRUEBA ESTOBokRobot · Page 160 / 230

CUANDO NADA MÁS FUNCIONE, PRUEBA ESTO

Charles Schwab tenía un gerente de planta cuyos hombres no cumplían con su cuota de trabajo.

"¿Cómo es posible —preguntó Schwab— que un hombre tan capaz como usted no consiga que esta planta rinda lo que debería?"

"No lo sé —respondió el hombre—. He persuadido a los hombres, los he presionado, he jurado y maldecido, los he amenazado con la condenación y con despedirlos. Pero nada funciona. Simplemente no quieren producir."

Daba la casualidad de que era el final del día, justo antes de que entrara el turno de noche.

"Deme un trozo de tiza —dijo Schwab. Luego, volviéndose hacia el hombre más cercano—: ¿Cuántas coladas hizo su turno hoy?"

"Seis."

Sin decir otra palabra, Schwab escribió con tiza un gran número seis en el suelo y se marchó.

Cuando entró el turno de noche, vieron el "6" y preguntaron qué significaba.

"El gran jefe estuvo aquí hoy —dijeron los hombres del turno de día—. Nos preguntó cuántas coladas habíamos hecho y le dijimos que seis. Lo anotó con tiza en el suelo."

A la mañana siguiente, Schwab volvió a recorrer la planta. El turno de noche había borrado el "6" y lo había sustituido por un gran "7".

Cuando el turno de día se presentó a trabajar a la mañana siguiente, vio un gran "7" escrito con tiza en el suelo. Así que el turno de noche se creía mejor que el turno de día, ¿eh? Pues bien, les iban a demostrar al turno de noche un par de cosas. Se pusieron manos a la obra con entusiasmo y, cuando terminaron esa noche, dejaron tras de sí un enorme y arrogante "10". Las cosas iban en aumento.

En poco tiempo, esta planta, que había estado muy rezagada en producción, estaba rindiendo más trabajo que cualquier otra planta de la fábrica.

¿El principio?

Dejemos que Charles Schwab lo diga con sus propias palabras. «La forma de conseguir que se hagan las cosas», dijo Schwab, «es estimular la competencia. No me refiero a una competencia sórdida, de afán de lucro, sino al deseo de superarse.»

¡El deseo de superarse! ¡El desafío! ¡Arrojar el guante! Una manera infalible de apelar a los hombres de espíritu.

CUANDO NADA MÁS FUNCIONE, PRUEBA ESTOBokRobot · Page 161 / 230

Sin un desafío, Theodore Roosevelt nunca habría sido presidente de los Estados Unidos. El Rough Rider, recién llegado de Cuba, fue elegido para gobernador del estado de Nueva York. La oposición descubrió que ya no era residente legal de ese estado; y Roosevelt, asustado, quiso retirarse. Entonces Thomas Collier Platt le lanzó el guante. Volviéndose de repente hacia Theodore Roosevelt, exclamó con voz vibrante: «¿Es un cobarde el héroe de San Juan Hill?»

Roosevelt se mantuvo en la lucha, y el resto es historia. Un desafío no solo cambió su vida; tuvo un efecto real en la historia de esta nación.

Charles Schwab conocía el enorme poder de un desafío. También lo sabían el jefe Platt y Al Smith.

Cuando Al Smith era gobernador de Nueva York, estaba en un aprieto. Sing Sing, la penitenciaría más famosa al oeste de la Isla del Diablo, no tenía director. Los escándalos se habían estado extendiendo por los muros de la prisión, escándalos y rumores feos. Smith necesitaba un hombre fuerte para dirigir Sing Sing: un hombre de hierro. ¿Pero quién? Mandó llamar a Lewis E. Lawes, de New Hampton.

«¿Qué le parece ir a hacerse cargo de Sing Sing?», le dijo jovialmente cuando Lawes se presentó ante él. «Allí necesitan a un hombre con experiencia.»

Lawes se quedó desconcertado. Conocía los peligros de Sing Sing. Era un nombramiento político, sujeto a los caprichos de los antojos políticos. Por allí habían pasado muchos directores, uno había durado solo tres semanas. Tenía una carrera que considerar. ¿Merecía la pena correr el riesgo?

Entonces Smith, que vio su vacilación, se recostó y sonrió. «Joven», dijo, «no te culpo por tener miedo. Es una situación difícil. Hará falta un gran hombre para subir allí y quedarse».

Así que Smith estaba lanzando un desafío, ¿eh? A Lawes le gustó la idea de intentar un trabajo que exigiera un gran hombre.

CUANDO NADA MÁS FUNCIONE, PRUEBA ESTOBokRobot · Page 162 / 230

Así que fue. Y se quedó. Se quedó, para convertirse en el alcaide más famoso del mundo. Su libro, 20.000 años en Sing Sing, se vendió por cientos de miles de ejemplares. Ha hablado por radio; sus historias sobre la vida en prisión han inspirado docenas de películas. Y su «humanización» de los criminales ha obrado milagros en materia de reforma penitenciaria.

«Nunca he descubierto», dijo Harvey S. Firestone, fundador de la gran Firestone Tire & Rubber Company, «que el sueldo y solo el sueldo basten para reunir o retener a buenos hombres. Creo que era el juego en sí».

Eso es lo que ama todo hombre de éxito: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar su valía, de destacar, de ganar. Eso es lo que hace posibles las carreras a pie, los concursos de llamar cerdos y los concursos de comer pastel. El deseo de destacar. El deseo de sentirse importante.

Así que, si quieres ganarte a la gente —a personas con espíritu, a personas de temple, para tu forma de pensar—, la Regla 12 es esta: lanza un desafío.

En resumen

DOCE FORMAS DE GANARTE A LA GENTE PARA TU FORMA DE PENSARBokRobot · Page 163 / 230

DOCE FORMAS DE GANARTE A LA GENTE PARA TU FORMA DE PENSAR

Regla 1: La única forma de sacar ventaja en una discusión es evitarla.

Regla 2: Muestra respeto por las opiniones del otro. Nunca le digas a alguien que está equivocado.

Regla 3: Si te equivocas, admítelo rápida y enfáticamente.

Regla 4: Empieza de forma amistosa.

Regla 5: Haz que la otra persona diga «sí, sí» de inmediato.

Regla 6: Deja que la otra persona hable mucho.

Regla 7: Haz que la otra persona sienta que la idea es suya.

Regla 8: Trata honestamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.

Regla 9: Muestra simpatía por las ideas y los deseos de la otra persona.

Regla 10: Apela a los motivos más nobles.

Regla 11: Dramatiza tus ideas.

Regla 12: Lanza un desafío.

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZARBokRobot · Page 164 / 230

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZAR

Un amigo mío fue invitado a la Casa Blanca durante un fin de semana en la época del gobierno de Calvin Coolidge. Al entrar sin rumbo fijo en el despacho privado del presidente, oyó que Coolidge le decía a una de sus secretarias: «Qué vestido tan bonito lleva esta mañana, y es usted una joven muy atractiva». Probablemente fue el elogio más brillante que el Silencioso Cal había dedicado a una secretaria en toda su vida. Era algo tan insólito, tan inesperado, que la muchacha se sonrojó de confusión. Entonces Coolidge dijo: «Ahora no se vaya a creer algo especial. Solo se lo dije para que se sintiera bien. De ahora en adelante, me gustaría que tuviera un poco más de cuidado con la puntuación».

Su método era probablemente un poco obvio, pero ¡la psicología era magnífica! Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún elogio de nuestros puntos buenos.

Un barbero le pone espuma a un hombre antes de afeitarlo; y eso es precisamente lo que hizo McKinley en 1896, cuando se presentaba a la presidencia. Uno de los republicanos prominentes de aquella época había escrito un discurso de campaña que, a su juicio, era un poquito mejor que Cicerón, Patrick Henry y Daniel Webster juntos en uno. Con gran regocijo, este hombre le leyó en voz alta su inmortal discurso a McKinley. El discurso tenía sus puntos buenos, pero sencillamente no servía. Habría desatado un tornado de críticas. McKinley no quería herir los sentimientos del hombre. No debía matar el espléndido entusiasmo del hombre y, sin embargo, tenía que decir «no». Fíjense con qué habilidad lo hizo.

«Amigo mío, es un discurso espléndido, un discurso magnífico», dijo McKinley. «Nadie podría haber preparado uno mejor. Hay muchas ocasiones en las que sería precisamente lo más adecuado que se dijera; pero ¿es del todo apropiado para esta ocasión tan peculiar? Por muy sensato y ponderado que sea desde su punto de vista, debo considerar su efecto desde el punto de vista del partido. Ahora váyase a casa y escriba un discurso siguiendo las líneas que le indico, y envíeme una copia».

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZARBokRobot · Page 165 / 230

Eso fue exactamente lo que hizo. McKinley le corrigió el texto con lápiz azul y le ayudó a reescribir su segundo discurso; y se convirtió en uno de los oradores eficaces de la campaña.

Esta es la segunda carta más famosa que Abraham Lincoln escribió en toda su vida. (La más famosa la escribió a la señora Bixby, para expresarle su dolor por la muerte de los cinco hijos que había perdido en la guerra). Lincoln probablemente escribió esta carta de un tirón en cinco minutos; y aun así se vendió en subasta pública en 1926 por doce mil dólares. Y eso, por cierto, es más dinero del que Lincoln pudo ahorrar en medio siglo de trabajo duro.

Esta carta se escribió el 26 de abril de 1863, durante el período más oscuro de la Guerra Civil. Durante dieciocho meses, los generales de Lincoln habían llevado al Ejército de la Unión de una derrota trágica a otra. Nada más que una carnicería inútil, estúpida y, aun así, humana. La nación estaba consternada. Miles de soldados desertaron del ejército; e incluso los miembros republicanos del Senado se rebelaron y quisieron forzar la salida de Lincoln de la Casa Blanca. «Ahora estamos al borde de la destrucción», dijo Lincoln. «Me parece que incluso el Todopoderoso está en contra de nosotros. Apenas puedo ver un rayo de esperanza». Tal era el período de negra tristeza y caos del que surgió esta carta.

Imprimo aquí la carta porque muestra cómo Lincoln intentó cambiar a un general obstinado cuando el mismísimo destino de la nación podía depender de las acciones de ese general.

Esta es quizá la carta más mordaz que escribió Abe Lincoln después de convertirse en presidente; sin embargo, notará que elogió al general Hooker antes de hablar de sus graves defectos.

Sí, eran graves defectos; pero Lincoln no los llamó así. Lincoln fue más prudente, más diplomático. Lincoln escribió: «Hay algunas cosas respecto a las cuales no estoy del todo satisfecho con usted». ¡Vaya tacto! ¡Y vaya diplomacia!

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZARBokRobot · Page 166 / 230

Aquí está la carta dirigida al mayor general Hooker: «Lo he puesto al frente del Ejército del Potomac. Por supuesto, lo he hecho por lo que a mí me parecen razones suficientes, y aun así creo que lo mejor es que sepa que hay algunas cosas respecto a las cuales no estoy del todo satisfecho con usted.

Creo que usted es un soldado valiente y hábil, lo cual, por supuesto, me agrada. También creo que no mezcla la política con su profesión, en lo cual tiene razón. Tiene confianza en sí mismo, que es una cualidad valiosa, si no indispensable.

Es ambicioso, lo cual, dentro de límites razonables, hace bien en lugar de daño. Pero creo que durante el mando del general Burnside sobre el ejército, usted siguió los consejos de su ambición y lo obstaculizó todo lo que pudo, con lo cual cometió un gran agravio contra el país y contra un oficial hermano de lo más meritorio y honorable.

He oído, de tal manera que lo creo, que hace poco usted dijo que tanto el ejército como el Gobierno necesitaban un dictador. Claro que no fue por esto, sino a pesar de ello, que te he dado el mando.

Solo aquellos generales que obtienen éxitos pueden erigirse en dictadores. Lo que ahora te pido es éxito militar, y yo correré el riesgo de la dictadura.

El Gobierno te apoyará hasta el límite de sus posibilidades, que no es ni más ni menos de lo que ha hecho y hará por todos los comandantes. Mucho temo que el espíritu que tú has contribuido a infundir en el ejército, de criticar a su comandante y retirarle la confianza, se vuelva ahora contra ti. Te ayudaré, en la medida de lo posible, a sofocarlo.

Ni tú ni Napoleón, si volviera a vivir, podríais sacar ningún provecho de un ejército mientras prevalezca ese espíritu en él, y ahora cuídate de la imprudencia. Cuídate de la imprudencia, pero con energía y vigilancia incansable sigue adelante y dános victorias».

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZARBokRobot · Page 167 / 230

Tú no eres un Coolidge, un McKinley ni un Lincoln. Quieres saber si esta filosofía funcionará para ti en los contactos comerciales del día a día. ¿Funcionará? Veamos. Tomemos el caso de W. P. Gaw, de la Wark Company, Filadelfia. El señor Gaw es un ciudadano corriente como tú y como yo. Formó parte de uno de los cursos que impartí en Filadelfia y relató este incidente en uno de los discursos pronunciados ante la clase.

La Wark Company se había comprometido a construir y terminar un gran edificio de oficinas en Filadelfia para una fecha determinada. Todo marchaba según lo previsto, el edificio estaba casi terminado, cuando de repente el subcontratista que realizaba el trabajo ornamental en bronce para el exterior de este edificio declaró que no podía entregar a tiempo. ¡¿Qué?! ¡¿Todo un edificio paralizado?! ¡¿Cuantiosas penalizaciones?! ¡Pérdidas angustiosas! ¡Todo por culpa de un solo hombre!

Llamadas telefónicas de larga distancia. ¡Discusiones! ¡Conversaciones acaloradas! Todo en vano. Entonces enviaron al señor Gaw a Nueva York para enfrentarse cara a cara con el bronce en su propia madriguera.

—¿Sabe que es usted el único hombre en Brooklyn con su apellido? —preguntó el señor Gaw al entrar en la oficina del presidente. El presidente se sorprendió. —No, no lo sabía.

—Bueno —dijo el señor Gaw—, cuando me bajé del tren esta mañana, busqué en la guía telefónica para conseguir su dirección, y usted es el único hombre en la guía telefónica de Brooklyn con su apellido.

—Nunca lo supe —dijo el presidente. Examinó la guía telefónica con interés. —Bueno, es un apellido poco común —dijo con orgullo—. Mi familia vino de Holanda y se estableció en Nueva York hace casi doscientos años. Siguió hablando de su familia y sus antepasados durante varios minutos. Cuando terminó, el señor Gaw lo felicitó por lo grande que era su planta y la comparó favorablemente con varias plantas similares que había visitado. —Es una de las fábricas de bronce más limpias y ordenadas que he visto jamás —dijo Gaw.

—He pasado toda una vida construyendo este negocio —dijo el presidente—, y estoy bastante orgulloso de él. ¿Le gustaría dar una vuelta por la fábrica?

SI TIENES QUE CRITICAR, ASÍ ES COMO DEBES EMPEZARBokRobot · Page 168 / 230

Durante este recorrido de inspección, el señor Gaw lo felicitó por su sistema de fabricación y le dijo cómo y por qué le parecía superior al de algunos de sus competidores. El señor Gaw comentó algunas máquinas poco habituales, y el presidente anunció que él mismo había inventado esas máquinas. Pasó bastante tiempo mostrándole al señor Gaw cómo funcionaban y el trabajo superior que producían. Insistió en llevar al señor Gaw a almorzar. Hasta aquí, fíjese bien, no se había dicho ni una palabra sobre el verdadero propósito de la visita del señor Gaw.

Después del almuerzo, el presidente dijo: —Ahora, vamos al grano. Naturalmente, sé por qué está usted aquí. No esperaba que nuestra reunión fuera tan agradable. Puede volver a Filadelfia con mi promesa de que su material se fabricará y se enviará, aunque haya que retrasar otros pedidos.

El señor Gaw consiguió todo lo que quería sin siquiera pedirlo. El material llegó a tiempo, y el edificio se terminó el día en que vencía el contrato de finalización.

¿Habría ocurrido esto si el señor Gaw hubiera usado el método del martillo y la dinamita que se emplea habitualmente en tales ocasiones?

Para cambiar a la gente sin ofenderla ni despertar resentimiento, la regla 1 es: Empiece con elogios y aprecio sincero.

CÓMO CRITICAR — Y NO SER ODIADO POR ELLOBokRobot · Page 169 / 230

CÓMO CRITICAR — Y NO SER ODIADO POR ELLO

Un día, al mediodía, Charles Schwab pasaba por una de sus acerías cuando se encontró con algunos de sus empleados fumando. Justo encima de sus cabezas había un cartel que decía «Prohibido fumar». ¿Señaló Schwab el cartel y dijo: «¿Es que no saben leer?». Ah, no, Schwab no. Se acercó a los hombres, le dio un cigarro a cada uno y les dijo: «Les agradeceré, muchachos, que fumen estos afuera». Ellos sabían que él sabía que habían infringido una norma, y lo admiraban porque no dijo nada al respecto, les dio un pequeño regalo y los hizo sentirse importantes. Era imposible no querer a un hombre así, ¿verdad?

John Wanamaker utilizó la misma técnica. Wanamaker solía recorrer a diario su gran tienda de Filadelfia. Una vez vio a una clienta esperando en un mostrador. Nadie le prestaba la menor atención. ¿Y los vendedores? Ah, estaban apiñados en el extremo del mostrador, riendo y hablando entre ellos. Wanamaker no dijo una palabra. Con sigilo, se colocó detrás del mostrador, atendió él mismo a la mujer y luego entregó la compra a los vendedores para que la envolvieran mientras seguía su camino.

El 8 de marzo de 1887 murió el elocuente Henry Ward Beecher o, como dicen los japoneses, cambió de mundo. El domingo siguiente, invitaron a Lyman Abbott a hablar en el púlpito que el fallecimiento de Beecher había dejado en silencio. Ansioso por hacerlo lo mejor posible, escribió, reescribió y pulió su sermón con el cuidado meticuloso de un Flaubert. Luego se lo leyó a su esposa. Era malo, como lo son la mayoría de los discursos escritos. Ella podría haber dicho, si hubiera tenido menos criterio: «Lyman, eso es terrible. Así no hay manera. Vas a dormir a la gente. Parece que estuvieras leyendo una enciclopedia. Deberías saber que eso no se hace después de todos los años que llevas predicando. Por el amor de Dios, ¿por qué no hablas como un ser humano? ¿Por qué no actúas con naturalidad? Vas a hacer el ridículo si alguna vez lees eso».

CÓMO CRITICAR — Y NO SER ODIADO POR ELLOBokRobot · Page 170 / 230

Eso es lo que podría haber dicho. Y, si lo hubiera dicho, ya sabes lo que habría pasado. Y ella también lo sabía. Así que se limitó a comentar que sería un excelente artículo para la North American Review. En otras palabras, lo elogió y, al mismo tiempo, sugirió sutilmente que no serviría como discurso. Lyman Abbott captó la idea, rompió su manuscrito cuidadosamente preparado y predicó sin usar siquiera notas.

PARA CAMBIAR A LA GENTE SIN OFENDERLA NI PROVOCAR RESENTIMIENTO, LA REGLA 2 ES: Llame la atención sobre los errores de los demás de forma indirecta.

HABLE PRIMERO DE SUS PROPIOS ERRORESBokRobot · Page 171 / 230

HABLE PRIMERO DE SUS PROPIOS ERRORES

Hace unos años, mi sobrina, Josephine Carnegie, dejó su hogar en Kansas City y vino a Nueva York para trabajar como mi secretaria. Tenía diecinueve años, se había graduado de la escuela secundaria tres años antes, y su experiencia laboral era apenas un poco más que cero. Hoy es una de las secretarias más perfectas al oeste de Suez; pero, al principio, era... bueno, susceptible de mejorar.

Un día, cuando empecé a criticarla, me dije a mí mismo: «Un momento, Dale Carnegie; un momento. Tienes el doble de edad que Josephine. Has tenido diez mil veces más experiencia laboral. ¿Cómo puedes pretender que ella tenga tu punto de vista, tu criterio, tu iniciativa, aunque sean mediocres? Y un momento, Dale, ¿qué estabas haciendo tú a los diecinueve? ¿Recuerdas los errores absurdos, las metidas de pata que cometiste? ¿Recuerdas aquella vez que hiciste esto y aquello?».

Después de pensarlo bien, con honestidad e imparcialidad, llegué a la conclusión de que el promedio de aciertos de Josephine a los diecinueve era mejor que el mío a esa edad, y eso, lamento confesarlo, no es precisamente un gran elogio para Josephine.

Así que a partir de entonces, cuando quería llamar la atención de Josephine sobre algún error, solía empezar diciendo: «Has cometido un error, Josephine, pero Dios sabe que no es peor que muchos de los que yo he cometido. No naciste con criterio. Eso solo se adquiere con la experiencia; y tú eres mejor de lo que yo era a tu edad. Yo mismo he incurrido en tantas cosas estúpidas y tontas que tengo muy poca inclinación a criticarte a ti o a nadie. Pero ¿no crees que habría sido más sensato si hubieras hecho tal y tal cosa?».

No resulta tan difícil escuchar una recitación de tus propios defectos si quien te critica empieza admitiendo con humildad que él tampoco es perfecto.

El refinado príncipe von Bülow aprendió la apremiante necesidad de hacerlo allá por 1909. Von Bülow era entonces canciller imperial de Alemania, y en el trono se sentaba Guillermo II: Guillermo, el altivo; Guillermo, el arrogante; Guillermo, el último de los káiseres alemanes, que estaba creando un ejército y una armada que, según presumía, podían vencer a cualquiera que se les pusiera por delante.

HABLE PRIMERO DE SUS PROPIOS ERRORESBokRobot · Page 172 / 230

Entonces ocurrió algo asombroso. El káiser dijo cosas, cosas increíbles, cosas que sacudieron el continente y desataron una serie de explosiones que se oyeron en todo el mundo. Y para empeorarlo todo hasta el infinito, el káiser hizo estos anuncios absurdos, ególatras y necios en público, los hizo mientras era huésped en Inglaterra, y dio su real permiso para que se imprimieran en el Daily Telegraph. Por ejemplo, declaró que era el único alemán que sentía simpatía por los ingleses; que estaba construyendo una armada contra la amenaza de Japón; que él, y solo él, había salvado a Inglaterra de ser humillada hasta el polvo por Rusia y Francia; que fue su plan de campaña el que permitió al lord Roberts de Inglaterra derrotar a los bóers en Sudáfrica; y así sucesivamente.

Ninguna otra palabras tan asombrosas habían salido de los labios de un rey europeo en tiempo de paz en cien años. Todo el continente zumbaba con la furia de un avispero. Inglaterra estaba indignada. Los estadistas alemanes estaban consternados. Y en medio de toda esta consternación, el káiser se dejó llevar por el pánico y le sugirió al príncipe von Bülow, el canciller imperial, que cargara con la culpa. Sí, quería que von Bülow declarara que todo era responsabilidad suya, que él le había aconsejado a su monarca decir esas cosas increíbles.

"Pero Majestad —protestó von Bülow—, me parece del todo imposible que alguien, ya sea en Alemania o en Inglaterra, pueda suponer que yo fui capaz de aconsejar a Su Majestad que dijera semejante cosa".

En el momento en que von Bülow pronunció esas palabras, se dio cuenta de que había cometido un grave error. El káiser estalló.

"Me considera un burro —gritó—, ¡capaz de cometer torpezas que usted mismo jamás habría cometido!".

Von Bülow sabía que debería haber elogiado antes de condenar; pero como ya era demasiado tarde, hizo lo siguiente mejor. Elogió después de haber criticado. Y obró un milagro, como suele hacer el elogio.

HABLE PRIMERO DE SUS PROPIOS ERRORESBokRobot · Page 173 / 230

"Estoy muy lejos de insinuar eso —respondió respetuosamente—. Su Majestad me supera en muchos aspectos; no solo, por supuesto, en conocimientos navales y militares, sino, sobre todo, en ciencias naturales. Muchas veces lo he escuchado con admiración cuando Su Majestad explicaba el barómetro, la telegrafía sin hilos o los rayos Röntgen. Ignoro vergonzosamente todas las ramas de las ciencias naturales, no tengo noción alguna de química ni de física, y soy del todo incapaz de explicar el más simple de los fenómenos naturales. Pero —continuó von Bülow—, en compensación, poseo algunos conocimientos históricos y quizá ciertas cualidades útiles en política, especialmente en diplomacia".

El káiser se iluminó. Von Bülow lo había elogiado. Von Bülow lo había ensalzado y se había humillado a sí mismo. Después de eso, el káiser podía perdonarlo todo. "¿No se lo he dicho siempre? —exclamó con entusiasmo—. ¡Nos complementamos de maravilla! ¡Deberíamos mantenernos unidos, y lo haremos!".

Le estrechó la mano a von Bülow, no una vez, sino varias. Y más tarde ese mismo día se entusiasmó tanto que exclamó con los puños apretados: "¡Si alguien me dice algo contra el príncipe von Bülow, le doy un puñetazo en la nariz!".

Von Bülow se salvó a tiempo, pero, diplomático astuto como era, aun así había cometido un error: debería haber empezado hablando de sus propios defectos y de la superioridad de Wilhelm, no insinuando que el káiser era un mentecato que necesitaba un tutor.

Si unas cuantas frases de humillación propia y elogio hacia la otra persona pueden convertir a un káiser altivo y ofendido en un amigo incondicional, imagínese lo que la humildad y el elogio pueden hacer por usted y por mí en nuestros contactos diarios. Bien empleados, obran verdaderos milagros en las relaciones humanas.

Para cambiar a la gente sin ofenderla ni provocar resentimiento, la regla 3 es: hable de sus propios errores antes de criticar a la otra persona.

A NADIE LE GUSTA RECIBIR ÓRDENESBokRobot · Page 174 / 230

A NADIE LE GUSTA RECIBIR ÓRDENES

Hace poco tuve el placer de cenar con la señorita Ida Tarbell, la decana de los biógrafos estadounidenses. Cuando le conté que estaba escribiendo este libro, empezamos a hablar de ese tema tan importante de llevarse bien con la gente, y me dijo que, mientras escribía su biografía de Owen D. Young, entrevistó a un hombre que había compartido oficina con el señor Young durante tres años. Ese hombre afirmó que en todo ese tiempo nunca le había oído a Owen D. Young dar una orden directa a nadie. Siempre daba sugerencias, no órdenes.

Owen D. Young nunca decía, por ejemplo: «Haz esto o aquello» o «No hagas esto ni aquello». Decía: «Podrías considerar esto» o «¿Crees que eso funcionaría?». Con frecuencia, después de dictar una carta, preguntaba: «¿Qué te parece esto?». Al revisar una carta de uno de sus ayudantes, decía: «Quizá si la formuláramos así estaría mejor». Siempre le daba a la persona la oportunidad de hacer las cosas por sí misma; nunca les decía a sus ayudantes que hicieran las cosas; los dejaba hacerlas, los dejaba aprender de sus errores.

Una técnica así le facilita a uno corregir su error. Una técnica así preserva el orgullo de una persona y le da una sensación de importancia. Hace que uno quiera cooperar en lugar de rebelarse.

Para cambiar a la gente sin ofenderla ni despertar resentimiento, la regla 4 es: haga preguntas en lugar de dar órdenes directas.

DEJE QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PROPIO PRESTIGIOBokRobot · Page 175 / 230

DEJE QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PROPIO PRESTIGIO

Hace años, la General Electric Company se enfrentó a la delicada tarea de destituir a Charles Steinmetz como jefe de un departamento. Steinmetz, un genio de primerísima magnitud en lo que a electricidad se refiere, era un desastre como jefe del departamento de cálculo. Sin embargo, la compañía no se atrevía a ofenderlo. Era indispensable, y sumamente sensible. Así que le dieron un nuevo título. Lo nombraron Ingeniero Consultor de la General Electric Company —un nuevo título para el trabajo que ya estaba haciendo— y dejaron que otra persona dirigiera el departamento.

Steinmetz estaba feliz.

También lo estaban los directivos de la G. E. Habían maniobrado con suavidad a su estrella más temperamental, y lo habían hecho sin tormenta: dejándole salvar las apariencias.

¡Dejarle salvar las apariencias! ¡Qué importante es eso, qué vitalmente importante! ¡Y qué pocos de nosotros nos detenemos alguna vez a pensarlo! Arrollamos los sentimientos de los demás, saliéndonos con la nuestra, buscando defectos, lanzando amenazas, criticando a un niño o a un empleado delante de otros, ¡sin siquiera considerar el daño al orgullo de la otra persona! Mientras que unos minutos de reflexión, una o dos palabras consideradas, una comprensión genuina de la actitud del otro ayudarían tanto a aliviar el aguijón.

Recordemos eso la próxima vez que nos enfrentemos a la desagradable necesidad de despedir a un sirviente o a un empleado.

«Despedir empleados no es muy divertido. Que te despidan lo es aún menos». (Cito ahora de una carta que me escribió Marshall A. Granger, contador público certificado.) «Nuestro negocio es mayormente de temporada y, por lo tanto, tenemos que dejar ir a muchos hombres en marzo.

DEJE QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PROPIO PRESTIGIOBokRobot · Page 176 / 230

»Es un dicho en nuestra profesión que a nadie le gusta blandir el hacha. En consecuencia, se ha desarrollado la costumbre de despacharlo lo antes posible, y normalmente de la siguiente manera: «Siéntese, señor Smith. La temporada ha terminado y parece que no tenemos más encargos para usted. Por supuesto, usted ya sabía que lo habíamos contratado solo para la temporada alta, etc., etc.». El efecto en los hombres era de decepción y una sensación de haber sido «dejados en la estacada». La mayoría de ellos se dedicaban a la contabilidad de por vida y no guardaban ningún cariño especial hacia la empresa que los despedía con tanta frialdad.

«Hace poco decidí despedir a nuestros hombres extra con un poco más de tacto y consideración. Así que he llamado a cada uno solo después de pensar detenidamente en su trabajo durante el invierno. Y les he dicho algo así: “Señor Smith, ha hecho un gran trabajo (si es que lo ha hecho). Aquella vez que lo enviamos a Newark, tenía usted un encargo difícil. Estaba en una situación complicada, pero salió airado y con los honores bien altos, y queremos que sepa que la empresa está orgullosa de usted. Tiene madera: va a llegar lejos, dondequiera que trabaje. Esta empresa cree en usted y lo apoya, ¡y no queremos que lo olvide!”».

«Efecto: los hombres se van sintiéndose mucho mejor por haber sido despedidos. No se sienten “dejados en la estacada”. Saben que, si tuviéramos trabajo para ellos, los mantendríamos. Y cuando volvemos a necesitarlos, acuden a nosotros con un profundo afecto personal».

El difunto Dwight Morrow poseía una habilidad asombrosa para reconciliar a beligerantes que querían lanzarse al cuello unos de otros. ¿Cómo? Buscaba escrupulosamente lo que era correcto y justo en ambas partes —lo elogiaba, lo destacaba, lo sacaba cuidadosamente a la luz— y, fuera cual fuera el acuerdo, nunca ponía a nadie en el lugar del culpable.

Eso es lo que sabe todo árbitro: deja que los hombres salven las apariencias.

DEJE QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PROPIO PRESTIGIOBokRobot · Page 177 / 230

Los hombres realmente grandes, en todo el mundo, son demasiado grandes para perder el tiempo regodeándose en sus triunfos personales. Para ilustrarlo: en 1922, tras siglos de amarga hostilidad, los turcos decidieron expulsar para siempre a los griegos del territorio turco.

Mustapha Kemal pronunció un discurso napoleónico a sus soldados, diciendo: «Vuestra meta es el Mediterráneo», y dio comienzo una de las guerras más encarnizadas de la historia moderna. Los turcos vencieron; y cuando los dos generales griegos, Tricoupis y Dionis, se dirigieron al cuartel general de Kemal para rendirse, el pueblo turco invocó las maldiciones del cielo sobre sus enemigos vencidos.

Pero la actitud de Kemal estuvo libre de triunfalismo.

«Siéntense, señores», dijo, estrechándoles las manos. «Deben de estar cansados». Luego, tras comentar la campaña en detalle, suavizó el golpe de su derrota. «La guerra», dijo, como un soldado a otro, «es un juego en el que a veces los mejores hombres llevan la peor parte».

Incluso en el pleno apogeo de la victoria, Kemal recordó esta regla importante (la regla 5 para nosotros): deja que el otro salve las apariencias.

CÓMO INCENTIVAR A LOS HOMBRES HACIA EL ÉXITOBokRobot · Page 178 / 230

CÓMO INCENTIVAR A LOS HOMBRES HACIA EL ÉXITO

Conocí a Pete Barlow. Pete tenía un número con perros y se pasaba la vida de gira con circos y espectáculos de vodevil. Me encantaba ver a Pete entrenar perros nuevos para su número. Me di cuenta de que, en el momento en que un perro mostraba la más mínima mejora, Pete lo acariciaba, lo elogiaba, le daba carne y armaba un gran alboroto por ello.

Eso no es nada nuevo. Los adiestradores de animales llevan siglos usando esa misma técnica.

¿Por qué, me pregunto, no usamos el mismo sentido común cuando intentamos cambiar a las personas que cuando intentamos cambiar a los perros? ¿Por qué no usamos carne en lugar del látigo? ¿Por qué no usamos el elogio en lugar la condena? Elogiemos hasta la más mínima mejora. Eso inspira al otro a seguir mejorando.

El director de prisión Lewis E. Lawes ha descubierto que elogiar la más mínima mejora vale la pena, incluso con hombres endurecidos por el crimen en Sing Sing. «He descubierto», dijo el director Lawes en una carta que recibí mientras escribía este capítulo, «que expresar el debido reconocimiento por los esfuerzos de los reclusos da mejores resultados para lograr su cooperación y favorecer su rehabilitación final que la crítica dura y la condena por sus faltas».

Nunca me han encarcelado en Sing Sing —al menos, todavía no—, pero puedo mirar atrás en mi propia vida y ver dónde unas pocas palabras de elogio cambiaron radicalmente todo mi futuro. ¿No puedes decir lo mismo de tu vida? La historia está llena de ejemplos asombrosos del puro hechizo del elogio.

Por ejemplo, hace medio siglo, un niño de diez años trabajaba en una fábrica de Nápoles. Ansiaba ser cantante, pero su primer profesor lo desanimó. «No sabes cantar», le dijo. «No tienes voz en absoluto. Suena como el viento en las contraventanas».

Pero su madre, una humilde campesina, lo abrazó y lo elogió y le dijo que sabía que podía cantar, que ya notaba una mejoría, y andaba descalza para ahorrar dinero y pagarle las clases de música. El elogio y el aliento de aquella madre campesina cambiaron la vida de ese muchacho. Quizá hayan oído hablar de él. Se llamaba Caruso.

CÓMO INCENTIVAR A LOS HOMBRES HACIA EL ÉXITOBokRobot · Page 179 / 230

Hace años, un joven en Londres aspiraba a ser escritor. Pero todo parecía estar en su contra. Nunca había podido ir a la escuela más de cuatro años. A su padre lo habían metido en la cárcel porque no podía pagar sus deudas, y este joven conocía a menudo los punzadas del hambre. Finalmente, consiguió un trabajo pegando etiquetas en botellas de betún en un almacén infestado de ratas; y por la noche dormía en una lúgubre habitación del ático con otros dos chicos, golfillos de los barrios bajos de Londres. Tenía tan poca confianza en su capacidad para escribir que se escabulló y envió su primer manuscrito por correo en plena noche para que nadie se riera de él. Una y otra vez le rechazaron sus relatos. Finalmente llegó el gran día en que aceptaron uno. Cierto, no le pagaron ni un chelín por él, pero un editor lo había elogiado. Un editor le había dado reconocimiento.

Se emocionó tanto que vagó sin rumbo por las calles con lágrimas rodándole por las mejillas.

El elogio, el reconocimiento que recibió al ver publicado un relato, cambiaron toda su carrera, pues de no haber sido por ese aliento, podría haber pasado toda su vida trabajando en fábricas infestadas de ratas. Quizá también hayan oído hablar de ese chico. Se llamaba Charles Dickens.

Medio siglo atrás, otro chico en Londres trabajaba como dependiente en una tienda de telas. Tenía que levantarse a las cinco, barrer la tienda y sudar la gota gorda catorce horas al día. Era pura rutina agotadora y la despreciaba. Al cabo de dos años, ya no lo soportaba más, así que una mañana se levantó y, sin esperar el desayuno, recorrió quince millas a pie para hablar con su madre, que trabajaba como ama de llaves.

Estaba desesperado. Le rogó. Lloró. Juró que se mataría si tenía que seguir en la tienda ni un día más. Luego le escribió una carta larga y patética a su viejo maestro de escuela, declarando que tenía el corazón roto, que ya no quería vivir. Su viejo maestro le hizo un pequeño elogio y le aseguró que de verdad era muy inteligente y apto para cosas mejores, y le ofreció un trabajo como profesor.

CÓMO INCENTIVAR A LOS HOMBRES HACIA EL ÉXITOBokRobot · Page 180 / 230

Aquel elogio cambió el futuro de ese chico y dejó una huella duradera en la historia de la literatura inglesa. Porque ese chico ha escrito desde entonces setenta y siete libros y ha ganado más de un millón de dólares con su pluma. Probablemente lo hayas oído nombrar. Se llama H. G. Wells.

Allá por 1922, un joven vivía en California y le costaba mucho mantener a su esposa. Cantaba en el coro de una iglesia los domingos y de vez en cuando juntaba cinco dólares cantando "Oh Promise Me" en alguna boda. Estaba tan tieso que no podía vivir en el pueblo, así que alquiló una casa destartalada que estaba en medio de un viñedo. Le costaba solo 12,50 dólares al mes; pero, por bajo que fuera el alquiler, no podía pagarlo, y se atrasó diez meses. Trabajó en el viñedo recogiendo uvas para pagar el alquiler. Me contó que hubo épocas en las que no tenía prácticamente nada más que comer aparte de uvas. Estaba tan desanimado que estaba a punto de renunciar a su carrera como cantante para dedicarse a vender camiones cuando Rupert Hughes lo elogió. Rupert Hughes le dijo: «Tienes madera de gran voz. Deberías estudiar en Nueva York».

Aquel joven me contó hace poco que ese pequeño elogio, ese leve estímulo, resultó ser el punto de inflexión en su carrera, pues lo inspiró a pedir prestados 2500 dólares y marcharse al Este. Puede que también hayas oído hablar de él. Se llama Lawrence Tibbett.

Hablando de cambiar a las personas. Si tú y yo inspiramos a las personas con las que entramos en contacto para que tomen conciencia de los tesoros ocultos que poseen, podemos hacer mucho más que cambiar a las personas. Podemos transformarlas literalmente.

¿Exageración? Entonces escucha estas sabias palabras del difunto profesor William James, de Harvard, quizá el psicólogo y filósofo más distinguido que ha producido Estados Unidos: «Comparados con lo que deberíamos ser, solo estamos medio despiertos. Estamos utilizando únicamente una pequeña parte de nuestros recursos físicos y mentales. Dicho en términos generales, el individuo humano vive, por tanto, muy por debajo de sus límites. Posee poderes de muy diversos tipos que habitualmente no utiliza».

CÓMO INCENTIVAR A LOS HOMBRES HACIA EL ÉXITOBokRobot · Page 181 / 230

Sí, tú que lees estas líneas posees poderes de muy diversos tipos que habitualmente no utilizas; y uno de esos poderes que probablemente no estás aprovechando al máximo es tu capacidad mágica de elogiar a las personas e inspirarles la conciencia de sus posibilidades latentes.

Así que, para cambiar a las personas sin ofenderlas ni despertar resentimiento, la regla 6 es: Elogia la más mínima mejora y elogia cada mejora. Sé «cordial en tu aprobación y pródigo en tu elogio».

PONLE UN BUEN NOMBRE AL PERROBokRobot · Page 182 / 230

PONLE UN BUEN NOMBRE AL PERRO

Una amiga mía, la señora de Ernest Gent, de 175 Brewster Road, Scarsdale, Nueva York, contrató a una criada y le dijo que se presentara a trabajar el lunes siguiente. Mientras tanto, la señora Gent llamó por teléfono a una mujer que había empleado antes a esa chica.

No todo iba bien. Cuando la chica llegó para empezar a trabajar, la señora Gent le dijo: «Nellie, el otro día llamé por teléfono a una mujer para la que trabajaste. Dijo que eras honrada y fiable, buena cocinera y buena cuidando a los niños. Pero también dijo que eras descuidada y que nunca mantenías la casa limpia. Ahora creo que mentía. Vistes con esmero. Cualquiera puede verlo. Y apuesto a que mantienes la casa tan ordenada y limpia como tu persona. Tú y yo nos vamos a llevar bien».

Y así fue. Nellie tenía una reputación que estar a la altura; y créeme que estuvo a la altura. Mantenía la casa reluciente. Con gusto habría fregado y quitado el polvo una hora más al día antes que ser infiel al ideal que la señora Gent tenía de ella.

«Al hombre medio», dijo Samuel Vauclain, presidente de Baldwin Locomotive Works, «se le puede guiar con facilidad si cuentas con su respeto y si le demuestras que lo respetas por algún tipo de habilidad».

En resumen, si quieres mejorar a una persona en algún aspecto, actúa como si ese rasgo en particular ya fuera una de sus características más destacadas. Shakespeare dijo: «Asume una virtud si no la tienes». Y bien podría ser conveniente asumir y declarar abiertamente que la otra parte tiene la virtud que quieres que desarrolle. Dale una buena reputación que estar a la altura, y hará esfuerzos prodigiosos antes que verte desilusionado.

Georgette Leblanc, en su libro Souvenirs, My Life with Maeterlinck, describe la asombrosa transformación de una humilde Cenicienta belga.

«Una sirvienta del hotel vecino me traía la comida —escribe—. La llamaban “Marie la friegaplatos” porque había empezado su carrera como ayudante de cocina. Era una especie de monstruo: bizca, patizamba, pobre de carne y de espíritu.

»Un día, mientras sostenía mi plato de macarrones entre sus manos rojas, le dije sin rodeos: “Marie, no sabes qué tesoros llevas dentro”.

PONLE UN BUEN NOMBRE AL PERROBokRobot · Page 183 / 230

»Acostumbrada a contener sus emociones, Marie esperó unos momentos, sin atreverse a hacer el menor gesto por miedo a una catástrofe. Luego dejó el plato sobre la mesa, suspiró y dijo con ingenuidad: “Señora, jamás lo habría creído”. No dudó, no hizo preguntas. Sencillamente volvió a la cocina y repitió lo que yo le había dicho, y tal es la fuerza de la fe que nadie se burló de ella. A partir de ese día, se le concedió incluso cierta consideración. Pero el cambio más curioso de todos se produjo en la propia y humilde Marie. Al creer que era el tabernáculo de maravillas invisibles, empezó a cuidarse el rostro y el cuerpo con tanta esmero que su juventud hambrienta pareció florecer y ocultar discretamente su falta de belleza.

»Dos meses después, cuando yo me marchaba, me anunció su próxima boda con el sobrino del chef. “Voy a ser una señora”, dijo, y me dio las gracias. Una pequeña frase había cambiado toda su vida».

Georgette Leblanc le había dado a «Marie la friegaplatos» una reputación que estar a la altura —y esa reputación la transformó.

Henry Clay Risner utilizó la misma técnica cuando quiso influir en la conducta de los soldados estadounidenses en Francia. El general James G. Harbord, uno de los generales estadounidenses más populares, le había dicho a Risner que, en su opinión, los dos millones de soldados estadounidenses en Francia eran los hombres más limpios y más idealistas de los que había leído jamás o con los que había tenido contacto.

¿Elogio exagerado? Quizá. Pero veamos cómo lo utilizó Risner.

«Nunca dejaba de decirles a los soldados lo que había dicho el general —escribe Risner—. Ni por un momento me pregunté si era verdad o no, pero sabía que, aun cuando no lo fuera, el saber la opinión del general Harbord los inspiraría a esforzarse por alcanzar ese estándar.»

Hay un viejo refrán: «Ponle a un perro mala fama y bien puedes ahorcarlo». Pero dale buena fama, ¡y mira lo que pasa!

Casi todo el mundo —el rico, el pobre, el mendigo, el ladrón— está a la altura de la reputación de honestidad que se le atribuye.

PONLE UN BUEN NOMBRE AL PERROBokRobot · Page 184 / 230

«Si tienes que tratar con un estafador —dice el alcaide Lawes, de Sing Sing, y el alcaide debería saber de qué está hablando—, si tienes que tratar con un estafador, solo hay una forma posible de sacar ventaja de él: trátalo como si fuera un caballero honorable. Da por sentado que es una persona recta. Se sentirá tan halagado por ese trato que puede que responda a él y se enorgullezca de que alguien confíe en él.»

Eso es tan magnífico, tan significativo, que voy a repetirlo: «Si tienes que tratar con un estafador, solo hay una forma posible de sacar ventaja de él: trátalo como si fuera un caballero honorable. Da por sentado que es una persona recta. Se sentirá tan halagado por ese trato que puede que responda a él y se enorgullezca de que alguien confíe en él.»

Así que, si quieres influir en la conducta de un hombre sin despertar resentimiento ni ofenderlo, recuerda la regla 7: dale a un hombre una buena reputación que estar a la altura de.

HAZ QUE EL DEFECTO PAREZCA FÁCIL DE CORREGIRBokRobot · Page 185 / 230

HAZ QUE EL DEFECTO PAREZCA FÁCIL DE CORREGIR

Hace poco, un amigo mío soltero, de unos cuarenta años, se comprometió, y su prometida lo convenció de tomar unas clases de baile tardías. «Dios sabe que necesitaba clases de baile», confesó mientras me contaba la historia, «porque bailaba igual que cuando empecé hace veinte años. La primera profesora que contraté probablemente me dijo la verdad. Me dijo que lo hacía todo mal; que tendría que olvidarlo todo y empezar de cero. Pero eso me desanimó. No tenía ningún incentivo para seguir. Así que la dejé.

»La siguiente profesora quizá me estaba mintiendo, pero me gustó. Me dijo con toda naturalidad que mi baile quizá estaba un poco pasado de moda, pero que lo fundamental estaba bien, y me aseguró que no tendría ningún problema en aprender unos cuantos pasos nuevos. La primera profesora me había desanimado al insistir en mis errores. Esta nueva profesora hizo lo contrario. No dejaba de elogiar lo que hacía bien y minimizaba mis fallos. «Tienes un sentido natural del ritmo», me aseguró. «De verdad que has nacido para bailar». Ahora bien, mi sentido común me dice que siempre he sido y siempre seré un bailarín de cuarta; aun así, en el fondo de mi corazón, todavía me gusta pensar que quizá lo decía en serio. Claro que le pagaba por decirlo, pero ¿para qué sacar eso a colación?

»En cualquier caso, sé que bailo mejor de lo que lo haría si ella no me hubiera dicho que tengo un sentido natural del ritmo. Eso me animó. Eso me dio esperanzas. Eso hizo que quisiera mejorar».

Dile a un niño, a un marido o a un empleado que es estúpido o torpe en cierta cosa, que no tiene talento para ello y que lo está haciendo todo mal, y habrás destruido casi por completo su incentivo para intentar mejorar. En cambio, usa la técnica opuesta: sé generoso con el estímulo; haz que la cosa parezca fácil de hacer; hazle saber al otro que tienes fe en su capacidad para lograrlo, que tiene un don aún sin desarrollar para ello, y practicará hasta que amanezca por la ventana con tal de sobresalir.

HAZ QUE EL DEFECTO PAREZCA FÁCIL DE CORREGIRBokRobot · Page 186 / 230

Esa es la técnica que utiliza Lowell Thomas; y créeme, es un artista soberbio en las relaciones humanas. Te levanta el ánimo. Te da confianza. Te inspira valor y fe. Por ejemplo, hace poco pasé el fin de semana con el señor y la señora Thomas; y el sábado por la noche me invitaron a participar en una partida amistosa de bridge frente a un fuego crepitante. ¿Bridge? ¿Yo? ¡Oh, no! ¡No! ¡No! Yo no. No sabía nada de eso. El juego siempre había sido un misterio insondable para mí. ¡No! ¡No! ¡Imposible!

«Vamos, Dale, no tiene ningún misterio», respondió Lowell. «Lo único que hace falta para el bridge es memoria y criterio. Una vez escribiste un capítulo sobre la memoria. El bridge será pan comido para ti. Es justo lo tuyo».

Y dicho y hecho, casi antes de que me diera cuenta de lo que estaba haciendo, me encontré por primera vez ante una mesa de bridge. Todo porque me dijeron que tenía un don natural para ello y porque hicieron que el juego pareciera fácil.

Hablando de bridge, me viene a la mente Ely Culbertson. El nombre de Culbertson es conocido en todo lugar donde se juega al bridge; sus libros sobre el bridge se han traducido a una docena de idiomas y se han vendido un millón de ejemplares. Sin embargo, me dijo que nunca habría hecho del juego una profesión si una joven no le hubiera asegurado que tenía talento para ello.

Cuando llegó a América en 1922, intentó conseguir un trabajo enseñando filosofía y sociología, pero no lo consiguió. Luego probó a vender carbón, y fracasó en eso.

Después probó a vender café, y también fracasó en eso.

En aquellos días nunca se le ocurrió enseñar bridge. No solo era un mal jugador de cartas, sino que además era muy terco. Hacía tantas preguntas y sometía las partidas a tantos análisis posteriores que nadie quería jugar con él.

Entonces conoció a una guapa profesora de bridge, Josephine Dillon, se enamoró y se casó con ella. Ella se fijó en lo cuidadosamente que analizaba sus cartas y lo convenció de que era un genio en potencia en la mesa de juego. Fue ese estímulo, y solo ese, me dijo Culbertson, lo que lo llevó a hacer del bridge una profesión.

HAZ QUE EL DEFECTO PAREZCA FÁCIL DE CORREGIRBokRobot · Page 187 / 230

Así que, si quieres cambiar a las personas sin ofenderlas ni despertar resentimiento, la regla 8 es: Usa el estímulo. Haz que el defecto que quieres corregir parezca fácil de corregir; haz que lo que quieres que la otra persona haga parezca fácil de hacer.

CÓMO HACER QUE LA GENTE SE ALEGRE DE HACER LO QUE TÚ QUIERESBokRobot · Page 188 / 230

CÓMO HACER QUE LA GENTE SE ALEGRE DE HACER LO QUE TÚ QUIERES

En 1915, Estados Unidos quedó consternado. Durante más de un año, las naciones de Europa se habían estado masacrando unas a otras a una escala jamás soñada en todos los sangrientos anales de la humanidad. ¿Se podría lograr la paz? Nadie lo sabía. Pero Woodrow Wilson estaba decidido a intentarlo. Enviaría a un representante personal, un emisario de paz, para aconsejar a los señores de la guerra de Europa.

William Jennings Bryan, secretario de Estado, defensor de la paz, ansiaba ir. Veía la oportunidad de prestar un gran servicio y hacer inmortal su nombre. Pero Wilson nombró a otro hombre, su amigo íntimo, el coronel House; y fue tarea espinosa de House darle a Bryan la desagradable noticia sin ofenderlo.

"Bryan se mostró claramente decepcionado cuando supo que yo iría a Europa como emisario de paz", registra el coronel House en su diario. "Dijo que él había planeado hacerlo personalmente... Le respondí que el presidente pensaba que sería imprudente que alguien lo hiciera oficialmente, y que su viaje atraería muchísima atención y la gente se preguntaría por qué estaba allí..."

Ya ven la insinuación. House prácticamente le dice a Bryan que es demasiado importante para el puesto, y Bryan queda satisfecho.

El coronel House, hábil y experto en las mañas del mundo, seguía una de las reglas importantes de las relaciones humanas: haga siempre que el otro hombre se sienta feliz de hacer lo que usted le sugiere.

Woodrow Wilson siguió esa política incluso cuando invitó a William Gibbs McAdoo a formar parte de su gabinete. Era el mayor honor que podía conferir a alguien, y sin embargo Wilson lo hizo de tal manera que el otro hombre se sintiera doblemente importante. Esta es la historia en palabras del propio McAdoo: «Él [Wilson] dijo que estaba formando su gabinete y que le complacería mucho que yo aceptara un puesto en él como secretario del Tesoro. Tenía una forma encantadora de plantear las cosas; daba la impresión de que, al aceptar este gran honor, le estaría haciendo un favor».

CÓMO HACER QUE LA GENTE SE ALEGRE DE HACER LO QUE TÚ QUIERESBokRobot · Page 189 / 230

Lamentablemente, Wilson no siempre empleaba tanta delicadeza. Si lo hubiera hecho, la historia podría haber sido distinta. Por ejemplo, Wilson no logró que el Senado y el Partido Republicano vieran con buenos ojos la entrada de Estados Unidos en la Liga de las Naciones. Wilson se negó a llevar consigo a la conferencia de paz a Elihu Root, a Hughes, a Henry Cabot Lodge ni a ningún otro republicano destacado. En su lugar, llevó a hombres desconocidos de su propio partido. Desairó a los republicanos, se negó a permitirles sentir que la Liga era una idea suya tanto como de él, se negó a dejarles meter mano en el asunto; y, como resultado de este trato tan poco diplomático de las relaciones humanas, Wilson arruinó su propia carrera, minó su salud, acortó su vida, hizo que Estados Unidos quedara fuera de la Liga y alteró la historia del mundo.

La famosa editorial Doubleday Page siempre seguía esta regla: lograr que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que uno le sugiere. Esta empresa era tan experta en ello que O. Henry declaró que Doubleday Page podía rechazar uno de sus relatos y hacerlo con tal amabilidad, tal aprecio, que él se sentía mejor cuando Doubleday rechazaba un relato que cuando otro editor lo aceptaba.

Conozco a un hombre que tiene que rechazar muchas invitaciones para dar conferencias, invitaciones que le hacen sus amigos, invitaciones que vienen de personas con las que tiene obligaciones; y, sin embargo, lo hace con tanta habilidad que la otra persona queda al menos satisfecha con su negativa. ¿Cómo lo hace? No limitándose a hablar del hecho de que está demasiado ocupado y demasiado esto y demasiado aquello. No, después de expresar su agradecimiento por la invitación y lamentar no poder aceptarla, sugiere un orador sustituto. En otras palabras, no le da a la otra persona tiempo para sentirse desdichada por el rechazo. De inmediato la pone a pensar en algún otro orador que pueda conseguir.

CÓMO HACER QUE LA GENTE SE ALEGRE DE HACER LO QUE TÚ QUIERESBokRobot · Page 190 / 230

«¿Por qué no llama a mi amigo Cleveland Rodgers, el editor del Brooklyn Eagle, para que hable en su lugar?», sugerirá. «¿O ha pensado en probar con Guy Hickok? Vivió quince años en París y tiene un montón de historias asombrosas que contar sobre sus experiencias como corresponsal en Europa. ¿O por qué no llama a Livingston Longfellow? Tiene unas magníficas películas de caza mayor en la India».

J. A. Want, director de la J. A. Want Organization, una de las mayores imprentas de cartas Hooven y fotooffset de Nueva York, se vio ante la necesidad de cambiar la actitud y las exigencias de un mecánico sin despertar resentimiento. El trabajo de este mecánico consistía en mantener decenas de máquinas de escribir y otras máquinas sometidas a un duro uso funcionando sin problemas día y noche. Siempre se quejaba de que las horas eran demasiado largas, de que había demasiado trabajo, de que necesitaba un ayudante.

J. A. Want no le dio un ayudante, no le dio horas más cortas ni menos trabajo, y aun así hizo feliz al mecánico. ¿Cómo? Le dieron a este mecánico una oficina privada. Su nombre aparecía en la puerta y, con él, su título: «Jefe del Departamento de Servicio».

Ya no era un técnico de reparaciones al que cualquiera podía dar órdenes. Ahora era el jefe de un departamento. Tenía dignidad, reconocimiento, una sensación de importancia. Trabajaba feliz y sin quejarse.

¿Infantil? Tal vez. Pero eso es lo que le dijeron a Napoleón cuando creó la Legión de Honor y repartió 1.500 cruces entre sus soldados, nombró a dieciocho de sus generales «Mariscales de Francia» y llamó a sus tropas el «Gran Ejército». Criticaron a Napoleón por dar «juguetes» a veteranos curtidos en la guerra, y Napoleón respondió: «A los hombres se los gobierna con juguetes».

CÓMO HACER QUE LA GENTE SE ALEGRE DE HACER LO QUE TÚ QUIERESBokRobot · Page 191 / 230

Esta técnica de dar títulos y autoridad le funcionó a Napoleón y también le funcionará a usted. Por ejemplo, a una amiga mía, la señora Gent, de Scarsdale, Nueva York, a quien ya he mencionado, le molestaban los chicos que cruzaban corriendo su jardín y lo destrozaban. Probó a criticarlos. Probó a persuadirlos con buenas palabras. Ninguna de las dos cosas funcionó. Entonces probó a darle al peor de la pandilla un título y una sensación de autoridad. Lo nombró su «detective» y lo puso al mando de mantener a todos los intrusos fuera de su jardín. Eso resolvió su problema. Su «detective» hizo una hoguera en el patio trasero, calentó un hierro al rojo vivo y amenazó con quemar a cualquier chico que pisara el jardín.

Así es la naturaleza humana.

Por lo tanto, SI QUIERE CAMBIAR A LA GENTE SIN PROVOCAR RESENTIMIENTO NI OFENDER, LA REGLA 9 ES: Haga que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que usted le sugiere.

En resumen

NUEVE MANERAS DE CAMBIAR A LA GENTE SIN OFENDER NI PROVOCAR RESENTIMIENTOBokRobot · Page 192 / 230

NUEVE MANERAS DE CAMBIAR A LA GENTE SIN OFENDER NI PROVOCAR RESENTIMIENTO

Regla 1: Empiece con elogios y aprecio sincero.

Regla 2: Llame la atención sobre los errores de la gente de forma indirecta.

Regla 3: Hable de sus propios errores antes de criticar a la otra persona.

Regla 4: Haga preguntas en lugar de dar órdenes directas.

Regla 5: Deje que la otra persona salve su cara.

Regla 6: Elogie la más mínima mejora y elogie cada mejora. Sea «cordial en su aprobación y pródigo en sus elogios».

Regla 7: Dé a la otra persona una buena reputación que esté a la altura.

Regla 8: Use el estímulo. Haga que el fallo parezca fácil de corregir.

Regla 9: Haga que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que usted le sugiere.

Parte CincoBokRobot · Page 193 / 230

Parte Cinco

Cartas que produjeron resultados milagrosos. Seguro que ya sé lo que estás pensando. Probablemente te estés diciendo algo así: «¡"Cartas que produjeron resultados milagrosos"! ¡Qué absurdo! ¡Huele a publicidad de medicamentos patentados!».

Si eso es lo que piensas, no te culpo. Probablemente yo habría pensado lo mismo si hace quince años me hubiera topado con un libro como este. ¿Que soy escéptico? Pues bien, me gusta la gente escéptica. Pasé los primeros veinte años de mi vida en Misuri, y me gusta la gente a la que hay que demostrarle las cosas. Casi todo el progreso que ha habido en el pensamiento humano lo han hecho los Tomases incrédulos, los que preguntan, los que cuestionan, los que dicen «enséñamelo».

Seamos sinceros. ¿Es exacto el título «Cartas que produjeron resultados milagrosos»? No, para ser franco contigo, no lo es. La verdad es que es un eufemismo deliberado. Algunas de las cartas reproducidas en este capítulo cosecharon resultados que se calificaron como dos veces mejores que un milagro. ¿Calificados por quién? Por Ken R. Dyke, uno de los promotores de ventas más conocidos de Estados Unidos, antiguo gerente de promoción de ventas de Johns-Manville y actual gerente de publicidad de Colgate-Palmolive Peet Company y presidente del consejo de administración de la Asociación Nacional de Anunciantes.

El señor Dyke dice que las cartas que solía enviar, en las que pedía información a los distribuidores, rara vez le daban más de un 5 a un 8 por ciento de respuestas. Dijo que habría considerado un 15 por ciento de respuestas como algo realmente extraordinario, y me comentó que, si sus respuestas hubieran llegado alguna vez al 20 por ciento, lo habría considerado nada menos que un milagro. Pero una de las cartas del señor Dyke, impresa en este capítulo, alcanzó el 42 1/2 por ciento; en otras palabras, esa carta fue dos veces mejor que un milagro. Eso no es para tomárselo a risa. Y esta carta no fue una casualidad, un golpe de suerte ni un accidente. Se obtuvieron resultados similares con decenas de otras cartas.

Parte CincoBokRobot · Page 194 / 230

¿Cómo lo hizo? He aquí la explicación en palabras del propio Ken Dyke: «Este asombroso aumento de la eficacia de las cartas se produjo inmediatamente después de que asistiera al curso del señor Carnegie sobre “Hablar con eficacia y relaciones humanas”. Me di cuenta de que el enfoque que había utilizado antes estaba completamente equivocado. Traté de aplicar los principios que se enseñan en este libro, y dieron como resultado un aumento de entre el 500 y el 800 por ciento en la eficacia de mis cartas en las que solicitaba información».

Aquí está la carta. Complace al otro pidiéndole que le haga al autor un pequeño favor, un favor que le hace sentirse importante. Mis propios comentarios sobre la carta aparecen entre paréntesis.

Sr. John Blank, Blankville, Arizona.

Estimado señor Blank: Me pregunto si le importaría ayudarme a salir de una pequeña dificultad.

(Pongamos la situación en claro. Imaginemos a un comerciante de madera de Arizona que recibe una carta de un ejecutivo de la Johns-Manville Company; y en la primera línea de esta carta, este alto ejecutivo de Nueva York le pide al otro que le ayude a salir de una dificultad. Me imagino al comerciante de Arizona diciéndose algo así: «Bueno, si este tipo de Nueva York está en apuros, sin duda ha acudido a la persona adecuada. Yo siempre procuro ser generoso y ayudar a la gente. ¡Veamos qué le pasa!»)

El año pasado logré convencer a nuestra empresa de que lo que más necesitaban nuestros distribuidores para ayudar a aumentar sus ventas de retejado era una campaña de correo directo durante todo el año pagada íntegramente por Johns-Manville.

(El distribuidor de Arizona probablemente dice: «Naturalmente, deberían pagarla. Ya se están quedando con la mayor parte de las ganancias. Están ganando millones mientras a mí me cuesta pagar el alquiler... Ahora, ¿en qué lío anda metido este hombre?

Parte CincoBokRobot · Page 195 / 230

Hace poco envié un cuestionario por correo a los 1.600 distribuidores que habían utilizado el plan y, la verdad, me alegraron mucho las cientos de respuestas que demostraban que valoraban esta forma de colaboración y la consideraban muy útil. Gracias a eso, acabamos de lanzar nuestro nuevo plan de correo directo, que sé que le gustará aún más. Pero esta mañana nuestro presidente habló conmigo sobre mi informe del plan del año pasado y, como hacen los presidentes, me preguntó cuánto negocio podía atribuirle. Lógicamente, tengo que acudir a usted para que me ayude a responderle.

(Es una buena frase: «tengo que acudir a usted para que me ayude a responderle». El pez gordo de Nueva York está diciendo la verdad, y le está dando al distribuidor de Johns-Manville en Arizona un reconocimiento honesto y sincero. Fíjese en que Ken Dyke no pierde el tiempo hablando de lo importante que es su empresa. En lugar de eso, le muestra de inmediato al otro cuánto depende de él. Ken Dyke admite que ni siquiera puede hacerle un informe al presidente de Johns-Manville sin la ayuda del distribuidor. Naturalmente, al distribuidor de Arizona, como es humano, le gusta ese tipo de conversación.)

Lo que me gustaría que hiciera es lo siguiente: (1) decirme, en la postal adjunta, cuántos trabajos de instalación y reinstalación de tejados cree que le ayudó a conseguir el plan de correo directo del año pasado, y (2) darme, con la mayor aproximación posible, su valor total estimado en dólares y centavos (basado en el costo total de los trabajos realizados). Si lo hace, se lo agradeceré enormemente y le doy las gracias por su amabilidad al darme esta información.

Atentamente, Ken R. Dyke, gerente de promoción de ventas.

(Fíjese cómo, en el último párrafo, susurra «yo» y grita «usted». Fíjese en lo generoso que es con sus elogios: «sin duda sabrá apreciar», «se lo agradezco», «su amabilidad».)

Una carta sencilla, ¿verdad? Pero obtuvo «milagros» al pedirle a la otra persona un pequeño favor cuya realización le dio una sensación de importancia. Esa psicología funciona, tanto si vende tejados de amianto como si recorre Europa en un Ford.

Parte CincoBokRobot · Page 196 / 230

Para ilustrarlo. Homer Cray y yo perdimos el camino una vez mientras viajábamos en coche por el interior de Francia. Deteniendo nuestro viejo Modelo T, preguntamos a un grupo de campesinos cómo podíamos llegar al siguiente pueblo grande. El efecto de la pregunta fue eléctrico. Estos campesinos, que llevaban zuecos de madera, consideraban ricos a todos los estadounidenses. Y los automóviles eran escasos en aquellas regiones, extremadamente escasos. ¡Estadounidenses recorriendo Francia en coche! Sin duda debíamos de ser millonarios. Quizá primos de Henry Ford. Pero ellos sabían algo que nosotros no sabíamos. Nosotros teníamos más dinero que ellos; pero tuvimos que acudir a ellos con el sombrero en la mano para averiguar cómo llegar al siguiente pueblo. Y eso les dio una sensación de importancia. Todos empezaron a hablar a la vez. Un tipo, entusiasmado ante aquella oportunidad excepcional, ordenó a los demás que se callaran.

Quería disfrutar él solo de la emoción de indicarnos el camino.

Pruebe esto usted mismo. La próxima vez que esté en una ciudad desconocida, pare a alguien que esté por debajo de usted en la escala económica y social y dígale: «Me preguntaba si le importaría ayudarme a salir de una pequeña dificultad. ¿Podría decirme, por favor, cómo llegar a tal y tal sitio?».

Parte CincoBokRobot · Page 197 / 230

Benjamin Franklin utilizó esta técnica para convertir a un enemigo mordaz en un amigo de por vida. Franklin, un joven en aquel entonces, tenía todos sus ahorros invertidos en un pequeño negocio de imprenta. Logró que lo eligieran secretario de la Asamblea General de Filadelfia. Ese puesto le daba el trabajo de realizar las impresiones oficiales. Había buenas ganancias en ese trabajo, y Ben estaba ansioso por conservarlo. Pero se avecinaba una amenaza. Uno de los hombres más ricos y capaces de la Asamblea detestaba amargamente a Franklin. No solo detestaba a Franklin, sino que lo denunció en un discurso público. Eso era peligroso, muy peligroso. Así que Franklin se propuso hacer que el hombre lo apreciara. ¿Pero cómo? Ese era el problema. ¿Haciéndole un favor a su enemigo? No, eso habría despertado sus sospechas, quizá su desprecio. Franklin era demasiado sabio, demasiado hábil para caer en esa trampa. Así que hizo justo lo contrario.

Le pidió a su enemigo que le hiciera un favor. Franklin no pidió un préstamo de diez dólares. ¡No! ¡No! Franklin pidió un favor que complaciera al otro hombre: un favor que halagara su vanidad, un favor que le diera reconocimiento, un favor que expresara sutilmente la admiración de Franklin por su conocimiento y sus logros.

Aquí está el resto de la historia en palabras del propio Franklin: «Habiendo oído que tenía en su biblioteca cierto libro muy raro y curioso, le escribí una nota en la que expresaba mi deseo de hojear ese libro y le pedía que me hiciera el favor de prestármelo por unos días. Me lo envió de inmediato, y se lo devolví al cabo de aproximadamente una semana con otra nota en la que expresaba vivamente mi reconocimiento por el favor. Cuando volvimos a encontrarnos en el Parlamento, se dirigió a mí (algo que nunca antes había hecho) y con gran cortesía; y desde entonces siempre se mostró dispuesto a servirme en toda ocasión, de modo que nos hicimos grandes amigos y nuestra amistad se mantuvo hasta su muerte».

Ben Franklin lleva más de ciento cincuenta años muerto, pero la psicología que utilizó, la psicología de pedirle al otro que te haga un favor, sigue avanzando sin detenerse.

Parte CincoBokRobot · Page 198 / 230

Por ejemplo, la empleó con un éxito notable uno de mis alumnos, Albert B. Amsel. Durante años, el señor Amsel, vendedor de materiales de fontanería y calefacción, había intentado conseguir la clientela de cierto fontanero de Brooklyn. El negocio de este fontanero era excepcionalmente grande y su crédito, inusualmente bueno. Pero Amsel estaba derrotado de antemano. El fontanero era uno de esos individuos desconcertantes que se enorgullecen de ser rudos, duros y desagradables. Sentado detrás de su escritorio con un gran puro ladeado en la comisura de la boca, le gruñía a Amsel cada vez que este abría la puerta: «¡Hoy no necesito nada! ¡No me hagas perder el tiempo a mí ni a ti! ¡Sigue tu camino!».

Entonces, un día, el señor Amsel probó una nueva técnica, una técnica que abrió la cuenta de par en par, le hizo un amigo y le trajo muchos y buenos pedidos. La empresa de Amsel estaba negociando la compra de una nueva sucursal en Queens Village, en Long Island. Era un barrio que el fontanero conocía bien, y donde hacía muchos negocios. Así que esta vez, cuando el señor Amsel llamó, dijo: «Señor C——, hoy no vengo a venderle nada. Tengo que pedirle un favor, si es tan amable. ¿Puede concederme solo un minuto de su tiempo?».

—Esto… bueno —dijo el fontanero, moviendo el cigarro—. ¿Qué tiene en mente? Dispare.

—Mi empresa está pensando en abrir una sucursal en Queens Village —dijo el señor Amsel—. Usted conoce esa zona tan bien como cualquiera que viva allí. Así que he venido a preguntarle qué le parece. ¿Es una buena idea o no?

¡Aquí había una situación nueva! Durante años, este fontanero había obtenido su sensación de importancia gruñendo a los vendedores y ordenándoles que se largaran. Pero aquí había un vendedor suplicándole consejo; sí, un vendedor de una gran empresa que quería su opinión sobre lo que debían hacer.

Parte CincoBokRobot · Page 199 / 230

—Siéntese —dijo, acercándole una silla. Y durante la hora siguiente, se explayó sobre las peculiaridades, ventajas y virtudes del mercado de la fontanería en Queens Village. No solo aprobó la ubicación de la tienda, sino que puso su intelecto a trazar un plan de acción completo para la compra del local, el surtido de existencias y la apertura del negocio. Obtuvo una sensación de importancia al decirle a una empresa mayorista de fontanería cómo llevar su negocio. A partir de ahí, se extendió a terrenos personales. Se volvió amistoso y le contó al señor Amsel sus íntimas dificultades domésticas y sus guerras conyugales.

—Cuando me fui aquella noche —dice el señor Amsel—, no solo llevaba en el bolsillo un gran pedido inicial de equipos, sino que había sentado las bases de una sólida amistad comercial. Ahora juego al golf con este tipo que antes me ladraba y me gruñía. Este cambio en su actitud se produjo porque le pedí un pequeño favor que le hizo sentirse importante.

Examinemos otra de las cartas de Ken Dyke y fijémonos de nuevo en la habilidad con que aplica esta psicología del «hágame un favor». Hace unos años, al señor Dyke le angustiaba no conseguir que empresarios, contratistas y arquitectos respondieran a sus cartas en las que solicitaba información. Por aquel entonces, rara vez obtenía más de un 1 por ciento de respuestas a sus cartas dirigidas a arquitectos e ingenieros. Un 2 por ciento le habría parecido muy bueno, y un 3 por ciento, excelente. ¿Y un 10 por ciento? Vamos, un 10 por ciento se habría celebrado como un milagro. Pero la carta que viene a continuación logró casi un 50 por ciento... Cinco veces mejor que un milagro. ¡Y qué respuestas! ¡Cartas de dos y tres páginas! Cartas rebosantes de consejos amables y espíritu de colaboración.

Aquí está la carta. Observará que, en la psicología empleada —incluso en el fraseo en algunos lugares—, la carta es casi idéntica a la citada en la página 205. Mientras lee esta carta, lea entre líneas, intente analizar el sentimiento del hombre que la recibió. Descubra por qué produjo resultados cinco veces mejores que un milagro.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 200 / 230

JOHNS-MANVILLE

22 East 40th Street, Nueva York Sr. John Doe, 617 Doe Street, Doeville, N.J. Estimado Sr. Doe: Me pregunto si podría ayudarme a salir de una pequeña dificultad.

Hace aproximadamente un año convencí a nuestra empresa de que una de las cosas que más necesitaban los arquitectos era un catálogo que les contara todo sobre todos los materiales de construcción J-M y su papel en la reparación y remodelación de viviendas. El resultado fue el catálogo adjunto, el primero de su clase. Pero ahora nuestras existencias se están agotando, y cuando se lo mencioné a nuestro presidente, dijo (como suelen decir los presidentes) que no tendría inconveniente en sacar otra edición siempre que le proporcionara pruebas satisfactorias de que el catálogo había cumplido la función para la que fue concebido.

Naturalmente, tengo que recurrir a usted en busca de ayuda, y por eso me tomo la libertad de pedirle a usted y a otros cuarenta y nueve arquitectos de diversas partes del país que formen el jurado. Para que le resulte muy fácil, he escrito algunas preguntas sencillas al dorso de esta carta. Y, desde luego, lo consideraré un favor personal si marca las respuestas, añade los comentarios que desee y luego introduce esta carta en el sobre franqueado que se adjunta.

Huelga decir que esto no le obligará a nada, y ahora dejo en sus manos decidir si el catálogo debe suspenderse o reimprimirse con mejoras basadas en su experiencia y sus consejos.

En cualquier caso, tenga la seguridad de que agradeceré mucho su colaboración. ¡Gracias!

Atentamente, Ken R. Dyke, Gerente de Promoción de Ventas.

Otra advertencia. Sé por experiencia que algunos hombres, al leer esta carta, intentarán emplear la misma psicología de forma mecánica. Intentarán inflar el ego del otro hombre, no mediante un aprecio genuino y real, sino mediante la adulación y la falta de sinceridad. Y su técnica no funcionará.

Recuerda que todos anhelamos el aprecio y el reconocimiento, y haremos casi cualquier cosa por conseguirlos. Pero nadie quiere la falta de sinceridad. Nadie quiere la adulación.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 201 / 230

Permíteme que lo repita: los principios que se enseñan en este libro solo funcionarán si nacen del corazón. No estoy proponiendo un repertorio de trucos. Estoy hablando de una nueva forma de vida.

CÓMO CAVAR TU PROPIA TUMBA MATRIMONIAL DE LA FORMA MÁS RÁPIDA POSIBLE Hace setenta y cinco años, Napoleón III de Francia, sobrino de Napoleón Bonaparte, se enamoró de María Eugenia Ignacia Agustina de Montijo, condesa de Teba, la mujer más hermosa del mundo, y se casó con ella. Sus consejeros le señalaron que no era más que la hija de un conde español de poca importancia. Pero Napoleón replicó: «¿Y qué?». Su gracia, su juventud, su encanto y su belleza lo llenaban de una dicha divina. En un discurso lanzado desde el trono, desafió a toda una nación: «He preferido a una mujer a la que amo y respeto —proclamó— a una mujer que me es desconocida».

Napoleón y su novia tenían salud, riqueza, poder, fama, belleza, amor, adoración: todos los requisitos para un romance perfecto. Jamás brilló el sagrado fuego del matrimonio con una incandescencia más intensa.

Pero, ay, la llama sagrada pronto titubeó y la incandescencia se enfrió, y se convirtió en brasas. Napoleón podía convertir a Eugenia en emperatriz, pero nada en toda la bella Francia, ni el poder de su amor ni la majestad de su trono, podía impedir que ella lo fastidiara con sus reproches.

Acosada por los celos, devorada por la sospecha, desobedecía sus órdenes y le negaba incluso cualquier muestra de intimidad. Irrumpía en su despacho mientras él se ocupaba de los asuntos de Estado. Interrumpía sus conversaciones más importantes. Se negaba a dejarlo solo, siempre temiendo que pudiera estar relacionándose con otra mujer.

A menudo corría a casa de su hermana, quejándose de su marido, quejándose, llorando, insistiendo y amenazando. Abriéndose paso a la fuerza en su despacho, se le echaba encima y lo insultaba. Napoleón, dueño de una docena de palacios suntuosos, emperador de Francia, no encontraba un rincón donde pudiera sentirse dueño de sí mismo.

¿Y qué logró Eugenia con todo esto?

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 202 / 230

Aquí está la respuesta. Cito ahora del fascinante libro de E. A. Rheinhardt, Napoleón y Eugenia: La tragicomedia de un imperio: «Así fue como Napoleón con frecuencia se escabullía por una pequeña puerta lateral de noche, con un sombrero blando calado hasta los ojos, y, acompañado de uno de sus íntimos, se dirigía realmente a casa de alguna dama hermosa que lo esperaba, o bien deambulaba por la gran ciudad como antaño, recorriendo calles de ese tipo que un emperador apenas ve fuera de un cuento de hadas, y respirando la atmósfera de lo que pudo haber sido».

Eso es lo que logró Eugenia con sus insistencias. Cierto, se sentaba en el trono de Francia. Cierto, era la mujer más hermosa del mundo. Pero ni la realeza ni la belleza pueden mantener vivo el amor entre los vapores venenosos de las insistencias. Eugenia podría haber alzado la voz como el Job de antaño y haber gritado: «Lo que tanto temía ha venido sobre mí». ¿Sobre ella? Ella misma se lo buscó, pobre mujer, con sus celos y sus insistencias.

De todos los artilugios infalibles e infernales jamás inventados por todos los demonios del infierno para destruir el amor, las insistencias son el más mortífero. Nunca fallan. Como la mordedura de la cobra real, siempre destruyen, siempre matan.

La esposa del conde León Tolstói lo descubrió, cuando ya era demasiado tarde. Antes de morir, les confesó a sus hijas: «Yo fui la causa de la muerte de su padre». Sus hijas no respondieron. Las dos estaban llorando. Sabían que su madre decía la verdad. Sabían que lo había matado con sus quejas constantes, sus eternas críticas y sus eternos reproches.

Y, sin embargo, el conde Tolstói y su esposa deberían haber sido felices, sin lugar a dudas. Él fue uno de los novelistas más famosos de todos los tiempos. Dos de sus obras maestras, Guerra y paz y Anna Karenina, brillarán por siempre entre las glorias literarias de la tierra.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 203 / 230

Tolstói era tan famoso que sus admiradores lo seguían de día y de noche y tomaban taquigráficamente cada palabra que pronunciaba. Incluso si solo decía: «Creo que me voy a la cama», hasta palabras tan triviales como esas quedaban registradas; y ahora el Gobierno ruso está imprimiendo cada frase que él escribió; y el conjunto de sus escritos llenará cien volúmenes.

Además de la fama, Tolstói y su esposa tenían riqueza, posición social, hijos. Ningún matrimonio floreció jamás bajo cielos más apacibles. Al principio, su felicidad parecía demasiado perfecta, demasiado intensa para durar. Así que, arrodillados juntos, rogaron al Dios Todopoderoso que continuara el éxtasis que era suyo.

Entonces ocurrió algo asombroso. Tolstói fue cambiando poco a poco. Se convirtió en una persona totalmente distinta. Empezó a avergonzarse de los grandes libros que había escrito y, desde entonces, dedicó su vida a escribir panfletos que predicaban la paz y la abolición de la guerra y la pobreza.

Este hombre que en su juventud había confesado haber cometido todos los pecados imaginables —incluso el asesinato— intentó seguir al pie de la letra las enseñanzas de Jesús. Repartió todas sus tierras y vivió una vida de pobreza. Trabajó en el campo, cortando leña y aventando heno. Se hacía sus propios zapatos, barría su propia habitación, comía de un cuenco de madera y trataba de amar a sus enemigos.

La vida de León Tolstói fue una tragedia, y la causa de su tragedia fue su matrimonio. A su esposa le encantaba el lujo, pero a él no le importaba en absoluto. Ella ansiaba la fama y los aplausos de la sociedad, pero esas cosas no significaban nada para él. Anhelaba el dinero y las riquezas, pero él creía que la riqueza y la propiedad privada eran un pecado.

Durante años, ella lo fastidió, lo regañó y gritó porque él insistía en ceder gratuitamente el derecho a publicar sus libros sin cobrar regalías de ningún tipo. Ella quería el dinero que producirían esos libros.

Cuando él se le oponía, ella se entregaba a ataques de histeria, revolcándose por el suelo con un frasco de opio en los labios, jurando que se iba a matar y amenazando con saltar al pozo.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 204 / 230

Hay un episodio en sus vidas que, para mí, es una de las escenas más patéticas de la historia. Como ya he dicho, fueron dichosos y felices cuando se casaron; pero ahora, cuarenta y ocho años después, él apenas soportaba verla. A veces, al caer la tarde, esta esposa anciana y con el corazón destrozado, hambrienta de afecto, venía y se arrodillaba ante él y le rogaba que le leyera en voz alta los exquisitos pasajes de amor que él había escrito sobre ella en su diario cincuenta años antes. Y mientras él leía aquellos días hermosos y felices que ahora se habían ido para siempre, ambos lloraban. Qué distintas, qué radicalmente distintas eran las realidades de la vida de los sueños románticos que una vez habían soñado en el pasado remoto.

Finalmente, cuando tenía ochenta y dos años, Tolstói ya no pudo soportar la trágica infelicidad de su hogar, así que huyó de su esposa en una nevada noche de octubre de 1910 — huyó hacia el frío y la oscuridad, sin saber adónde iba.

Once días después, murió de neumonía en una estación de ferrocarril. Y su último deseo fue que no se le permitiera a ella entrar en su presencia.

Ese fue el precio que pagó la condesa Tolstói por sus reproches, sus quejas y su histeria.

El lector puede pensar que tenía mucho de qué quejarse. Concedido. Pero eso es irrelevante. La cuestión es: ¿le sirvió de algo quejarse, o hizo que un asunto malo empeorara infinitamente?

«Realmente creo que estaba loca». Eso es lo que la propia condesa Tolstói pensó al respecto — cuando ya era demasiado tarde.

La gran tragedia de la vida de Abraham Lincoln también fue su matrimonio. No su asesinato, que quede claro, sino su matrimonio. Cuando Booth disparó, Lincoln nunca se dio cuenta de que le habían disparado; pero cosechó casi a diario, durante veintitrés años, lo que Herndon, su socio de bufete, describió como «la amarga cosecha de la infelicidad conyugal». «¿Infelicidad conyugal?» Eso es decirlo suavemente. Durante casi un cuarto de siglo, la señora Lincoln le amargó la vida a fuerza de reproches y hostigamiento.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 205 / 230

Siempre se estaba quejando, siempre criticando a su marido; nada de él le parecía bien. Tenía los hombros encorvados, caminaba con torpeza y levantaba los pies de forma rígida, de arriba abajo, como un indio. Se quejaba de que él no tenía elasticidad en el paso ni gracia en el movimiento; e imitaba su forma de andar y le insistía para que caminara con las puntas de los pies hacia abajo, como le habían enseñado en el internado de Madame Mentelle en Lexington.

No le gustaba cómo sus enormes orejas sobresalían en ángulo recto de su cabeza. Incluso le dijo que su nariz no era recta, que su labio inferior sobresalía, que parecía tuberculoso, que sus pies y manos eran demasiado grandes, su cabeza demasiado pequeña.

Abraham Lincoln y Mary Todd Lincoln eran opuestos en todo: en formación, en origen, en temperamento, en gustos, en mentalidad. Se irritaban mutuamente todo el tiempo.

"La voz fuerte y estridente de la Sra. Lincoln", escribió el difunto Albert J. Beveridge, el estudioso de Lincoln más distinguido de esta generación — "la voz fuerte y estridente de la Sra. Lincoln se oía al otro lado de la calle, y sus incesantes arrebatos de ira eran audibles para todos los que vivían cerca de la casa. Con frecuencia su enojo se manifestaba por otros medios".

Para ilustrarlo: el Sr. y la Sra. Lincoln, poco después de casarse, vivieron con la Sra. Jacob Early —una viuda de médico en Springfield que se vio obligada a aceptar pensionistas.

Una mañana, el Sr. y la Sra. Lincoln estaban desayunando cuando Lincoln hizo algo que despertó el temperamento fogoso de su esposa. Qué, nadie lo recuerda ahora. Pero la Sra. Lincoln, enfurecida, le arrojó una taza de café caliente a la cara a su marido. Y lo hizo delante de los otros pensionistas.

Sin decir nada, Lincoln se quedó sentado allí en humillación y silencio mientras la Sra. Early llegó con una toalla mojada y le limpió la cara y la ropa.

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 206 / 230

Los celos de la señora Lincoln eran tan absurdos, tan feroces, tan increíbles, que solo leer sobre algunas de las escenas patéticas y vergonzosas que protagonizaba en público —solo leer sobre ellas setenta y cinco años después— basta para que a uno se le corte la respiración de asombro. Finalmente perdió la razón; y quizá lo más caritativo que se pueda decir de ella es que su carácter probablemente estuvo siempre afectado por una demencia incipiente.

¿Cambiaron en algo a Lincoln todas esas regañinas, esos reproches y esos arrebatos? En cierto sentido, sí. Sin duda cambiaron su actitud hacia ella. Le hicieron lamentar su desafortunado matrimonio y le hicieron evitar su presencia todo lo posible.

En Springfield había once abogados, y no todos podían ganarse la vida allí; así que solían ir a caballo de una capital de condado a otra, siguiendo al juez David Davis mientras este celebraba juicios en distintos lugares. De ese modo, lograban captar clientes en todas las capitales de condado del Octavo Distrito Judicial.

Los demás abogados siempre se las arreglaban para volver a Springfield cada sábado y pasar el fin de semana con sus familias. Pero Lincoln no. Le aterraba ir a casa; y durante tres meses en primavera, y de nuevo durante tres meses en otoño, permanecía fuera, de circuito, y no se acercaba a Springfield.

Mantuvo esta costumbre año tras año. Las condiciones de vida en los hoteles de pueblo solían ser miserables; pero, por miserables que fueran, las prefería a su propio hogar y a las constantes regañinas y a los furibundos arrebatos de la señora Lincoln.

Tales son los resultados que la señora Lincoln, la emperatriz Eugenia y la condesa Tolstói obtuvieron con sus regañinas. No trajeron sino tragedia a sus vidas. Destruyeron todo lo que más apreciaban.

Bessie Hamburger, que ha pasado once años en el Tribunal de Relaciones Domésticas de la ciudad de Nueva York y ha revisado miles de casos de abandono del hogar, dice que una de las principales razones por las que los hombres abandonan su hogar es que sus esposas los regañan. O, como lo expresa el Boston Post: «Muchas esposas han cavado su propia tumba matrimonial con una serie de pequeñas pullas».

JOHNS-MANVILLEBokRobot · Page 207 / 230

Así que, si quieres mantener feliz tu vida hogareña, la regla número uno es: ¡no regañes, no regañes!

AMA Y DEJA VIVIRBokRobot · Page 208 / 230

AMA Y DEJA VIVIR

«Puedo cometer muchas locuras en la vida», dijo Disraeli, «pero nunca tengo la intención de casarme por amor».

Y no lo hizo. Permaneció soltero hasta los treinta y cinco años, y entonces le propuso matrimonio a una viuda rica, una viuda quince años mayor que él; una viuda cuyo cabello estaba blanco tras el paso de cincuenta inviernos. ¿Amor? Oh, no. Ella sabía que él no la amaba. ¡Sabía que se casaba con ella por su dinero! Así que le hizo una sola petición: le pidió que esperara un año para darle la oportunidad de estudiar su carácter. Y al cabo de ese tiempo, se casó con él.

Suena bastante prosaico, bastante mercantil, ¿verdad? Y, sin embargo, paradójicamente, el matrimonio de Disraeli fue uno de los éxitos más deslumbrantes en todos los anales maltrechos y mancillados del matrimonio.

La viuda rica que eligió Disraeli no era ni joven, ni hermosa, ni brillante. Ni mucho menos. Su conversación rebosaba de una exhibición de disparates literarios e históricos que provocaba risas. Por ejemplo, «nunca supo quiénes llegaron primero, si los griegos o los romanos». Su gusto en materia de ropa era extravagante; y su gusto en la decoración de la casa era fantástico. Pero era un genio, un auténtico genio en lo más importante del matrimonio: el arte de manejar a los hombres.

No intentó oponer su intelecto al de Disraeli. Cuando él llegaba a casa aburrido y agotado, tras una tarde de ingeniosos intercambios con duquesas ocurrentes, la charla frívola de Mary Anne le permitía relajarse. El hogar, para su creciente deleite, era un lugar donde podía ponerse cómodamente sus zapatillas mentales y disfrutar del calor de la adoración de Mary Anne. Esas horas que pasaba en casa con su esposa mayor fueron las más felices de su vida. Ella era su compañera, su confidente, su consejera. Cada noche corría a casa desde la Cámara de los Comunes para contarle las noticias del día. Y —esto es importante— fuera lo que fuese lo que él emprendiera, Mary Anne simplemente no creía que pudiera fracasar.

AMA Y DEJA VIVIRBokRobot · Page 209 / 230

Durante treinta años, Mary Anne vivió para Disraeli, y solo para él. Incluso su fortuna la valoraba únicamente porque hacía más fácil la vida de él. A cambio, ella era su heroína. Él se convirtió en conde después de que ella muriera; pero, aun cuando todavía era un plebeyo, convenció a la reina Victoria de que elevara a Mary Anne a la nobleza. Y así, en 1868, fue nombrada vizcondesa de Beaconsfield.

Por muy ridícula o despistada que pudiera parecer en público, él nunca la criticaba; nunca pronunció una sola palabra de reproche; y si alguien se atrevía a burlarse de ella, saltaba en su defensa con feroz lealtad.

Mary Anne no era perfecta, y sin embargo durante tres décadas no se cansó de hablar de su marido, de alabarlo, de admirarlo. ¿Resultado? «Llevamos treinta años casados», dijo Disraeli, «y nunca me ha aburrido». (¡Aunque algunos pensaban que, como Mary Anne no sabía historia, tenía que ser tonta!)

Por su parte, Disraeli nunca ocultó que Mary Anne era lo más importante de su vida. ¿Resultado? «Gracias a su bondad», solía decirles Mary Anne a sus amigos, «mi vida ha sido simplemente una larga escena de felicidad».

Entre ellos tenían una pequeña broma. «¿Sabes?», decía Disraeli, «en cualquier caso, me casé contigo solo por tu dinero». Y Mary Anne, sonriendo, respondía: «Sí, pero si tuvieras que volver a hacerlo, te casarías conmigo por amor, ¿verdad?».

Y él admitía que era cierto.

No, Mary Anne no era perfecta. Pero Disraeli fue lo bastante sabio para dejarla ser ella misma.

Como dijo Henry James: «Lo primero que hay que aprender en el trato con los demás es no inmiscuirse en sus peculiares maneras de ser felices, siempre que esas maneras no pretendan interferir con violencia en las nuestras».

Es lo bastante importante para repetirlo: «Lo primero que hay que aprender en el trato con los demás es no inmiscuirse en sus peculiares maneras de ser felices...».

O, como observó Leland Foster Wood en su libro Growing Together in the Family: «El éxito en el matrimonio es mucho más que cuestión de encontrar a la persona adecuada; también es cuestión de ser la persona adecuada».

AMA Y DEJA VIVIRBokRobot · Page 210 / 230

Así que, si quieres que tu vida en el hogar sea feliz, la regla 2 es: No intentes rehacer a tu pareja.

HAZ ESTO Y ACABARÁS CONSULTANDO LOS HORARIOS DE TREN A RENOBokRobot · Page 211 / 230

HAZ ESTO Y ACABARÁS CONSULTANDO LOS HORARIOS DE TREN A RENO

El rival más amargo de Disraeli en la vida pública fue el gran Gladstone. Estos dos chocaron en todos los temas discutibles del Imperio, pero tenían una cosa en común: la suprema felicidad de sus vidas privadas.

William y Catherine Gladstone vivieron juntos cincuenta y nueve años, casi tres décadas glorificadas por una devoción perdurable. Me gusta imaginar a Gladstone, el más digno de los primeros ministros de Inglaterra, tomando de la mano a su esposa y bailando con ella alrededor de la alfombra del hogar mientras cantaba esta canción: «Un marido zarrapastroso y una esposa alocada, / la lidiaremos y la superaremos en los altibajos de la vida».

Gladstone, un enemigo formidable en público, nunca criticaba en casa. Cuando bajaba a desayunar por la mañana y descubría que el resto de la familia seguía durmiendo, tenía una forma gentil de expresar su reproche. Alzaba la voz y llenaba la casa con un canto misterioso que les recordaba a los demás que el hombre más ocupado de Inglaterra esperaba abajo su desayuno, completamente solo. Diplomático y considerado, se abstenía rigurosamente de criticar en el ámbito doméstico.

Y Catalina la Grande hacía lo mismo a menudo. Catalina gobernó uno de los imperios más grandes que el mundo ha conocido. Sobre millones de sus súbditos ejercía el poder de vida y muerte. Políticamente, fue a menudo una tirana cruel, librando guerras inútiles y condenando a decenas de sus enemigos a morir fusilados. Sin embargo, si el cocinero quemaba la carne, no decía nada. Sonreía y se la comía con una tolerancia que el marido estadounidense promedio haría bien en imitar.

Dorothy Dix, la máxima autoridad de Estados Unidos en las causas de la infelicidad conyugal, declara que más del cincuenta por ciento de todos los matrimonios son un fracaso; y sabe que una de las razones por las que tantos sueños románticos se hacen pedazos contra las rocas de Reno son las críticas: críticas inútiles y desgarradoras.

Así que, si quieres mantener la felicidad en tu vida familiar, recuerda la regla 3: no critiques.

HAZ ESTO Y ACABARÁS CONSULTANDO LOS HORARIOS DE TREN A RENOBokRobot · Page 212 / 230

Y si te tienta criticar a los niños... imaginas que voy a decir que no lo hagas. Pero no es así. Solo voy a decir que, antes de criticarlos, leas uno de los clásicos del periodismo estadounidense: «Papá se olvida». Apareció originalmente como editorial en el People's Home Journal. Lo reproducimos aquí con el permiso del autor, tal como se condensó en el Reader's Digest: «Papá se olvida» es una de esas pequeñas piezas que, escritas de un tirón en un momento de sincero sentimiento, encuentran tal eco en tantos lectores que se convierten en una reedición favorita de todos los tiempos. Desde su primera aparición, hace unos quince años, «Papá se olvida» se ha reproducido, escribe el autor, W. Livingston Larned, «en cientos de revistas y publicaciones internas de empresas, y en periódicos de todo el país. Se ha reimpreso casi con la misma amplitud en muchos idiomas extranjeros.

He dado permiso personal a miles de personas que deseaban leerlo desde escuelas, iglesias y tribunas de conferencias. Ha estado "en el aire" en innumerables ocasiones y programas. Curiosamente, lo han usado revistas universitarias y revistas de secundaria. A veces una pequeña pieza parece, misteriosamente, "encajar". Esta, sin duda, lo hizo».

Papá se olvida, de W. Livingston Larned. Escucha, hijo; te digo esto mientras duermes, con una manita apretada bajo la mejilla y los rizos rubios pegajosos y húmedos sobre tu frente sudorosa. Me he colado en tu habitación a solas. Hace solo unos minutos, mientras estaba sentado en la biblioteca leyendo el periódico, me invadió una oleada de remordimiento asfixiante. Con culpa, me acerqué a tu cama.

Esto es lo que estaba pensando, hijo: había sido duro contigo. Te regañé mientras te vestías para ir al colegio porque solo te diste un toquecito en la cara con la toalla. Te eché la bronca por no limpiarte los zapatos. Te grité con enfado cuando tiraste algunas de tus cosas al suelo.

HAZ ESTO Y ACABARÁS CONSULTANDO LOS HORARIOS DE TREN A RENOBokRobot · Page 213 / 230

En el desayuno también te encontré faltas. Derramaste cosas. Engulliste la comida. Pusiste los codos sobre la mesa. Untaste la mantequilla demasiado gruesa en el pan. Y cuando te fuiste a jugar y yo me dirigía al tren, te giraste, me saludaste con la mano y gritaste: «¡Adiós, papá!», y yo fruncí el ceño y respondí: «¡Endereza los hombros!».

Luego todo volvió a empezar a última hora de la tarde. Mientras subía por el camino te divisé, de rodillas, jugando a las canicas. Tenías agujeros en las medias. Te humillé delante de tus amigos haciéndote caminar delante de mí hasta casa. Las medias eran caras, ¡y si tuvieras que comprarlas tú, tendrías más cuidado! ¡Imagínate eso, hijo, viniendo de un padre!

¿Te acuerdas, más tarde, cuando yo estaba leyendo en la biblioteca, de cómo entraste tímidamente, con una especie de mirada herida en los ojos? Cuando levanté la vista por encima del periódico, impaciente por la interrupción, te quedaste dudando en la puerta. «¿Qué es lo que quieres?», te espeté.

No dijiste nada, sino que cruzaste de un solo salto impetuoso, me echaste los brazos al cuello y me besaste, y tus bracitos se apretaron con un cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón y que ni siquiera el abandono podía marchitar. Y luego te fuiste, correteando escaleras arriba.

Bueno, hijo, fue poco después cuando el periódico se me resbaló de las manos y me invadió un miedo terrible y nausea. ¿Qué ha estado haciendo la costumbre conmigo? La costumbre de encontrar defectos, de reprender: esa fue mi recompensa por ser un niño. No es que no te quisiera; es que esperaba demasiado de la juventud. Era medirte con la vara de mis propios años.

Y había tantas cosas buenas, finas y verdaderas en tu carácter. Tu corazoncito era tan grande como el amanecer mismo sobre las colinas anchas. Eso lo demostró tu impulso espontáneo de entrar corriendo y darme un beso de buenas noches. Nada más importa esta noche, hijo. He venido a tu cama en la oscuridad, y me he arrodillado allí, ¡avergonzado!

HAZ ESTO Y ACABARÁS CONSULTANDO LOS HORARIOS DE TREN A RENOBokRobot · Page 214 / 230

Es una expiación débil; sé que no entenderías estas cosas si te las dijera en tus horas de vigilia. Pero ¡mañana seré un verdadero papá! Seré tu compañero, y sufriré cuando tú sufras, y reiré cuando tú rías. Me morderé la lengua cuando lleguen palabras impacientes. Seguiré diciendo como si fuera un ritual: «¡No es más que un niño, un niñito!».

Me temo que te he visualizado como un hombre. Sin embargo, al verte ahora, hijo, acurrucado y cansado en tu cuna, veo que sigues siendo un bebé. Ayer estabas en brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He exigido demasiado, demasiado.

UNA MANERA RÁPIDA DE HACER FELIZ A TODO EL MUNDOBokRobot · Page 215 / 230

UNA MANERA RÁPIDA DE HACER FELIZ A TODO EL MUNDO

«La mayoría de los hombres, cuando buscan esposa», dice Paul Popenoe, director del Instituto de Relaciones Familiares de Los Ángeles, «no buscan a una ejecutiva, sino a alguien con atractivo, dispuesta a halagar su vanidad y a hacerles sentir superiores. Por eso puede que a la mujer que dirige la oficina la inviten a almorzar, una vez. Pero es muy posible que ella suelte los recalentados rescoldos de sus cursos universitarios sobre “las corrientes principales de la filosofía contemporánea”, y hasta puede que insista en pagar su propia cuenta. Resultado: a partir de entonces almuerza sola.

»En cambio, la mecanógrafa que no fue a la universidad, cuando la invitan a almorzar, clava una mirada incandescente en su acompañante y le dice con anhelo: “Ahora cuénteme más cosas de usted”. Resultado: él les cuenta a los otros tipos que “no es una belleza despampanante, pero nunca he conocido a alguien que converse mejor”.

Los hombres deberían expresar su aprecio por el esfuerzo de una mujer para verse bien y vestirse de forma favorecedora. Todos los hombres olvidan, si es que alguna vez se han dado cuenta, hasta qué punto les interesa a las mujeres la ropa. Por ejemplo, si un hombre y una mujer se encuentran en la calle con otro hombre y otra mujer, la mujer rara vez mira al otro hombre; por lo general, mira para ver qué tan bien va vestida la otra mujer.

Mi abuela murió hace unos años a los noventa y ocho. Poco antes de su muerte, le mostramos una fotografía suya que se habían tomado un tercio de siglo antes. Sus ojos ya fallidos no veían muy bien la imagen, y la única pregunta que hizo fue: “¿Qué vestido llevaba?”. ¡Imagínense! Una anciana en su último diciembre, postrada en cama, agotada por la edad mientras yacía bajo la sombra del siglo de vida, con la memoria desvaneciéndose tan rápido que ya no era capaz de reconocer ni siquiera a sus propias hijas, ¡y aun así le interesaba saber qué vestido había llevado un tercio de siglo atrás! Yo estaba junto a su lecho cuando hizo esa pregunta. Me dejó una impresión que nunca se borrará.

UNA MANERA RÁPIDA DE HACER FELIZ A TODO EL MUNDOBokRobot · Page 216 / 230

Los hombres que leen estas líneas no recuerdan qué trajes o camisas llevaban hace cinco años, y no tienen el menor deseo de recordarlo. Pero las mujeres son distintas, y los hombres estadounidenses deberíamos reconocerlo. A los muchachos franceses de clase alta se les educa para expresar su admiración por el vestido y el sombrero de una mujer, no solo una vez sino muchas a lo largo de una noche. ¡Y cincuenta millones de franceses no pueden estar equivocados!

Tengo entre mis recortes una historia que sé que nunca ocurrió, pero que ilustra una verdad, así que la repetiré: según este absurdo relato, una mujer de campo, al final de un día agotador de trabajo, les puso delante a sus hombres un montón de heno. Y cuando ellos, indignados, le preguntaron si se había vuelto loca, ella respondió: «Ah, ¿cómo iba a saber que lo notarían? Llevo los últimos veinte años cocinando para ustedes, hombres, y en todo ese tiempo no he oído ni una palabra que me hiciera saber que no estaban comiendo solo heno».

Los aristócratas consentidos de Moscú y San Petersburgo solían tener mejores modales; en la Rusia de los zares, era costumbre de las clases altas, cuando habían disfrutado de una buena cena, insistir en que se hiciera pasar a la cocinera al comedor para recibir sus felicitaciones.

¿Por qué no mostrarle a tu esposa la misma consideración? La próxima vez que el pollo frito quede en su punto, díselo. Hazle saber que valoras el hecho de no estar comiendo solo hierba. O, como solía decir Texas Guinan: «Que le den un buen aplauso a la chica».

Y ya que estás en eso, no tengas miedo de hacerle saber lo importante que es para tu felicidad. Disraeli fue el estadista más grande que Inglaterra haya producido jamás; sin embargo, como hemos visto, no se avergonzaba de que el mundo supiera cuánto le «debía a su mujercita».

Justo el otro día, hojeando una revista, me topé con esto. Es de una entrevista con Eddie Cantor.

UNA MANERA RÁPIDA DE HACER FELIZ A TODO EL MUNDOBokRobot · Page 217 / 230

«Le debo más a mi esposa», dice Eddie Cantor, «que a cualquier otra persona en el mundo. Fue mi mejor amiga cuando era niño; me ayudó a enderezar mi camino. Y después de que nos casamos, ahorró cada dólar, lo invirtió y lo volvió a invertir. Me construyó una fortuna. Tenemos cinco hijos maravillosos. Y siempre me ha hecho un hogar maravilloso. Si he llegado a algún sitio, el mérito es suyo».

Allá en Hollywood, donde el matrimonio es un riesgo por el que ni siquiera Lloyd's de Londres apostaría, uno de los pocos matrimonios notablemente felices es el de los Baxter Warner. La señora Baxter, antes Winifred Bryson, abandonó una brillante carrera teatral cuando se casó. Sin embargo, su sacrificio nunca ha empañado su felicidad. «Echaba de menos el aplauso del éxito en el escenario», dice Warner Baxter, «pero he procurado que sea plenamente consciente de mi aplauso. Si una mujer ha de encontrar la felicidad en su marido, ha de encontrarla en su aprecio y su devoción. Si ese aprecio y esa devoción son reales, ahí está también la respuesta a la felicidad de él».

Ahí lo tienes.

Así que, si quieres mantener feliz tu vida en el hogar, una de las reglas más importantes es la Regla 4: Brinda un aprecio sincero.

SIGNIFICAN TANTO PARA UNA MUJERBokRobot · Page 218 / 230

SIGNIFICAN TANTO PARA UNA MUJER

Desde tiempos inmemoriales, las flores se han considerado el lenguaje del amor. No cuestan mucho, sobre todo en temporada, y a menudo se venden en las esquinas de las calles. Sin embargo, teniendo en cuenta la rareza con la que el marido promedio lleva a casa un ramo de narcisos, uno podría suponer que son tan caros como las orquídeas y tan difíciles de conseguir como la edelweiss que florece en los acantilados barridos por las nubes de los Alpes.

¿Por qué esperar a que tu esposa vaya al hospital para darle unas flores? ¿Por qué no llevarle unas rosas mañana por la noche? Te gusta experimentar. Inténtalo. Mira qué pasa.

George M. Cohan, por ocupado que estuviera en Broadway, solía llamar a su madre dos veces al día hasta el momento de su muerte. ¿Crees que cada vez tenía noticias sorprendentes para ella? No, el significado de las pequeñas cosas es este: demuestran el cariñoso aprecio de un hombre por la mujer que ama.

Las pequeñas cosas son importantes. Toda mujer lo sabe. Por ejemplo, ¿qué significa para un hombre su cumpleaños? Principalmente la excusa para una celebración. Pero ¡que una mujer olvide el cumpleaños de su marido y nunca dejará de oír hablar de ello!

Emily Post, la gran autoridad en convenciones sociales, dice que ocho décimas partes de todas las desavenencias domésticas que ha observado podrían evitarse prestando un poco de atención a las pequeñas cortesías cotidianas.

Puede que los padres y las madres esperen ser amados, pero pocos de nosotros nos damos cuenta de que para ser interesante hay que estar interesado. Así que si quieres ser un buen conversador, sé un oyente atento. Para ser interesante, interésate. Haz preguntas que a los demás les guste responder. Anímalos a hablar de sí mismos y de sus logros.

Recuerda que las personas con las que hablas están cien veces más interesadas en sí mismas y en sus deseos y problemas que en ti y en los tuyos. A una persona el dolor de muelas le importa más que una hambruna en China que mate a un millón de personas. Un forúnculo en el cuello le interesa a uno más que cuarenta terremotos en África.

Piensa en eso la próxima vez que inicies una conversación.

SIGNIFICAN TANTO PARA UNA MUJERBokRobot · Page 219 / 230

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite y se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: Nunca escuches a nadie por mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: irrúmpela y córtala.

¿O crees que esas personas no solo son unos pesados sino también completamente desconsideradas? Sí, tienes razón.

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite y se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: Nunca escuches a nadie por mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: irrúmpela y córtala. ¿O crees que esas personas no solo son unos pesados sino también completamente desconsideradas? Sí, tienes razón.

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

Así que si quieres ser un buen conversador, sé un oyente atento. Para ser interesante, interésate. Haz preguntas que a los demás les guste responder. Anímalos a hablar de sí mismos y de sus logros. Recuerda que las personas con las que hablas están cien veces más interesadas en sí mismas, en sus deseos y en sus problemas que en ti y en los tuyos. A una persona un dolor de muelas le importa más que una hambruna en China que mata a un millón de personas. Un forúnculo en el cuello le interesa a uno más que cuarenta terremotos en África. Piensa en eso la próxima vez que inicies una conversación.

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite y se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: no escuches nunca a nadie durante mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: entra de lleno y interrúmpela. ¿O crees que esas personas no son solo unos pesados sino también totalmente desconsideradas? Sí, tienes razón.

SIGNIFICAN TANTO PARA UNA MUJERBokRobot · Page 220 / 230

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite y se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: no escuches nunca a nadie durante mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: entra de lleno y interrúmpela. ¿O crees que esas personas no son solo unos pesados sino también totalmente desconsideradas? Sí, tienes razón.

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

Así que, si quieres ser un buen conversador, sé un oyente atento. Para resultar interesante, interésate. Haz preguntas que a los demás les guste responder. Anímalos a hablar de sí mismos y de sus logros. Recuerda que las personas con las que hablas están cien veces más interesadas en sí mismas, en sus deseos y en sus problemas que en ti y en los tuyos. A una persona le importa más su propio dolor de muelas que una hambruna en China que mata a un millón de personas. Un forúnculo en el cuello le interesa a uno más que cuarenta terremotos en África. Piensa en eso la próxima vez que inicies una conversación.

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite, se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: no escuches nunca a nadie durante mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: métete directamente y interrúmpela. ¿O crees que esas personas no solo son unos pesados, sino también unos completos desconsiderados? Sí, tienes razón.

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

SIGNIFICAN TANTO PARA UNA MUJERBokRobot · Page 221 / 230

Si quieres saber cómo hacer que la gente te evite, se ría de ti a tus espaldas e incluso te desprecie, aquí tienes la receta: no escuches nunca a nadie durante mucho tiempo. Habla incesantemente de ti mismo. Si se te ocurre una idea mientras la otra persona está hablando, no esperes a que termine: métete directamente y interrúmpela. ¿O crees que esas personas no solo son unos pesados, sino también unos completos desconsiderados? Sí, tienes razón.

Y lo triste es que quienes cometen este error suelen ser, por lo demás, inteligentes y capaces. Por eso el hábito es tan difícil de romper.

Así que, si quieres ser un buen conversador, sé un oyente atento. Para resultar interesante, interésate. Haz preguntas que a los demás les guste responder. Anímalos a hablar de sí mismos y de sus logros. Recuerda que las personas con las que hablas están cien veces más interesadas en sí mismas, en sus deseos y en sus problemas que en ti y en los tuyos. A una persona le importa más su propio dolor de muelas que una hambruna en China que mata a un millón de personas. Un forúnculo en el cuello le interesa a uno más que cuarenta terremotos en África. Piensa en eso la próxima vez que inicies una conversación.

SI QUIERES SER FELIZ, NO DESCUIDES ESTOBokRobot · Page 222 / 230

SI QUIERES SER FELIZ, NO DESCUIDES ESTO

Walter Damrosch se casó con la hija de James G. Blaine, uno de los más grandes oradores de Estados Unidos y en su momento candidato a la presidencia. Desde que se conocieron hace muchos años en la casa de Andrew Carnegie en Escocia, los Damrosch han llevado una vida notablemente feliz.

¿El secreto?

«Después del cuidado al elegir pareja», dice la señora Damrosch, «yo pondría la cortesía después del matrimonio. ¡Si las jóvenes esposas fueran tan corteses con sus maridos como con los desconocidos! Cualquier hombre sale huyendo de una lengua viperina».

La falta de educación es el cáncer que devora el amor. Todo el mundo lo sabe, y sin embargo es bien sabido que somos más educados con los desconocidos que con nuestros propios familiares.

Jamás se nos ocurriría interrumpir a un desconocido para decirle: «¡Por Dios, no irás a contar otra vez esa vieja historia!». Jamás se nos ocurriría abrir la correspondencia de nuestros amigos sin permiso ni hurgar en sus secretos personales. Y solo con los miembros de nuestra propia familia, los más cercanos y queridos, nos atrevemos a insultarlos por sus faltas más triviales.

Citando de nuevo a Dorothy Dix: «Es algo asombroso pero cierto que prácticamente las únicas personas que alguna vez nos dicen cosas mezquinas, insultantes y hirientes son las de nuestra propia casa».

«La cortesía», dice Henry Clay Risner, «es esa cualidad del corazón que pasa por alto la puerta rota y llama la atención sobre las flores del jardín que hay más allá de la puerta».

La cortesía es para el matrimonio tan importante como el aceite para el motor.

Oliver Wendell Holmes, el querido «Autócrata de la mesa del desayuno», era cualquier cosa menos un autócrata en su propia casa. De hecho, llevaba tan lejos su consideración que, cuando se sentía melancólico y deprimido, procuraba ocultar su desánimo al resto de la familia. Le resultaba bastante duro tener que soportarlas él mismo, dijo, como para además imponérselas a los demás.

SI QUIERES SER FELIZ, NO DESCUIDES ESTOBokRobot · Page 223 / 230

Eso es lo que hizo Oliver Wendell Holmes. Pero ¿y el mortal medio? Las cosas salen mal en la oficina, pierde una venta o el jefe lo llama al orden, le da un dolor de cabeza atroz o pierde el tren de las cinco y cuarto, y apenas puede esperar a llegar a casa... para descargarlo con la familia.

En Holanda, uno deja los zapatos fuera, en el umbral, antes de entrar en casa. Por el Señor Harry, podríamos aprender una lección de los holandeses y desprendernos de nuestras penas cotidianas antes de entrar en nuestros hogares.

William James escribió una vez un ensayo titulado "Sobre cierta ceguera en los seres humanos". Valdría la pena hacer un viaje especial a la biblioteca más cercana para conseguir ese ensayo y leerlo. "Ahora bien, la ceguera en los seres humanos de la que tratará este discurso", escribió, "es la ceguera con la que todos estamos afligidos respecto a los sentimientos de criaturas y personas diferentes de nosotros mismos".

"La ceguera con la que todos estamos afligidos". Muchos hombres que ni soñarían con hablar con brusquedad a un cliente, o incluso a sus socios de negocio, no dudan en ladrarle a sus esposas. Sin embargo, para su felicidad personal, el matrimonio es mucho más importante para ellos, mucho más vital, que los negocios.

El hombre medio que está felizmente casado es mucho más feliz que el genio que vive en soledad. Turguénev, el gran novelista ruso, fue aclamado en todo el mundo civilizado. Sin embargo, dijo: "Renunciaría a todo mi genio, y a todos mis libros, si hubiera tan solo alguna mujer, en algún lugar, a quien le importara si llegaba o no tarde a cenar a casa".

Después de todo, ¿qué probabilidades hay de ser feliz en el matrimonio? Dorothy Dix, como ya hemos dicho, cree que más de la mitad son fracasos; pero el doctor Paul Popenoe opina lo contrario. Dice: «Un hombre tiene más probabilidades de tener éxito en el matrimonio que en cualquier otra empresa en la que se embarquen. De todos los hombres que se meten en el negocio de las tiendas de comestibles, el 70 por ciento fracasa. De los hombres y mujeres que entran en el matrimonio, el 70 por ciento tiene éxito».

SI QUIERES SER FELIZ, NO DESCUIDES ESTOBokRobot · Page 224 / 230

Dorothy Dix resume todo el asunto así: «Comparado con el matrimonio», dice, «nacer es un mero episodio en nuestra carrera, y morir, un incidente trivial.

»Ninguna mujer puede entender jamás por qué un hombre no hace el mismo esfuerzo para que su hogar sea una empresa próspera que el que hace para que su negocio o su profesión sean un éxito.

»Pero, aunque tener una esposa contenta y un hogar pacífico y feliz significa más para un hombre que ganar un millón de dólares, ni uno de cada cien hombres dedica un pensamiento verdaderamente serio ni hace un esfuerzo honesto por que su matrimonio sea un éxito. Deja lo más importante de su vida a la suerte, y gana o pierde según si la fortuna está de su lado o no. Las mujeres nunca podrán entender por qué sus maridos se niegan a tratarlas con diplomacia, cuando les saldría rentable usar el guante de terciopelo en lugar del método de la mano dura.

»Todo hombre sabe que puede engatusar a su mujer para que haga cualquier cosa, y para que se quede sin cualquier cosa. Sabe que si le suelta un par de cumplidos baratos sobre lo magnífica administradora que es y lo mucho que le ayuda, ella apretará hasta el último centavo. Todo hombre sabe que si le dice a su esposa lo hermosa y encantadora que se ve con el vestido del año pasado, ella no lo cambiaría por la última importación de París. Todo hombre sabe que puede besar los ojos de su esposa hasta dejarla ciega como un murciélago, y que solo tiene que darle un beso cálido en los labios para dejarla muda como una ostra.

"Y toda esposa sabe que su marido sabe estas cosas sobre ella, porque ella le ha proporcionado un diagrama completo de cómo manejarla. Y nunca sabe si estar enojada con él o asqueada de él, porque él preferiría pelear con ella y pagar el precio comiendo comidas malas, y que su dinero se desperdicie, y comprarle vestidos nuevos y limusinas y perlas, antes que tomarse la molestia de halagarla un poco y tratarla como ella está suplicando que la traten."

Así que, SI QUIERES MANTENER FELIZ TU VIDA EN EL HOGAR, la Regla 6 es: Sé cortés.

Capítulo SieteBokRobot · Page 225 / 230

Capítulo Siete

No seas un "analfabeto del matrimonio" La doctora Katharine Bement Davis, secretaria general del Bureau of Social Hygiene, consiguió una vez que mil mujeres casadas respondieran con total franqueza a una serie de preguntas íntimas. El resultado fue impactante: un testimonio increíblemente impactante sobre la infelicidad sexual del adulto estadounidense medio. Tras leer las respuestas que recibió de estas mil mujeres casadas, la doctora Davis publicó sin dudarlo su convicción de que una de las principales causas del divorcio en este país es el desajuste físico en la pareja.

El estudio del doctor G. V. Hamilton confirma esta conclusión. El doctor Hamilton dedicó cuatro años a estudiar los matrimonios de cien hombres y cien mujeres. Hizo a estos hombres y mujeres, individualmente, algo así como cuatrocientas preguntas sobre su vida conyugal, y analizó sus problemas a fondo, tanto que toda la investigación llevó cuatro años. Este trabajo se consideró tan importante desde el punto de vista sociológico que fue financiado por un grupo de destacados filántropos. Puedes leer los resultados del experimento en What's Wrong with Marriage?, de George G. V. Hamilton y Kenneth Macgowan.

Bueno, ¿qué es lo que va mal en el matrimonio? "Haría falta un psiquiatra muy prejuicioso y muy imprudente", dice el doctor Hamilton, "para afirmar que la mayoría de las fricciones conyugales no tienen su origen en un desajuste sexual. En cualquier caso, las fricciones que surgen de otras dificultades se pasarían por alto en muchísimos casos si la relación sexual en sí fuera satisfactoria".

El doctor Paul Popenoe, como director del Institute of Family Relations de Los Ángeles, ha examinado miles de matrimonios y es una de las máximas autoridades de Estados Unidos en materia de vida familiar. Según el doctor Popenoe, el fracaso matrimonial suele deberse a cuatro causas. Las enumera en este orden: 1. Desajuste sexual. 2. Diferencia de opinión sobre cómo pasar el tiempo libre. 3. Dificultades económicas. 4. Anomalías mentales, físicas o emocionales.

Fíjate en que el sexo aparece en primer lugar; y en que, por extraño que parezca, los problemas económicos solo ocupan el tercer puesto de la lista.

Capítulo SieteBokRobot · Page 226 / 230

Todos los expertos en divorcio coinciden en la absoluta necesidad de la compatibilidad sexual. Por ejemplo, hace unos años el juez Hoffman, del Tribunal de Relaciones Familiares de Cincinnati —un hombre que ha escuchado miles de tragedias conyugales—, declaró: «Nueve de cada diez divorcios se deben a problemas sexuales».

«El sexo», afirma el famoso psicólogo John B. Watson, «es reconocidamente el asunto más importante de la vida. Es reconocidamente lo que más naufragios causa en la felicidad de hombres y mujeres».

Y he oído a varios médicos en ejercicio decir prácticamente lo mismo en conferencias ante mis propias clases. ¿No es lamentable, entonces, que en el siglo XX, con todos nuestros libros y toda nuestra educación, haya matrimonios destruidos y vidas arruinadas por la ignorancia acerca del instinto más primario y natural?

El reverendo Oliver M. Butterfield, tras dieciocho años como ministro metodista, dejó su púlpito para dirigir el Servicio de Orientación Familiar de la ciudad de Nueva York, y probablemente ha casado a tantos jóvenes como cualquier hombre vivo. Dice: «Al principio de mi experiencia como ministro descubrí que, a pesar del romanticismo y de las buenas intenciones, muchas parejas que llegan al altar del matrimonio son analfabetas conyugales».

¡Analfabetas conyugales!

Y continúa: «Si se tiene en cuenta que dejamos en gran medida al azar la adaptación tan difícil que exige el matrimonio, lo asombroso es que nuestra tasa de divorcios sea solo del 16 por ciento. Un número espantoso de maridos y esposas no están realmente casados, sino simplemente sin divorciar: viven en una especie de purgatorio».

«Los matrimonios felices», dice el Dr. Butterfield, «rara vez son producto del azar: son arquitectónicos, en el sentido de que se planifican con inteligencia y deliberación».

Para ayudar en esta planificación, el Dr. Butterfield lleva años insistiendo en que toda pareja que él case debe hablar con franqueza con él sobre sus planes de futuro. Y fue a raíz de estas conversaciones cuando llegó a la conclusión de que muchas de esas partes contratantes eran "analfabetas matrimoniales".

Capítulo SieteBokRobot · Page 227 / 230

"El sexo", dice el Dr. Butterfield, "no es más que una de las muchas satisfacciones de la vida matrimonial, pero a menos que esta relación funcione bien, nada más puede funcionar bien".

Pero ¿cómo hacerlo bien?

"La reticencia sentimental" —sigo citando al Dr. Butterfield— "debe ser sustituida por la capacidad de hablar con objetividad y distanciamiento sobre las actitudes y las prácticas de la vida matrimonial. No hay mejor manera de adquirir esta capacidad que mediante un libro de sólido conocimiento y buen gusto. Tengo siempre a mano varios de estos libros, además de una provisión de mi propio folleto, Matrimonio y armonía sexual."

"De todos los libros disponibles, los tres que me parecen más adecuados para el público general son: La técnica sexual en el matrimonio, de Isabel E. Hutton; El aspecto sexual del matrimonio, de Max Exner; y El factor sexual en el matrimonio, de Helena Wright."

Así que la séptima regla de "Cómo hacer más feliz tu vida en el hogar" es: lee un buen libro sobre el aspecto sexual del matrimonio.

¿Aprender sobre sexo con libros? ¿Y por qué no? Hace unos años, la Universidad de Columbia, junto con la Asociación Estadounidense de Higiene Social, invitó a destacados educadores a venir a debatir los problemas sexuales y matrimoniales de los estudiantes universitarios. En esa conferencia, el Dr. Paul Popenoe dijo: "El divorcio va en descenso. Y una de las razones de que vaya en descenso es que la gente lee más de los libros reconocidos sobre sexo y matrimonio".

Capítulo SieteBokRobot · Page 228 / 230

Por eso siento sinceramente que no tengo derecho a completar un capítulo sobre «Cómo hacer más feliz la vida en el hogar» sin recomendar una lista de libros que aborden con franqueza y de manera científica este trágico problema. El matrimonio ideal, de Theodor Hendrik Van de Velde, médico. Médicos destacados lo recomiendan como una obra sobresaliente sobre el matrimonio y las relaciones sexuales. Random House, 20 East 57th Street, Nueva York. 7,50 dólares. El lado sexual de la vida, de Mary Ware Dennett. Una explicación para los jóvenes. Publicado por la autora, 24-30 34th Street, Long Island City, Nueva York. 0,25 dólares. El lado sexual del matrimonio, de M. J. Exner, médico. Una presentación sólida y mesurada de los problemas sexuales del matrimonio. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, Nueva York. 2,00 dólares. Pocket Books, Inc., 630 Fifth Avenue, Nueva York.

0,25 dólares. Preparación para el matrimonio, de Kenneth Walker, médico. Una exposición lúcida de los problemas conyugales. W. W. Norton & Co., Inc., 70 Fifth Avenue, Nueva York. 2,00 dólares. El amor conyugal, de Marie C. Stopes. Un análisis franco de las relaciones conyugales. G. P. Putnam & Sons, 2 West 45th Street, Nueva York. 1,50 dólares. El sexo en el matrimonio, de Ernest R. y Gladys H. Groves. Un libro informativo y completo. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, Nueva York. 2,00 dólares. Preparación para el matrimonio, de Ernest R. Groves. Emerson Books, Inc., 251 West 19th Street, Nueva York. 1,50 dólares. La mujer casada, de Robert A. Ross, médico, y Gladys H. Groves. Una guía práctica para un matrimonio feliz. Tower Books, World Publishing Company, 14 West 49th Street, Nueva York. 0,39 dólares.

En resumen

SIETE REGLAS PARA HACER MÁS FELIZ LA VIDA EN EL HOGARBokRobot · Page 229 / 230

SIETE REGLAS PARA HACER MÁS FELIZ LA VIDA EN EL HOGAR

Regla 1: No fastidies.

Regla 2: No intentes cambiar a tu pareja.

Regla 3: No critiques.

Regla 4: Ofrece aprecio sincero.

Regla 5: Presta pequeñas atenciones.

Regla 6: Sé cortés.

Regla 7: Lee un buen libro sobre el lado sexual del matrimonio.

En su número de junio de 1933, American Magazine publicó un artículo de Emmet Crozier, «Por qué fracasan los matrimonios». A continuación se reproduce un cuestionario de ese artículo. Quizá le valga la pena responder a estas preguntas, otorgándose diez puntos por cada una que pueda contestar afirmativamente.

Para los maridos 1. ¿Sigue «cortejando» a su esposa con algún regalo ocasional de flores, con recuerdos de su cumpleaños y de su aniversario de boda, o con alguna atención inesperada, alguna ternura imprevista? 2. ¿Tiene cuidado de no criticarla nunca delante de otros? 3. ¿Le da dinero para que lo gaste enteramente como ella quiera, por encima de los gastos del hogar? 4. ¿Se esfuerza por comprender sus cambiantes estados de ánimo femeninos y por ayudarla en sus períodos de fatiga, nervios e irritabilidad? 5. ¿Compartes al menos la mitad de tus horas de ocio con tu esposa? 6. ¿Te abstienes con tacto de comparar la cocina o las labores del hogar de tu esposa con las de tu madre o con las de la esposa de Bill Jones, salvo para destacar las virtudes de ella? 7. ¿Te interesas de verdad por su vida intelectual, sus clubes y asociaciones, los libros que lee y sus opiniones sobre los problemas cívicos?

8. ¿Puedes dejar que baile y reciba atenciones amistosas de otros hombres sin hacer comentarios celosos? 9. ¿Estás atento a las oportunidades de elogiarla y expresarle tu admiración? 10. ¿Le das las gracias por las pequeñas cosas que hace por ti, como coserte un botón, remendarte los calcetines o llevar tu ropa a la tintorería?

SIETE REGLAS PARA HACER MÁS FELIZ LA VIDA EN EL HOGARBokRobot · Page 230 / 230

Para las esposas 1. ¿Le das a tu marido total libertad en sus asuntos profesionales y te abstienes de criticar a sus socios, su elección de secretaria o el horario que lleva? 2. ¿Haces todo lo posible por que tu hogar sea interesante y atractivo? 3. ¿Varias el menú familiar para que nunca sepa muy bien qué esperar cuando se sienta a la mesa? 4. ¿Tienes un conocimiento inteligente del negocio de tu marido que te permita hablar de él con él de forma útil? 5. ¿Afrentas con valentía y buen ánimo los reveses económicos, sin criticar a tu marido por sus errores ni compararlo desfavorablemente con hombres más exitosos? 6. ¿Haces un esfuerzo especial por llevarte de forma amable con su madre y sus demás familiares? 7. ¿Te vistes teniendo en cuenta los gustos y disgustos de tu marido en cuanto a color y estilo? 8. ¿Cedes en las pequeñas diferencias de opinión en aras de la armonía?

9. ¿Te esfuerzas por aprender los juegos que le gustan a tu marido, para poder compartir sus ratos de ocio? 10. ¿Sigues la actualidad del día, los libros nuevos y las ideas nuevas para poder mantener el interés intelectual de tu marido?

BokRobot

BokRobot

BokRobot brings together books and fairy tales to read and explore. Discover a growing collection, or create books and fairy tales of your own.

Más libros que quizá te gusten

Dramatic WorksHenrik IbsenMyths and Legends of Ancient Greece and RomeE. M. BerensThe mystery of the Blue TrainAgatha ChristieSense and SensibilityJane AustenMyths & Legends of JapanF. Hadland (Frederick Hadland) DavisThe Origin of Species by Means of Natural SelectionCharles Darwin